功過蘇偉銘

2008年6月2日，一汽大眾開會(huì)決定，新加坡人蘇偉銘不再擔(dān)任一汽大眾副總經(jīng)理兼銷售公司總經(jīng)理，由一汽集團(tuán)第九研究院院長胡詠接任該職務(wù)。

蘇偉銘的卸任，在業(yè)內(nèi)外掀起軒然大波。作為國內(nèi)整車企業(yè)中唯一一個(gè)中方股比占60%的合資企業(yè)，一汽大眾在中國汽車工業(yè)的地位不言自明。于是，蘇偉銘和他所進(jìn)行的一汽大眾營銷變革再次被推到輿論的風(fēng)口浪尖。

蘇偉銘兩年多的變革到底給一汽大眾帶來了什么？蘇偉銘的離開是一汽與大眾之間的股東博弈，還是內(nèi)部的人事斗爭，抑或是蘇個(gè)人的咎由自取？通過多方采訪，我們?cè)噲D找出蘇偉銘背后的一些事實(shí)以及被這些事實(shí)所掩蓋的隱性邏輯……

空降于危難之際

蘇偉銘，在中國的汽車江湖應(yīng)該是位很特殊的人物。

1966年，蘇出生于新加坡，在美國系統(tǒng)地接受了經(jīng)濟(jì)管理教育后涉足金融業(yè)。在加入大眾中國之前，蘇偉銘是戴姆勒——克萊斯勒(中國)投資有限公司副總裁，期間他曾憑借一系列摧毀性的變革，讓連續(xù)幾年虧損的北京吉普實(shí)現(xiàn)盈利。蘇偉銘鋒芒初露。

2005年3月蘇偉銘空降大眾中國，任大眾中國副總裁。此時(shí)這家汽車巨頭正因營銷滯后、車型單調(diào)以及日系車崛起等原因，出現(xiàn)了近20年來在中國市場上的首次虧損，集團(tuán)上下喧囂一片。

危難之際，一汽集團(tuán)總經(jīng)理竺延風(fēng)認(rèn)為，只有借用“外腦”，引入全新的營銷理念與管理模式對(duì)一汽大眾進(jìn)行徹底變革，才能走出困境。也是在這個(gè)時(shí)候，合作伙伴“大眾中國”向竺延風(fēng)推薦了蘇偉銘。

在竺延風(fēng)的力排眾議之下，蘇偉銘被委以一汽大眾銷售公司總經(jīng)理的重任，希望他能以“救火隊(duì)長”身份重振大眾汽車。也是從這時(shí)起，這位剛剛40歲的新加坡人同時(shí)受雇于大眾中國和一汽大眾。

蘇偉銘長相儒雅，一副無框眼鏡，三七分的短發(fā)被發(fā)蠟穩(wěn)穩(wěn)定型。然而，常年海外求學(xué)、工作的經(jīng)歷，使這位新加坡人形成了與外表截然相反的管理風(fēng)格，骨子里充滿著強(qiáng)硬、我行我素、崇尚破壞性創(chuàng)新的基因。在向銷售人員灌輸營銷理念的時(shí)候，蘇愛用“半土半洋”的語言和思維與團(tuán)隊(duì)交流，“只要我想做，沒有趟不過的河。”他的這句座右銘也給部下留下了深刻印象。

有人說，強(qiáng)勢、果斷、崇尚流程、堅(jiān)信數(shù)字能證明一切——這些都是蘇偉銘從西方管理教育獲得的重要素質(zhì)，然而蘇當(dāng)時(shí)不可能意識(shí)到的是，在中國推行西式做法的成本會(huì)遠(yuǎn)比想象中高……

“結(jié)怨”

正因?yàn)槭菬o歷史背景、來去自由的“空降兵”，蘇偉銘新官上任后第一把火燒得生猛而突兀，甚至有點(diǎn)過火。

2006年初，為了在沉寂已久的華南打開市場，蘇偉銘不顧汽車業(yè)老規(guī)矩，突然甩開7家廣州經(jīng)銷商，在這個(gè)一汽大眾銷量最差的華南門戶城市，創(chuàng)建了一家超豪華的品牌體驗(yàn)中心（GEC廣州）。

這也是中國汽車制造商進(jìn)行廠家直銷的第一次。

GEC的創(chuàng)建，立即在國內(nèi)汽車界激起軒然大波。因?yàn)殚L期以來國內(nèi)汽車銷售渠道絕大多數(shù)是：汽車制造商→總代理→經(jīng)銷商→汽車用戶， GEC廣州的成立無疑打破了這一傳統(tǒng)銷售模式，截彎取直：汽車制造商→汽車用戶，汽車銷售有了第二種可能。

當(dāng)時(shí)曾有業(yè)內(nèi)人士比喻說：這如同海爾自開了零售店，又要把產(chǎn)品放在旁邊的蘇寧銷售，你想要雙管齊下，可叫人家蘇寧怎么受得了？換言之，GEC就是要與經(jīng)銷商“搶飯碗”，讓一、二級(jí)銷售商的利益難以得到保證。

蘇的標(biāo)新立異之舉，立即飽受爭議，一汽大眾里里外外沸沸揚(yáng)揚(yáng)。雖然事后蘇偉銘一直在做解釋工作，說這是為了激活廣州市場的沉悶局面，是實(shí)現(xiàn)雙贏的必然舉措，但一些經(jīng)銷商仍然對(duì)其進(jìn)行了抵制，減少或停止從廠家進(jìn)車。

一時(shí)間，一汽大眾在廣州市場遭遇了“兩頭冷”。這也凸顯了蘇偉銘團(tuán)隊(duì)與經(jīng)銷商在銷售理念上的各行其是，此次“結(jié)怨”也為兩年后蘇的離任埋下了千里伏線。

“GEC我們并不反對(duì)，但是它的定位不應(yīng)該是賣車，而是要著重于培訓(xùn)、品牌推廣。”廣州一位經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人向媒體大吐苦水，“而這GEC卻利用廠家資源，明是進(jìn)行品牌推廣，暗則與我們經(jīng)銷商爭生意。這種無序的競爭，廠商事先沒和我們充分地溝通，令我們更寒心。”

然而，不可否認(rèn)的是，GEC畢竟是國內(nèi)開創(chuàng)先河的汽車銷售模式，清新之風(fēng)最終還是打開了廣州市場沉悶的銷路。2007年 GEC單店年銷量近3000輛，而之前整個(gè)廣州一年的銷量才2000輛。

贏得了銷量數(shù)據(jù)，卻開罪了當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，當(dāng)時(shí)誰都不好給蘇的英雄主義改革蓋棺定論。畢竟汽車銷售講求一個(gè)持續(xù)性，而可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵還是要靠經(jīng)銷商的終端發(fā)力，而非廠家單干。

再“結(jié)怨”

英雄總是出現(xiàn)在危難之際，而判斷這位英雄能力的標(biāo)準(zhǔn)，也正在于危難的大小。

2005年底，蘇偉銘上任伊始，一汽大眾正遭遇近20年來的最大拐點(diǎn)。大眾品牌自1996年以來首次出現(xiàn)經(jīng)營虧損，該年度大眾在華合資公司總計(jì)虧損1.19億歐元。嚴(yán)峻的形勢給這家號(hào)稱中國最具競爭力和影響力的合資企業(yè)亮起了紅燈。

造成當(dāng)時(shí)困境的原因，不是技術(shù)指標(biāo)問題，不是知名度問題，也不是車型品類問題。那么一汽大眾最大的短板在哪里？蘇偉銘很快發(fā)現(xiàn)病灶在市場營銷戰(zhàn)略上，一是決策機(jī)制冗長滯后，市場反應(yīng)慢半拍；二是渠道流程冗長，經(jīng)銷商負(fù)擔(dān)過重。

窮則變，變則通。蘇偉銘的一系列重大革新陸續(xù)推出：2006年初，繼在廣州創(chuàng)建品牌體驗(yàn)中心之后，蘇偉銘又將第二把火燒向臃腫的決策機(jī)構(gòu)，全力打出“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元”新營銷模式，即SBU模式。蘇把全國銷售片區(qū)劃分為京津、魯冀、華北、華中、華南5個(gè)戰(zhàn)略單元，取代了一汽大眾延續(xù)多年的九大銷售區(qū)域，而其他市場則由一汽大眾汽車銷售有限公司總部管理。

“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元”乍聽有點(diǎn)晦澀，但蘇偉銘的意圖卻十分明顯，就是要重點(diǎn)改變緩慢冗長的舊機(jī)制，提高各銷售大區(qū)的市場快速反應(yīng)力。SBU模式集銷售、市場、售后、財(cái)務(wù)和培訓(xùn)于一身，各個(gè)銷售大區(qū)的首席執(zhí)行經(jīng)理握有市場促銷、廣告宣傳等大權(quán)，而不必凡事皆向總部長春早請(qǐng)示晚匯報(bào)。

任何一項(xiàng)重大革新都是在步步推進(jìn)、環(huán)環(huán)相扣之中匯聚發(fā)力的。在全國五大SBU框架基本定型之后，蘇偉銘再次燃起營銷改革的第三把火——再造管理流程，也即他十分推崇、要求每個(gè)營銷流程必須達(dá)到從“大象文化”到“獵豹文化”的轉(zhuǎn)變。

2006年，蘇偉銘不惜重金聘請(qǐng)久負(fù)盛名的軟件商IBM對(duì)公司銷售流程體系進(jìn)行重新打造，建立一個(gè)基于IT技術(shù)、服務(wù)于經(jīng)銷商的供應(yīng)鏈平臺(tái)，使預(yù)定、銷售、售后、反饋等流程完全標(biāo)準(zhǔn)化，而不是以前的人情化、走關(guān)系。

過去一汽大眾經(jīng)銷商的訂貨流程長達(dá)150多天，而且還要靠人情關(guān)系，現(xiàn)在實(shí)行新的配額訂單流程，經(jīng)銷商的車型上目錄、注冊(cè)、準(zhǔn)備樣車等25天即可完成，5周可下確認(rèn)訂單，2周內(nèi)還可改換顏色！如此一來，大大減少了經(jīng)銷商庫存壓力，市場快速反應(yīng)能力得到提高。

與此同時(shí)，蘇偉銘又引進(jìn)了人才培訓(xùn)戰(zhàn)略和JD.POWER的評(píng)價(jià)體系，兩年間花了數(shù)億元在經(jīng)銷商的培訓(xùn)上。一些經(jīng)銷商甚至?xí)嬖V你，除了保安人員外，一汽大眾所有員工都經(jīng)過了嚴(yán)格的流程訓(xùn)練。如此“奢侈”的培訓(xùn)究竟換來多大價(jià)值，這一爭議一直伴隨到蘇的離任。

蘇偉銘的“火”是越燒越大，連一汽大眾高層也直喊“看不明白”，跟不上形勢。2007年4月，他又推翻了自己曾經(jīng)高調(diào)推進(jìn)的SBU模式，再次燃起第四把改革之火——?jiǎng)?chuàng)建NSC區(qū)域事業(yè)部模式。將一汽大眾國內(nèi)市場重新劃分為北方、西部、中部、南方四個(gè)事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部近乎變成一家自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的銷售公司，擁有比SBU更大的人事、財(cái)務(wù)、預(yù)算、市場等權(quán)力，蘇偉銘把它稱為“虛擬的利潤中心”。

伴隨銷售戰(zhàn)區(qū)的調(diào)整，2007年5月，蘇偉銘又進(jìn)行了一次史無前例的人事改革，將原華北京津大區(qū)靜國松等6人同時(shí)破格提升為營銷副總經(jīng)理，銷售公司的高級(jí)經(jīng)理由原來的4位驟增至9位！

有內(nèi)部人士批評(píng)說，蘇偉銘越改革機(jī)構(gòu)越膨脹，拉幫結(jié)派另立“中央”。這使蘇再次站到了風(fēng)口浪尖上。

“雙面人”的左右不逢源

近兩年蘇偉銘一直處在爭議中心，另一大原因還在于他的“雙重身份”。

當(dāng)年，一汽竺延風(fēng)力排眾議，力邀時(shí)任外方大眾中國銷售執(zhí)行副總裁的蘇偉銘兼任一汽大眾的常務(wù)副總兼銷售總經(jīng)理，希望引入“外腦”，為一汽集團(tuán)從老國企向更具競爭力的新型現(xiàn)代化國企轉(zhuǎn)型鋪路。

經(jīng)過再三考慮，蘇偉銘終于答應(yīng)“空降”，成為中國合資企業(yè)中唯一同時(shí)受聘于中方和外方的企業(yè)高管，并進(jìn)入一汽大眾經(jīng)營管理委員會(huì)。然而一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)是難以接受一個(gè)人同時(shí)服務(wù)于兩個(gè)企業(yè)的，況且是一個(gè)擁有絕對(duì)權(quán)力的高管；即便雙方是合資企業(yè)，擁有做大做強(qiáng)、互惠互利的共同目標(biāo)。

雖然蘇偉銘竭力表示維護(hù)雙方股東利益，讓雙方都滿意，但現(xiàn)實(shí)又是另一回事。雙方都有各自“小算盤”，每當(dāng)利益沖突之時(shí)，身侍兩主的蘇偉銘往往兩面不是人，無論支持哪一方，另一方總會(huì)有意見。

事實(shí)上，作為一汽集團(tuán)最重要的合資企業(yè)，一汽大眾是國內(nèi)汽車整車企業(yè)中唯一一個(gè)中方股比占60%的合資企業(yè)，一汽集團(tuán)一直擁有較大的話語權(quán)。一汽大眾的幾任銷售公司總經(jīng)理，從周勇江到李武，都是一汽的“嫡系”。因此，此次派一個(gè)“外人”來擔(dān)此重任，自然有將銷售大權(quán)拱手相讓之嫌。

而且，蘇偉銘進(jìn)入一汽大眾的經(jīng)管會(huì)后，經(jīng)管會(huì)成員的中外方比例就由原來的3∶2變成現(xiàn)在的2∶3。中方在一汽大眾的決策話語權(quán)遭到削弱，這顯然影響到中方的利益，并直接導(dǎo)致了一汽大眾內(nèi)部員工對(duì)蘇的不滿。

據(jù)一汽大眾一位員工透露，在蘇偉銘剛上任不久，一汽大眾多數(shù)員工的內(nèi)部郵箱中就收到了一封匿名郵件，指控蘇在大眾中國營私舞弊，令蘇偉銘異常難堪。尤其是今年年初，一汽原總經(jīng)理竺延風(fēng)上調(diào)吉林省副省長，一汽集團(tuán)由長期在一汽集團(tuán)擔(dān)任要職的徐建一執(zhí)掌帥印，蘇偉銘失去了有力支持，他在一汽大眾的地位頓時(shí)變得岌岌可危。

可見，一個(gè)從小接受西方教育和思想的職業(yè)經(jīng)理人要真正適應(yīng)國企的內(nèi)部游戲規(guī)則，總會(huì)有些水土不服。畢竟人事太復(fù)雜，文化差異太大，即使他滿腔熱情、全心全意。這也再一次證明，想要在老國企中推行變革，而又不觸動(dòng)原有的權(quán)益關(guān)系將是相當(dāng)?shù)睦щy。

而蘇偉銘離開，胡詠接盤，意味著中方重新奪回合資公司的營銷大權(quán)，權(quán)力博弈暫時(shí)停止。

蓋棺難定論

有人說蘇偉銘功過可以是“七三開”，有人說至多是“五五分”。要評(píng)價(jià)蘇偉銘功過得失，關(guān)鍵是要看他業(yè)績?nèi)绾巍?/p>

2007年，一汽大眾整車銷售超過45萬輛，同比增34.3%，成為國內(nèi)轎車市場的銷量冠軍。2008年前4個(gè)月，一汽大眾銷售勢頭也較好。而在廣州市場，自2006年在廣州開設(shè)品牌體驗(yàn)中心后，華南地區(qū)銷量也有了明顯的增長。

然而，在華麗的銷售數(shù)字背后也隱藏著不少市場隱憂。在一汽大眾的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，過分依靠了不賺錢的捷達(dá)，而寶來、速騰、邁騰的終端市場售價(jià)卻越來越低，經(jīng)銷商并沒有多大獲利，銷售并不理想。

進(jìn)入5月份，一汽大眾經(jīng)銷商車價(jià)下調(diào)頻繁，對(duì)銷售的刺激作用卻并不大，面對(duì)嗜血成性的日系汽車，一汽大眾競爭力仍然不夠。

此外，廣州品牌體驗(yàn)中心直銷模式，雖打開了一汽大眾在華南地區(qū)的銷售局面，但也加劇了與經(jīng)銷商的利益矛盾，渠道關(guān)系至今仍未理順。

至于自己的未來走向，蘇偉銘用他慣常低緩的語調(diào)，給出了一個(gè)模棱兩可的答案：“如果雙方股東認(rèn)為還有需要我的地方，我是可以做一點(diǎn)東西的；若覺得別人應(yīng)該替代我的時(shí)候，我就應(yīng)該讓位了……”

編 輯 樊 力

E-mail：fl@shangjie.biz