管理文摘

組織提升篇

嚴冬環境下的企業轉型

在宏觀經濟形勢越來越嚴峻的日子，企業要做的事情也分輕重緩急。第一，保住現金流是最重要的。第二，對可持續發展也要有所考慮，例如：加快產品開發。第三，要盡可能降低成本，國內民企對成本一貫控制很緊，但這并不意味著就沒有節省的空間了。最好能對員工、廠房、機器設備、行政費用等各方面進行評估，重新判斷企業的各種費用是否合理，再做出調整。第四，要對一兩年后的利潤增長點有所準備，開始做一些小的投入。第五，在風險問題上，要判斷主要的客戶會不會出現問題，買方的要求會不會更加苛刻，環保標準會不會更加嚴格，所有這些風險都必須要有相應對策。

經營方式可以有或大或小的變革，基本原則是：企業不能輕易退出所在的產業，除非這個產業在當下的環境里已經基本不存在了。退出是一種轉型，但在真正退出之前要追問兩個問題：整個大環境是否已極其惡劣？管理層是否已沒有精力再堅持？如果都是肯定答案的話，就要盡快退出。

根據德勤企業咨詢的經驗：企業不能貿然進入一個全新領域，除非它被逼到絕路，因為這需要置之死地而后生的精神。明智的選擇是在產業鏈上做調整，做一些力所能及的事。創新在任何情況下都需要，轉型則未必。企業增長沒有以前快，不代表企業就不好。增長慢下來，是內外多種因素造成的。企業應該做的是儲備更多的可選擇項，當市場轉好就有競爭優勢了。

越是在艱難的情況下，中國的制造業越希望建立自有品牌，而不僅僅停留于OEM的階段。但這首先要考慮資金能否承受。目前，企業的第一要務是生存，不要出現大的損失，投放資金要預計到最壞的情況。

菲#8194;婷#8194;摘自《中歐商業評論》

方太的環繞式擴張

如何進行與核心關聯的擴張又不陷入多元化的盲目，這是所有企業努力求解的難題，對于謹慎恪守專業化原則的方太尤為緊迫。克里斯#8226;祖克提出的解決之道是：根據產品之間的銷售關聯性來增加產品在消費者中的錢包份額，而不是通過盲目地增加產品種類。

他提出從五個因素來衡量核心業務與新業務的距離：二者所面對的顧客、競爭者、成本結構，以及渠道，這四項是否相同？另外，它們是否具有相似的核心能力(品牌、資產或技術)？如果相似則記為“0”，不同則記為“1”，在對數千家企業的擴張模式進行分析后祖克發現，環繞核心距離不超過“3”的擴張才有成功的機會，距離越遠，成功的幾率越低。

如果用祖克的這套“距離理論”來分析方太的擴張思路，會發現它很好地暗合了這個框架。2002年整體廚房的概念在國內興起，方太抓住時機成立了“集成廚房事業部”，把它作為公司未來盈利的增長點。和方太的核心定位“嵌入式廚房電器”比較，集成廚房項目是產品擴張，二者所面對的顧客、渠道完全相同，同為廚房裝修時購買產品的顧客；成本結構近似，產品前期研發費用、設計費、原材料采購為主要成本；競爭者有重合；最大的不同是二者所采用的核心技術有所差異。

2005年方太開始關注海外市場，首先進入馬來西亞、印尼、印度等華人較多且飲食習慣相近的地區。海外市場是地域擴張思路，與原來的核心定位比較，方太借用了國內市場的優勢，二者所面對的顧客、競爭者、成本結構以及核心能力都相近，最大不同是海外擴張的渠道有差異。無論是集成廚房還是海外市場，方太的擴張都緊緊踩著“環繞核心業務不超過三步”的距離。

緣#8194;心#8194;摘自《21世紀商業評論》

發揮外部董事作用新法

外部董事不能成為花瓶，但是怎樣才能使其高效地發揮作用呢？

有一家外部董事過半的中央企業，近兩年來所采取的一種做法非常值得關注和研究。

其做法是：企業將國資委委派的6名外部董事，根據各自專長進行了對口安排，讓他們平時分別督導集團某一方面的工作。比如：安排一位精通財務管理的外部董事，來負責指導公司審計和風險體系的建設和運行；安排其余5位外部董事，來分別負責督導集團機械、貿易、房地產等5個業務板塊的發展戰略和規劃執行。

這6名外部董事自然不辱使命，一年中多次深入集團企業實際，開展考察、調研、監督和指導工作。其結果不僅有利于外部董事對集團及所屬企業的情況有比較深入的了解，使得外部董事在專門委員會會議上能給出客觀判斷和建議，更有利于外部董事占多數的董事會能夠因此做出正確的決策。

從實踐經驗看，成功的董事會會議，往往不在于會上靠投票一決勝負，而在于董事會和經理層成員在會前是否能夠進行充分地溝通和交流，并達成怎樣的共識。有了6位外部董事在董事會會議前對企業經營狀況的了解和與經理層人員的互動，特別是對企業和經理人員的經營顧問，將有效地打破董事會一切依賴表決的制度。

菲#8194;婷#8194;摘自《上海國資》

基于人性的營銷力量

在中國人傳統的價值觀中，幾乎沒有個人的影子，沒有個人的思想，不能流露真實的情感。因此，當我們重新審視本屆奧運會時，我們發現超越金牌之上的是人性的光輝，是人的努力、奉獻和快樂價值被肯定，更高、更快、更強的奧林匹克精神被弘揚，還有那百萬張志愿者的笑臉——他們那發自內心的微笑才真正是我們國家的榮譽所在。

有一句廣告語叫“贏的力量”，也是關于成功的。在一個時期內，成功成了眾多企業的追求，這原本無可厚非。但個別企業為了追求成功而不擇手段，賄賂官員、侵犯勞工利益、偷稅漏稅，大大偏離了成功的真實含義。

營銷并不只是讓我們自己贏，而是讓我們以優雅從容的方式與消費者的心靈進行平等的溝通，它不是強買強賣，它是贏得消費者的信賴和尊重，是與消費者及其他利益相關者的共贏。

8月19日，耐克讓所有人見證了國際一線品牌的速度，距離劉翔因傷退賽僅18個小時，便以劉翔因傷退賽為題材，主題為“愛運動，即使它傷了你的心”的平面廣告伴隨著“劉翔退賽”消息，出現在華東、華南、華北各地區主要都市報的頭版位置。耐克說，希望通過這一廣告創意，可以讓消費者領悟一種運動精神，因為很多優秀運動員都經歷過臨時退賽的挫折。耐克此舉贏得了運動員的尊重，也贏得了消費者的尊重，這就是基于人性的營銷力量。

緣#8194;心#8194;摘自《新營銷》

不景氣時的營銷原則

原則一：要聰明，要節儉，不慌張。景氣有高低起伏，公司也一定要經歷它們。如果公司一直以來都良好經營，沒有過度的支出或借款，應該可以撐過一段成長緩慢，甚至沒有成長的時期。如果情況持續變糟，公司減少支出時，減的應該是肥肉，而不是肌肉。

原則二：營銷是肌肉，刪減相關支出要謹慎。就像有經驗的投資人，當股市下跌，眾人都在賣股票時，他反而會趁機購買股票一樣，有經驗的營銷人員也知道，不景氣時的消費者也還是得吃飯買衣服的，這是搶占市場占有率的好時機。

原則三：不要把力氣用在平時都不會爭取的顧客上。不景氣時，消費者購買東西的次數和數量都會減少。如果此時擴大核心產品的目標客戶范圍，企圖吸引更多的人上門，反而可能會讓公司的老顧客感到不滿，比如：名牌商品推出更多人能買得起的新款產品，就會惹怒老客戶的頂級感受。

公司在平時之所以不去爭取某些顧客，一定有其原因。此時，這個原因恐怕依然存在。公司應該做的是，想辦法提供給最好的顧客更多價值。如果公司的產品是他們需要或想要的，他們會在其他地方勒緊褲帶的。

原則四：不要打折。為了公司能薄利多銷，為了顧客不寬裕的預算，打折似乎很合理。然而無論景氣好壞，在顧客眼里，價格打折產品就打折了。如果漢堡折扣促銷的次數多了，顧客會變得永遠都不想付原價。

原則五：安撫員工。此時，員工也會擔心。讓員工知道公司掌握了市場的情況，也有了應對的計劃。

成#8194;渝#8194;摘自《美國商業周刊》

怎樣管理CEO更替計劃

CEO的更替既重要而又頗具風險，董事會應當怎樣未雨綢繆、精心安排呢？美國企業董事聯合會發布的“CEO更替問題報告”建議考慮以下五個原則：

1.更替計劃必須基于戰略。更替計劃并不只是為了選出下一任CEO，而是在解決公司戰略決策以及找出誰最能貫徹戰略這兩個問題上，找到最合適的答案，提升公司的競爭力。

2.更替目標是在合適的時間找到合適的領導者。許多董事會根據過去的業績記錄而挑選CEO，很容易將過去的成功認為是未來表現的保證，但以這樣的信息來做決策是不完整的。

首先，某人在某行業的成功經驗，并不意味著他適合CEO職位；其次，用過去的表現作為聘用CEO的主要標準，未能將公司未來需求納入考慮，也沒有考慮候選人是否適應特定的挑戰，包括：行業變化、公司情況、競爭位置和公司文化等因素。

3.成功交接需要與現任CEO合作。CEO更替問題是董事會在維護股東利益過程中遇到的最重要的問題之一。挑選新的CEO必須與現任合作，而董事會負有最終責任。此外，董事會的責任不只是衡量現任CEO或選出一個繼任者，更重要的是確定正確的長期計劃，維持領導上的持續性。

4.CEO更替是個持續的過程。常見的現象是：董事會費力找到了新的CEO，隨即退后，忘卻了安排CEO選拔程序和后備團隊，直到下一次重新選人、或者陷入危機，才會再次想起更替問題。

5.董事會要鼓勵、完善人才儲備。企業必須有“存貨”，良好的更替計劃有助于產生豐富的人才儲備，也有助于完善特定時期的選擇標準，董事會才能游刃有余。

成#8194;渝#8194;摘自《中歐商業評論》

自我成長篇

越努力越幸福

比爾#8226;蓋茨曾說過：之所以能有如今的成就，是因為他很幸運。如果不是父母的教育方式，如果不是小時候就認識了后來的合伙人，就不會有今天的蓋茨。

話雖這么說，但大多數專家認為：這兩件事只是蓋茨的機會，他抓住并且善用了它們，才造就了他的成功。如果把另一個人放在他的位子上，也擁有同樣的機會，不見得能有相同的結果。因此，僅憑幸運是不完整的，他的想法與才能同樣是成功的關鍵。

幸運，往往是一個人下定決心去做某件事的回報。如果一個人在某個活動中認識了一位好客戶，別人會認為他很幸運，然而那是他努力的結果。他必須先走出去，才有在活動中認識客戶的機會。一個人的機遇，跟他是怎樣的人息息相關。如果一個人成功是因為在對的時間出現在對的地方，那么何不多把自己放在新環境中，增加及時出現在對的地方的機會呢？

南非高爾夫球神普雷爾有句名言：我練習得越努力，我就越幸福。他在比賽中一桿進洞，乍看之下是很幸運，但卻是他無數次揮汗練習積累的成果。

讓自己變得幸福有幾種辦法，包括：要求自己無論是思考還是行動，都采取放松與開放的心態，打破習慣。從今天開始，改變上班的路線，不要老跟一樣的同事共進午餐。新經驗會打開新的幸運之門。

此外，用心打造自己的人際網絡，坐在會議室角落的那個陌生人，可能就是最適合協助自己執行新項目的搭檔，但是你必須先與他交談。時時提醒自己要愿意冒些風險，船只停放在港灣當然是最安全的，但這并不是建造船只的目的。

金#8194;靈#8194;摘自《EBMA》

從商的八條原則

新時期國際貨運公司董事長董建波透露了他從商多年的八條原則，也許會讓你受到啟發。

一、堅持看新聞聯播

要想把握經濟命脈，必須關注政局，CCTV1新聞聯播是中國商人的最佳晴雨表。你甚至可以不看財經報道和焦點訪談，但新聞聯播必須看，如果你是一個在中國做生意的商人的話。

二、輸不起的生意不做

在做任何生意以前，你都必須考慮清楚，如果你輸了，那么你是否輸得起，輸不起的事情你最好別做！而考慮輸的范圍時你也不要只考慮錢財方面，還有些東西你永遠都輸不起——家人、地位和信譽。把這些都想清楚，再去行動！

三、給自己留一張底牌

不要把自己手里所有的牌全部亮出來，因為牌局隨時會中途停止，而對方也隨時會出新的牌。不到最后關鍵時刻，最好不要亮出你手里最有分量的牌，最后的贏家才是真正的贏家！

四、有所為也有所不為

“勿以善小而不為，勿以惡小而為之”，做生意也是如此。“不要因為利潤少就不去做，也不要因為風險小就去做”，并且違背道義的事情堅決不能做。

五、親人遠離公司事務

無論是老婆還是父母，都不可以過于插手以你為核心的商業團隊。因為團隊接受的是你，而不是你的家人。在團隊主動接受并邀請你的家人成為團隊一員以前，無論是你的哪位家人，有多大的本事，都不能成為讓他加盟的理由。

六、不偷稅但要學會合法避稅

大頭小尾的發票最好別開，營業稅以及附加的教育基金等你該交多少交多少，增值稅你更別動腦子。當然，具體情況具體對待。企業所得稅是可能合法避稅的；個人所得稅，視當地政府給納稅人辦了多少實事，有技巧地制作工資表吧。

七、不擺大

切記天外有天，不要在任何場合擺大，哪怕你真的很大。

八、不求事必躬親

不要把自己搞得沒有時間與朋友交流，更不要讓自己沒有時間去放松與思考。所以，應該學會讓別人去幫你打點生意、處理業務。這樣，你才不會像救火隊員。

九#8194;州#8194;摘自《中國商界》

從丘吉爾看領導溝通

丘吉爾成功的最重要原因之一就是：他是一個天生的溝通者！他知道如何描述一個場面，提出一種觀點，或講個好聽的故事。領導溝通最終的目標是建立領導者與跟隨者之間的聯系，丘吉爾給我們總結出了許多成功經驗。

一、給人們自己命運的掌握權。

讓你的公司利益相關者感受到他們處于整個事件的中心，放大他們在事件中的角色，給予他們自己命運的掌握權。丘吉爾的戰時演講一次次地表明這個主題。

二、前后保持一致，多次重復。

永遠不要害怕一遍遍重復你的領導信息。目的不同，領導信息的風格也不盡相同。

三、在最前沿進行領導。

作為企業的領導者，你不應該只是整天坐在舒適的辦公室看看郵件聽聽匯報，打打電話開開會，更應該走出辦公室并深入到管理團隊和員工中，進行必要的溝通和領導，而這卻是很多高層管理者所忽視的。

四、保持好奇心。

沒有好奇心的員工，一定不會進步；沒有好奇心的管理者，一定不會創新；沒有好奇心的領導，一定不會變革；沒有好奇心的人，一定不會成長！提出問題，找出答案。丘吉爾將自己置身于比他聰明的人之中，從這些人身上，他可以學到東西。

五、公開你的信息。

謠言往往源自于不知情，誤解和困境往往來自于人們對你的不理解。所以公開你的可公開信息對于領導者而言非常重要。通過媒體和合適的溝通渠道將你的故事告訴人們。丘吉爾知道該如何使故事更動聽，因此有了眾多的追隨者和崇拜者。

六、誠實。

在領導溝通中，誠實最為重要。當你一次次地采用欺騙時，等于一尺尺地為自己挖掘死亡的墓穴。

七、言行一致。

作為領導者，最為忌諱的是嚴以律人，寬以待己。

風#8194;鈴#8194;摘自《價值中國網》

如何疏通自己的人脈

人脈是由人際關系而形成的人際脈絡。不論做什么行業，人人都有人脈問題。斯坦福研究中心曾經發表一份調查報告，結論指出:一個人賺的錢，12.5%來自知識，87.5%來自關系。一個人能否成功，不在于你知道什么，而是在于你認識誰。

1.進行人脈經營。人脈如同金錢一般，也需要管理、儲蓄和增值。人脈資源根據其形成的過程可以分為：血緣、地緣、學緣、事緣、客緣、隨緣人脈等；根據所起作用的不同，可分為：政府、金融、行業、技術、思想智慧、媒體、客戶、高層（比如老板、上司）、低層（比如同事、下屬）人脈資源等；根據重要程度的不同，可以分為：核心層、緊密層、松散備用層人脈資源。

2.培養自己的自信與溝通能力。沒有自信者，舒適圈很小，總是怕被拒絕，因此不愿主動走出去與人交往，更不用說要拓展人脈了。到一些場合不要害羞，不要遲到，盡力找不認識的人交談增加交流的機會。溝通能力其實就是了解別人的能力，包括了解別人的需要、渴望、能力與動機，并給予適當的反應能力。在交流時應會聽話，不管那人是如何言語無味，應一本正經，兩眼注視，仿佛聽得興味十足，且緊要關頭補充一兩語，使得滔滔不絕者，有莫逆于心之快，自然覺得投機而成至交。

3#8194;.#8194;培養適時贊美他人的能力。“人類本質里最深遠的驅策力，就是希望具有重要性。”美國哲學家約翰#8226;杜威說。想想看，你的老板多久沒有贊美你了 你又有多久沒有贊美你身邊的同事、朋友或家人了

4#8194;.#8194;要提升人脈的競爭力。提升人脈競爭力的守則還有：守信，信任是人際關系的基石；有被利用的價值；分享，不管是信息、金錢利益或工作機會，懂得分享的人，最終往往可以獲得更多；創意與細心；助人，不管對方的職位高低，要總是盡量幫助他，大家總是知道:有事找你就對了；好奇心，一個只關心自己，對別人、對外界沒有好奇心的人，即使再好的機會出現，也會與你擦身而過。

九#8194;州#8194;摘自《贏人脈》