商業銀行網點評價與整合研究

摘要：現代商業銀行的網點具有銷售與服務兩大功能，是產生銀行利潤的基本業務單元。不同網點效益差距很大，所以必須建立科學的網點業績評價體系，以促進網點整合，提高整體利潤水平。

關鍵詞：銀行網點；評價體系；整合

中圖分類號： F832.33 文獻標識碼：B 文章編號：1674-2265（2008）10-004503

一、商業銀行網點評價的必要性分析

網點是現代商業銀行最基本的經營單位，是落實商業銀行經營戰略的前沿，網點經營是商業銀行經營管理的重要內容。在組織結構扁平化的背景下，原來的分理處和儲蓄所被升格為支行，這些網點原來只承擔結算、儲蓄等單一經營職能，而現在被賦予了更多綜合經營的職能，涉及存款、貸款、理財、票據和銀行卡等多種業務。商業銀行總體業績的提高，依賴于各個網點業績的提高，沒有好的網點效益，商業銀行整體利潤水平就沒有保證。所以，加強網點經營管理，使用先進的網點評價方法，在綜合評估網點業績的基礎上對網點進行整合，就成為商業銀行網點管理的重要內容。

資料顯示，我國商業銀行網點績效存在明顯差異，我們以2006年數據為例：

從網點管理資產效率看，最高的是民生銀行，平均一個網點管理20.09億元的資產；股份制上市商業銀行平均一個網點管理13.35億元的資產；國有商業銀行中最高的是中國銀行，平均一個網點僅管理3.16億元的資產，基本為股份制上市商業銀行的四分之一；而工行平均一個網點僅管理2.17億元的資產，約為股份制上市商業銀行的六分之一。

從網點創造收入的效率看，最高的是民生銀行，平均一個網點創造0.6億元收入；股份制上市商業銀行平均一個網點創造0.42億元的收入；四大國有商業銀行中最高的是中國銀行，平均一個網點僅創造0.10億元的收入，基本為股份制上市商業銀行的四分之一；而工行平均一個網點僅創造0.07億元的收入，為股份制上市商業銀行的六分之一。

從網點創造有效利差收入的效率來看，最高的是民生銀行，平均一個網點創造0.31億元利差收入；股份制上市商業銀行平均一個網點創造0.24億元的利差收入；四大國有商業銀行中最高的是中國銀行，平均一個網點僅創造0.06億元的利差收入，基本約為股份制上市商業銀行的四分之一；工行平均一個網點僅創造0.04億元的利差收入，約為股份制上市商業銀行的六分之一。

從以上數據不難看出，國有商業銀行的網點效益與效率顯著劣于股份制上市銀行。當然，這其中包含著國有銀行網點規劃時不能完全以商業利益為導向，還必須兼顧社會利益的因素，但通過對商業銀行網點進行科學評價，并利用評價結果進行網點整合，對于提高國有商業銀行利潤水平，強化核心競爭力仍具有積極的意義。

二、商業銀行網點評價的主要指標

（一）網點功能分析

商業銀行網點功能可以大致劃分為服務功能與營銷功能。

網點營銷功能：主要是存貸款、中間業務、銀行卡、理財產品等各項業務的營銷。在賬務上，創造了銀行所有的利差收入和存貸款，并發生了相關成本與費用。

網點服務功能：主要是通過柜面、ATM、電子銀行等渠道向客戶提供存取款服務、轉賬服務，既包括向在本網點開戶的客戶提供的服務，也包括為在其他網點開戶的客戶提供的代理服務。在賬務上，屬于營銷后續服務，不創造收入，僅發生成本與費用。

（二）網點核算

網點業績評價的本質就是對其承擔的營銷與服務功能，以及由此發生的營業收入、營銷費用、服務成本三項內容進行核算。因此，網點業績評價可以分為兩個方面：

1. 對營銷收入及營銷費用的核算。主要包括存、貸款規模和網點由此實現的存款內部資金轉移利差收入（內部資金轉移價格-應付利息）、貸款利差收入（貸款利息-貸款內部資金轉移價格）、中間業務收入、理財產品銷售傭金收入等，以及網點相關的營銷費用。

2. 對網點向客戶提供的存取款、轉賬服務的核算。主要包括為本網點客戶提供的服務加上為其他網點客戶提供的代理服務。公式如下：

網點綜合業績=網點營銷收入-本網點所有賬戶發生的服務成本+本網點提供的實際服務轉移收入-直接費用-間接費用=（存款利差收入+貸款利差收入+中間業務收入）-（本網點所有賬戶在所有網點發生業務量×單筆成本價格）+（本網點為所有網點所有賬戶提供服務的業務量×單筆成本價格）-直接費用-間接費用。

（三）網點評價的具體指標

1. 存款收益。銀行網點吸收存款，形成資金余額，然后通過貸款形成利差收入，所以必須通過合理方式，引入內部定價機制，按照預先確定的資金轉移價格，將利差收入在資金籌集與使用方之間進行合理分配。

存款收益＝?撞某類存款平均余額×（適用的資金轉移利率－存款利率）

存款平均余額＝?撞某類存款當期每日余額/當期天數

存款根據種類和期限進行區分，包括活期存款、三個月期定期存款、半年期定期存款、一年期定期存款、三年期定期存款、五年期定期存款、通知存款等等。不同類型存款利率不同，適用的資金轉移利率也不一樣。存款平均余額采用日均余額的計算方式，計算工作量較大，需要有相應的數據統計平臺支撐。也可以計算月均余額、旬均余額，但是日均余額更加準確。計算出各類存款的存款收益，加總即得網點的存款收益。

2. 貸款收益。

貸款收益＝實收利息－資金成本－稅負

資金成本＝Σ某類貸款余額×資金轉移利率

稅負＝應稅利息收入×（營業稅率＋城建稅＋教育費附加）

貸款是指網點受理的各類貸款、貼現、進出口押匯等業務。對于支行受理的、由網點辦理的貸款業務，由于網點只承擔結算責任，因此不應納入網點的貸款收益；實收利息是指網點當期實際收回的貸款利息，不包括應收未收利息；貸款資金成本是獲得發放貸款所需資金的成本，應當分類計算，不同種類不同期限貸款所需資金的成本不同，因此適用的資金轉移利率也不相同；稅負主要是貸款業務應當承擔的營業稅、城建稅、教育費附加。按照國家規定，核算期內應收未收利息仍應納入應稅利息收入范圍。超過應收未收核算期限或貸款本金到期（含展期）后尚未收回的利息部分，不計入應稅利息收入。

3. 中間業務收入。中間業務收入主要是網點辦理中間業務收取的手續費收入，當前商業銀行網點有“理財中心”化趨勢，理財產品銷售成為商業銀行中間業務收入的主要來源。理財產品包括基金、保險、外匯、銀行卡等等，實現的收益主要是傭金收入。主要評價方法是為每種理財產品制定一個傭金價格，根據銷售業績提取傭金收入。例如某商業銀行理財產品傭金收入如下（由于篇幅有限，這里不再列舉其他中間業務產品）：

企業網銀：每推薦一個有效企業網銀簽約客戶，傭金300元，同時按該網銀客戶有效交易量的0.003%提取傭金；貸款及委托貸款：在貸款和委貸成功發放后，提取0.002%的傭金，按季兌現；保險業務：每萬元1.2%按季提取傭金；信托業務：每萬元0.1%按季提取傭金；基金業務：新發行的基金按銷售金額的0.05%提取傭金；外匯業務：新募集的“XX產品”按每萬元150元提取傭金；銀行卡業務：白金卡每張按200元提取傭金，金卡每張按100元提取傭金，等等。

4. 直接費用。銀行網點進行日常運營，獲得經營收入，必然要支付一定的經營成本，既包括人力費用，又包括非人力費用。人力費用主要包括：員工工資、獎金和津貼、住房公積金、醫療保險金、基本養老保險金、失業保險金、勞動保護費、職工福利費、工會經費等。非人力費用主要包括：固定資產折舊費、安全防范費、取暖降溫費、差旅會議費、水電費、低值易耗品購置費、網點裝修費、網點租賃費、資產攤銷費、房產稅、土地稅、咨詢費、其他公雜費、案件事故實際損失、實際核銷呆壞賬支出、電子運轉及科研費、印刷及用品費、手續費支出、汽車修理費、車船燃料稅、印花稅等等。

上述費用既包括網點直接列支的費用，也包括網點支出的、列支在支行的費用。網點直接列支的費用，可以直接加總計入網點直接費用。支行列支的應由網點承擔的費用，必須通過合理方式進行分攤，以準確計算網點的經營成果。一般而言，屬于某個網點單獨發生的、能夠直接計入的經營費用，應當直接計入網點；屬于幾個網點共同發生的、不能直接計入的經營費用，應當根據實際情況確定合理的分攤方法，分別攤入相應的網點。例如，員工勞動保護費、工會經費等可以按照各網點的員工人數進行分攤。而車船燃料稅可以按照網點實際車輛數進行分攤，印花稅按照網點貸款余額進行分攤等等。

5. 間接費用。支行作為網點的上級管理機構，某些費用與各家網點正常經營息息相關，但是又無法直接計入網點，這些費用為間接費用。主要包括支行固定資產折舊費、業務招待費、業務宣傳費，等等。為了準確反映支行以及網點的經營績效，必須合理分攤間接費用。分攤間接費用時應當注意以下兩點：第一，支行和網點應當共同分攤間接費用，一般支行和網點都進行各自的經營，都從費用支出中獲益，因此支行也應承擔部分費用。第二，支行和各個網點負擔費用的多少應當和受益程度的大小成正比。在具體分攤時，主要可以按照人數、存款平均余額、貸款平均余額、收益權重進行分攤。

（1）按人數分攤。某網點需分攤的某項間接費用＝需分攤的某項間接費用總數×（該網點總人數/各網點和支行人數之和）。

（2）按存款分攤。某網點需分攤的某項間接費用＝需分攤的某項間接費用總數×（該網點存款平均余額/各網點和支行存款平均余額之和）。

（3）按貸款分攤。某網點需分攤的某項間接費用＝需分攤的某項間接費用總數×（該網點貸款平均余額/各網點和支行貸款平均余額之和）。

（4）按收益分攤。某網點需分攤的某項間接費用＝需分攤的某項間接費用總數×（該網點當期收益/各網點和支行當期收益之和），某網點當期收益＝該網點存款收益＋該網點貸款收益＋該網點中間業務收入。

三、商業銀行網點整合的思路

在進行網點業績評價之后，就可以以此為依據，梳理出網點整合的思路。網點整合的原則是：支持效益好的，促進效益中的，歸并效益差的。具體來說，對于評價結果較好的網點，應該賦予其更多的經營職能，授予其更大的經營權限；對于效益中等的網點，應該分析其業務構成情況、收入構成情況和成本費用構成情況，在此基礎上，調整其業務經營權限與范圍，以降低成本、提高收入；對于效益差的網點，應該收縮其經營范圍，削弱其經營權限，必要的時候，可以通過“中心網點制”的方式，對效益差的網點降格，取消貸款職能，只保留存款和中間業務產品銷售，將其歸并到經濟效益好的網點進行管理。這種做法實際上就是把效益好的網點作為中心網點，代管效益差的網點。這種做法，有利于實現規模經營，更利于集中資源，提高效率與效益。

（編輯 耿 欣）