人力總監 如何在民企做“人”事（中）

五、讓老板擺脫招聘泥潭

民營企業做大后，招聘就是一項日常工作。尤其高管招聘，絕大多數的民營企業老板都要對總監以上人選親自面試。但老板又確實太忙了，當企業快速發展時，大量的高管招聘往往會占去老板大量的時間，有的老板抱怨面試甚至占去了自己70%的精力。一旦老板這樣說，人力資源總監（HRD）肯定是不合老板的心意，背后不知罵了多少次。結果是HRD換了一個又一個，卻始終問題依舊。HRD也抱怨：老板不信任，不放權，非要親自看一眼，出國一個月也要等一個月，結果好的人選也都給等沒了；老板一旦回國了或有空了，就責問HRD為什么缺這么多高管，催促趕快通知人選面試，可人才怎會召之即來？于是老板又氣又急，罵HRD這點事都搞不好。于是HRD一生氣辭職了，老板更罵。

那么，高管招聘在民企是否就沒有解決辦法了呢？有！首先，要有一整套完整的招聘體系和流程以及招聘制度。只有水渠修好了，水才能順暢地流動。你要讓老板確信這套招聘體系和流程是合理的、健康的、高效的、透明的。其次，組建高素質的招聘隊伍，這里面包括招聘人員職業意識和職業道德，以及專業的招聘能力和強大的溝通協調能力。只有讓老板確信招聘體系和隊伍靠得住，并且實踐證明最初招聘的一批人確實是好的，可以放心，老板自然會樂得不去面試。

六、讓老板認可你的培訓

培訓是任何企業都需要的，但培訓又是非常虛的東西。很多企業都在培訓，效果非常差，企業花了不少錢，就是沒有效果，甚至越培訓越差，還不知道為什么！老板總見不到培訓效果，就會訓斥HRD。之所以造成這種局面，是因為HRD不知道培訓是干什么的？不知道老板要的培訓目的是什么？

其實，培訓只有兩個目的：一是提高員工的專業技能，另一是降低員工的期望值。最根本的還是降低員工的期望值。

可市場上，更多的培訓師培訓的結果恰恰是提升員工的期望值，把很多員工都培訓成欲壑難填的物欲狂徒。其結果自然是越培訓越麻煩。從期望來講，員工對組織的期望只有三種狀態，欠、平、盈。如果是欠，認為自己欠企業的，員工就會奮發向上，激情四射；如果是平，認為自己與企業互不相欠，員工就會是撞鐘狀態，企業死水一潭，毫無生機；如果是盈，認為我對得起企業，企業對不起我，員工就會搞破壞，企業只要有一個員工處于盈的心理狀態，就會直接和間接地對企業造成連環性傷害。

所以，HRD必須理解企業培訓的根本目的，然后和老板溝通，知道老板所需，透過老板的口頭表達看到企業的根本所需，然后針對不同的團隊，選擇培訓講師。千萬不要選擇那些針對個人能力提升的培訓講師，那些培訓往往提升的只是個人欲望，而技能又提升不了。尤其針對目前浮躁的社會現狀，降低員工的期望值實在緊迫而重要，讓員工認為自己應該多為組織做貢獻。其實，企業很多問題的背后就是員工的個人期望值過高在作祟。每個人的期望值都是持續上升的過程，每一個人的期望值都是欲壑難填的，這不是道德問題，而是人的本性。

從根本上來講，HRD所做的培訓應該是降低員工期望值，只要員工的期望值降低了，員工會主動提升技能，為企業做貢獻。

七、既得民心，又得老板歡心

有些HRD被老板辭掉還有另外一個問題，就是拿捏不準是迎合老板，還是堅持自己的職業準則。如果堅持原則，和老板對著干，時間長了自然會被老板炒魷魚；如果一味迎合老板，員工不滿意，甚至會造成員工頻繁離職，自己照樣干不長。那怎么辦呢？

這就需要智慧和創新，作為HRD，既要維護資本的利益，也要維護員工的利益，要在老板和員工的雙重利益之間求得平衡。比如說：完全照搬《勞動法》行事，絕大多數創立和成長期企業將無法生存，而違反《勞動法》更有法律風險。怎么辦？只能是不要求一定合法，而想辦法做到不違法。這就需要HRD非常懂專業，非常有智慧。就像1990年代老板渴望一位財務總監（CFO）幫助處理賬目，既節稅又合法一樣。但是HRD面臨的問題，要比CFO復雜得多。因為，HRD要做大量的說服溝通工作，既要和老板溝通，又要和各層面、各崗位的員工溝通，還得和自己溝通（自己內心是否接受），甚至要和政府執法人員溝通。同時也要面臨員工離職時有可能帶來的法律訴訟，甚至是躲在背后的員工舉報。這是一項非常艱巨的工作。如果HRD沒有兩把刷子，是很難干好的。

其實，HRD大多的工作性質都是這樣，必須拿捏好平衡，做到既得民心又得老板歡心。

八、既讓老板知情，又讓老板放手

在民營企業，老板插手經理人的事務是正常的事情。尤其是HRD所處理的問題，都是涉及到人的事情。為什么老板要插手經理人的事務？首先是因為老板不放心。這個不放心不是一般經理人和員工理解的狹隘的不放心，主要是老板對經理人和員工做好事情的信心不足。一旦把事情做砸了，承擔最終責任的是老板而不是經理人，因為企業任何錯誤最終的買單者只能是老板，其他人至多是責任的傳遞者。

總嫌他人做事效率低，是老板插手經理人事務的另一重要原因。因為老板都是從工兵的角色扮演過來的，他同時兼任著工兵、管理者、領導者和資本者四個角色。因而老板做事大多是在爆發狀態下做事，而經理人和一般員工都在常態下做事，效率自然沒有老板高。但老板長期養成了這樣的習慣，看到經理人和員工的工作效率低就忍不住想插手。

如果HRD不想讓老板插手自己的事務，有兩個辦法：

一是像老板那樣爆發性做事，這當然再好不過，但不現實。因為HRD不是老板，即使擁有了股權也不是老板，也不可能像老板那樣經常處于爆發狀態。二是全過程及時和老板溝通，讓老板放心你所有做的事情是向著正確的方向前進，你的方案、計劃、流程、制度、手段都是通向成功的，所以不僅方案要和老板溝通，要老板決策，而且執行過程中關鍵點信息也要和老板溝通。無論老板多忙都應讓老板知道事情的關鍵信息，讓老板知道事情走到什么地步了，下一步該怎么走；讓老板明確知道你在努力地做事，而且是在做正確的事情和正確地做事。這樣老板本身就參與了你的事情，就不會突然插手你的事務。尤其做人力資源工作的，涉及到人的事情老板自然要清楚。這樣，就能做到既讓老板放心不插手事務，又能做到讓老板知曉你所做的事情和事情的結果。

九、巧妙與“皇親國戚”周旋

大多數民營企業都有“皇親國戚”。許多經理人抱怨民營企業里的“皇親國戚”太難纏了，根本無法推行規范化的制度管理。

尤其做HRD的，你不知道“皇親國戚”究竟拿多少錢，所做的薪酬體系就會失靈；你搞培訓“皇親國戚”要么根本不去，要么聽了嗤之以鼻；你搞績效考核，這些人的績效你根本無法納入統計，因為他一句話“保密”就把你撅回來了；你把他的績效搞成零分，他根本不在乎，心想你算老幾，工資也不是你發的；你搞末位淘汰，淘汰后他又到另外一崗位上崗了；也許淘汰他的HRD被淘汰了好幾個，但他依然在公司內部關鍵崗位上流動——這就是大多民營企業“皇親國戚”的現狀。

有的HRD會爭取讓老板答應把這些人放在一邊，老板也答應了，卻殊不知其實這叫“逼宮”。HRD這種做法，是根本不可能把HRD工作做好的，最后被逼走的很可能是自己。

慎“法”皇親國戚

有人會問企業的“皇親國戚”為什么會這樣呢？答案是這些人有資格！這些人都是企業發展壯大過程中的功臣。沒有這些“皇親國戚”，企業也許就沒有今天。只有這些人才會跟隨老板打天下，作為經理人和普通員工是不會吃苦受累、拿很少薪水甚至不拿薪水跟隨老板打天下的——因而老板與這些人的關系更多是情分關系。

而HRD上任后采用的是制度，是法治，自然要與情發生沖突。怎么辦？

這時，我們常說的“情理法”中間的“理”字，就起作用了。協調情與法的辦法，就是靠理。大家都得講理吧，所以和“皇親國戚”周旋不能簡單講法，需要講理。理講不通時再講情。這個情不是你和他的情，而是他和老板的情，你自己和他套磁根本套不著。在理和情都講明白的情況下，你的法也就自然起作用了，這些人會主動地遵守。

慎“輕”皇親國戚

HRD應明白這些人對老板的忠誠遠遠高于你，對企業的感情要比空降經理人深厚得多——在他們的思想意識當中大多數空降經理人都是在禍害企業。所以你只要讓他們明白你這個HRD所采取的一切措施都是對企業有利的，他們自然會支持你的工作。HRD還應明白，這些人也許專業能力不夠，水平有限，但關鍵的時候是敢沖敢打的，是能夠替老板扛事兒的。

因此，HRD必須明白：空降經理人和皇親國戚以及元老們只是企業里起不同作用的人，誰也替代不了誰。這些不同角色之間需要的是溝通和協調，是相互理解和支持。

慎“晾”皇親國戚

有些HRD會和老板溝通：“給這些人照發工資，但讓他們回家休息，愛干嘛干嘛，只要不影響工作就行。”如果其他總監出這樣主意可以諒解，如果是HRD也這么考慮，就說明還不是合格的HRD。

因為，這些“皇親國戚”在職場的流動性是很差的。在這一行業內跟隨老板打天下，拼搏了十多年，換個行當也不會，你讓他去哪里工作？另外，即使這些人想到其他企業去，都是競爭對手，哪家企業敢要？所以“皇親國戚”正常情況下只能在企業里繼續呆下去。還有，你給他發著工資，讓他一邊沒事干，這純粹是對人的不尊重，況且他三四十歲的年齡，能休息得住嗎？所以給老板出這樣的主意，純粹是餿主意。

因此，作為HRD，第一，要認識到“皇親國戚”和元老們的價值及作用。第二，學會和他們溝通的方法和技巧。第三，要正確使用這些人，發揮這些人的特殊功能，讓這些人解決只有他們才能解決的企業問題。

慎“裁”皇親國戚

第四，老板沒讓你開走這些人，請不要自作主張開掉——曾有一位空降老總在離職前下文開掉老板的老丈人，除了賭氣有何意義？——如果你堅持這樣做，只能說明你是憤青，你的水平和能力太低。

第五，即便老板讓你開，你也要勸老板慎重；即便老板堅持要讓你開掉，你也得幫老板想好這些人的退路和出路，征得老板的同意后方才行動；即使老板同意了，仍要三思而后行，慢一拍，多去和被裁的皇親國戚溝通；溝通后如果這些人同意了，也不要操之過急去辦理，應該再緩一拍，也許緩的時間里老板又改主意了；最后真要裁時，也應該注意操作上不要太絕，要手下留情，使被裁的人不怨恨老板，也不怨恨你，這樣也是給自己留有余地。

第六，即使裁完后，也要經常關心這些人，注意是代表老板關心，即使老板沒有關心，自己也要盡可能代表老板用適當的方式關心他們一下——哪怕過年過節發一條短信，這些“落魄貴族”也會感激不盡。這才是真正的HRD。管理（未完待續）

（本文作者系北京騰駒達獵頭公司董事長。E-mail：jingsuqi@timehr.com）

責任編輯：化#8194;石