財務管理，肉在鍋里就行嗎？

財務管理就是要搞好“內控”——如果你是

持這種觀點的人，那么，你應該小心了！

在財務管理上，如何用一個理念來形容一些民營企業(yè)對財務的理解，就是“一鍋肉”式管理。民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們往往認為，只要看住了“鍋”，“肉”就跑不掉，無論是變成了肉沫還是肉湯，都是在“鍋”里的。也就是說，不關心現在企業(yè)的資產變成為存貨還是固定資產，只要是沒丟，就沒事，而財務人員的主要職能就是保證“不丟”。

“一鍋肉”式的財務管理是以“內控”為財務管理的唯一職能。頂多再加上算算賬、避避稅、跑跑銀行貸款，大多民營企業(yè)老板與財務人員就不知道財務還有其他什么作用了。并且，民營企業(yè)的財務“內控”管理，也基本就是以嚴格資金支出的審批為主要形式的管理，“一支筆”現象，“老婆”或“兄弟”為出納的現象非常普遍。正是由于以上誤區(qū)的存在，使得企業(yè)面臨下列危險局面：

“算大賬”就行了嗎？

筆者曾經幫助一位西安的民營企業(yè)整理財務，整理完成后告訴董事長結果。董事長臉上出現驚訝的表情：“難道說我做了十多年，五六億的資產就只有兩千多萬的凈資產？十多年我只賺了兩千萬？”雖然董事長對該數據極度懷疑，但事實就是事實。該企業(yè)后三年從未賺取過一分錢利潤，均處于虧損狀態(tài)。出現這種狀況的原因便是董事長的財務觀念錯誤——“算大賬”，覺得大多項目上都是賺錢的，也還得上銀行的利息，因此選擇了快速擴張路線。

實際上，該企業(yè)由于管理落后，成本居高不下，管理費用與財務費用過高，利潤率一直不高。董事長也要求企業(yè)的財務人員為了避稅，努力降低賬面盈利水平，他總是認為企業(yè)的利潤是很好的，賬面的利潤是做出來的。結果是，沒有人知道企業(yè)真實利潤是多少。直到有一天，財務人員告訴他賬上沒錢了，他才覺得有問題了。這個企業(yè)的“出納”是董事長的姐姐，每一筆支出都會嚴格的審查，并且有嚴格的車輛、請客、借款等制度，不能說“看的不嚴”。但結果卻是企業(yè)最終不得不將部分資產變賣以還銀行貸款，最終一蹶不振。

“一葉障目，不見森林”，民營企業(yè)往往斤斤計較于一些費用，卻不能夠準確地知道本企業(yè)的盈利，只是心中有“賺錢”還是“賠錢”的籠統(tǒng)概念。但決策應該努力建立在數據上而不僅僅是經驗上，不能正確地判斷自身的盈利能力，而選擇了冒進是大量的民營企業(yè)失敗的重要原因。

財務危機僅僅是因為缺錢嗎？

在筆者接觸過的民營企業(yè)中，只有少數制定了清楚的銀行貸款還款計劃，只有一兩家制定了完善的資金預算。最近由于國家采用了從緊的貨幣政策，銀行銀根緊縮，不少民營企業(yè)因此而發(fā)生資金鏈短裂，也都是財務管理落后造成的后果?！扒笆斐陨队猩叮惺煊猩冻陨?，后十天吃啥沒啥”，這句俗語放在很多民營企業(yè)對資金的管理上也是很貼切的。

財務危機不僅來源于資金，也來自于市場、生產、管理等各個方面。例如：經營杠桿既可以使企業(yè)盈利翻倍，也可以使企業(yè)虧損翻倍。在銷量或產量下降時，企業(yè)的虧損程度可能超過想象，這是一個財務常識。

某民營企業(yè)，當銷售人員對企業(yè)董事長提出市場突變，本月銷售業(yè)績可能僅能達到預想的80%時，企業(yè)財務人員與董事長都沒有重視這一數據，覺得只不過是企業(yè)盈利下降20%，再加上對企業(yè)的實際利潤核算不清，財務人員也不知道銷售下降對企業(yè)業(yè)績與資金的影響。直到三個月后，企業(yè)出現資金緊張局面，董事長讓財務人員追查具體原因才發(fā)現，原來只要企業(yè)銷售量低于產能的92%時就會出現虧損，所以當產能為80%時已經是巨額虧損了。

“鍋”里都是“肉”嗎？

企業(yè)的財務管理，追求的是價值增值，有效地平衡企業(yè)在各個業(yè)務環(huán)節(jié)的資源占用。對民營企業(yè)來說，主要表現在以下兩方面，一方面是對資產負債表的管理；另一方面是對價值創(chuàng)造的管理。

“鍋”里的東西并不都是貨真價實的“肉”，應收賬款、存貨、固定資產等資產均存在跌價損失的風險，計提跌價損失不僅是對外部股東的謹慎，更是要求企業(yè)自身嚴密監(jiān)控資產質量與盈余質量的一項措施。

一個極端的案例是，某民營企業(yè)從成立之后五年時間里從未做過存貨盤點與應收賬款對賬工作，結果可想而知，第六年的利潤近一半被不良資產吃光！從會計的角度來講可以這么說，“資產只可能變壞，不太可能變好”，而“負債只可能變好，不太可能更壞”。所以對資產負債表的管理，要求財務人員對資產的減值予以重視。

民營企業(yè)的老板一般都屬于進攻性格，勇于嘗試，常涉足多個行業(yè)。在企業(yè)規(guī)模大了之后，同一行業(yè)也會產生多個業(yè)務單元。如何在各個業(yè)務單元上最大價值地配置資金與資源（還包括如何配置董事長的精力），是一個重要問題。有些看上去掙錢的業(yè)務，實際上卻是在降低企業(yè)的價值。比如：某外貿企業(yè)，按產品分有六個不同的業(yè)務部門，每個部門表面上看盈利均為正。但經過分析后卻會發(fā)現，其中兩個部門的盈利如果減去其資金占用的合理回報率后為負，也就是說，考慮到資金的機會成本后，這兩個部門實際上處于虧損狀態(tài)。要合理配置資源，就需要對各個業(yè)務單元盈利狀況清晰核算，并且合理估算企業(yè)的資金使用成本。

回歸財務的本質

以上這些問題雖然描述起來簡單，但如果真正想從根上解決卻是一件非常困難的事情，需要從企業(yè)經營的根本理念上入手。

首先，民營企業(yè)要改變對財務管理的定義。財務管理遠不是“內控”這一項職能，更不僅是算算賬?，F代企業(yè)財務管理追求的是不斷提高企業(yè)資源的運用效率，提升企業(yè)的價值。一個功能強大的財務管理體系，不僅是業(yè)務部門的輔助部門，同樣它本身也可以創(chuàng)造價值，甚至運用各種金融工具，直接創(chuàng)造價值。

第二，要引入高素質的財務管理專業(yè)人員，構建科學化的財務管理體系。五六年前，會計專業(yè)比較搶手，民營企業(yè)沒有足夠的實力吸引高端人才，也由于民營企業(yè)本身對財務的重視程度不高，以及不愿意將財務工作交給“外人”來管理等原因，使得民營企業(yè)高級財務人員短缺。改變這種狀況需要一個漫長的解決過程。但只有在民營企業(yè)完成了由“家族企業(yè)”向“社會企業(yè)”的轉變，“老板”向“企業(yè)家”的轉變后，才有可能引入高素質的職業(yè)經理人和財務人員，建立科學化的財務管理體系。

第三，在解決了思想和人的問題后，企業(yè)應該下決心推行各項財務管理制度。財務管理內容很多，筆者認為對處于發(fā)展期的民營企業(yè)可能最為重要的兩項是“全面預算管理”與“決策支持內部報表”。

預算管理能讓民營企業(yè)實現從“機會”成功到“有計劃的”成功，并對財務危機起到有效的預防作用。決策支持報表，可以向企業(yè)管理層提供及時有效的決策信息。與三張基礎會計報表不同，一份信息含量豐富的決策支持報表，需要融合企業(yè)會計賬目信息、預算、生產經營信息、市場、人力資源等各個方面，制作這樣一份報表，企業(yè)財務管理人員要有對企業(yè)全局的認識，要有相當的非財務方面的其他管理專業(yè)知識。這樣的報表就如同駕駛艙里的儀表盤，企業(yè)家就像駕駛員，從而能夠真正地掌握企業(yè)，下達正確的指令。管理

責任編輯：田瑞秋