第二波再造：跨越企業邊界

對于流程再造的企業而言，視野僅停留在企業內部還遠遠不夠。

隨著1990年代后期以來的經濟繁榮日益泡沫化，來自各個行業的企業都開始強烈地感覺到：日趨艱難的客戶服務、日趨激烈的市場競爭，乃至無情的行業變革，都是今天他們必須要面對的現實。為了公司的繁榮發展，有時甚至僅僅是為了生存，他們都必須“再造”公司的經營流程。否則，很可能在下一波的競爭游戲中被淘汰出局。

哈默和錢皮提到：有三種力量，或者各自獨立，或者合在一起，正在驅使今天的公司越來越深地陷入大多數管理者驚恐不安的陌生境地。哈默稱這三種力量為“3C”（Customers、Competition、Change，即顧客、競爭和變革），它們之間是這樣的關系：多樣化的顧客需要，以及由于可選擇的多樣化，帶來的在交易關系中主導權的轉移，顧客占上風，掌握了交易的主動權。與此同時，市場競爭在加劇，進入市場的企業越來越多，作為個體的企業，所需要面對的競爭，比以往更為嚴峻。于是，變化就成了一種常態，不僅產品和服務的生命周期在縮短，而且可以用于開發新產品和推出新產品的時間也在縮短。

回到流程的話題，哈默和錢皮甚至認為：在這三種力量主導下的市場環境中，公司已經不再需要，也不再適宜根據亞當#8226;斯密的勞動分工的原理去組織自己的工作。在當前的“3C”世界中，以任務為導向安排工作崗位的做法已經過時。取而代之的是，公司以流程為中心去安排工作。而哈默和錢皮特別提到：技術，尤其是信息技術，正在以許多公司所不愿意看到的方式，改變了市場競爭的性質。

ERP的試金石

再造產生之初，它就同信息技術保持著密切的關系。正是技術推動人們對作為再造核心的流程不斷進行重新設計，技術與再造是相輔相成的共生關系：沒有再造，信息技術無法給企業帶來盈利；沒有信息技術，再造也無法取得突飛猛進的進展。

與再造關系最為密切的一項重要技術叫做“企業資源規劃”系統（ERP），這套軟件系統是專門為了支持整個企業流程而設計。

哈默提到：企業資源規劃系統是一個支持企業多職能多部門整體工作的集成系統軟件，但當很多公司開始嘗試發揮這一系統的強大效能時，他們很快發現，這一軟件實際上是與終端到終端（end to end）的商業流程相結合的，而如果他們想要充分發揮這一工具的優越性，這些公司就必須重新構建并設計他們的流程。換而言之，他們需要去實現“企業再造”。

哈默和錢皮認為：一個打算使用ERP的企業，如果沒有事先完成，或者同時展開企業業務流程的“再造”，除了能夠得到信息系統操作及成本控制本身的一些改善以外，很難從這套系統中得到更多實惠。新一代的再造，勢必同技術進步進一步結合，且這一影響將不僅體現在企業的個別部門，而是體現在整個企業之中。

1980年代晚期，這兩位管理的“先知”就曾指出：“當機械化遭遇混亂不堪的企業，只會使這些企業更加混亂。”因此，除非一個企業能夠對自己的整個經營狀況重新定義，實現再造，否則企業在現有體制基礎上盲目應用新技術是意義不大的。他們進而指出：“當互聯網遭遇一個有著千瘡百孔業務流程的企業，只會加劇企業的破敗不堪。”

SCM逐漸盛行

站在現在的時間，我們不難發現：ERP系統所集中的焦點，依然在于企業內部，是一種生產導向而非顧客導向的視角。盡管它也考慮到了企業與外部的銜接，但卻依然沒有用一種開放的視角，來審視企業業務與外部之間的關系——另外一種流程關系。因此，作為對ERP的一個質的飛躍，供應鏈管理（SCM）的理念應運而生：SCM將關注的視角，拓展到了企業邊界之外。這與哈默與錢皮關于企業再造的理念亦相互印證。

SCM是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。通過SCM的方式，供應商、生產廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節點企業，得以聯系起來并實現優化，生產資料得以用最快的速度，通過生產、分銷環節變成增值的產品，到達有消費需求的消費者手中。成本得以降低，庫存得以減低，社會資源得以優化配置。更為重要的是，通過信息網絡、組織網絡，實現了生產及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，最終把合適的產品以合理的價格及時送到消費者手上。

要強調的是，顧客價值是供應鏈管理的核心，企業是根據顧客的需求來組織生產。以往供應鏈的起始動力來自制造環節，先生產物品，再推向市場，在消費者購買之前，是不會知道銷售效果的。在這種推動式的模式下，存貨與銷售的風險同時存在。現在，產品從設計開始，顧客已經參與進來，產品得以真正符合顧客的需求。

在供應鏈管理中，另外一個非常重要的理念就是強調企業的核心業務和競爭力。在確保核心業務與核心競爭力的前提下，非核心業務可以外包，交由其他企業進行，企業只需要集中優勢的資源，致力于自身擅長和領先的領域，就可以確保在動蕩的競爭環境中獲得一席之地。

前文提到，顧客和競爭，是哈默和錢皮強調的當今市場環境下企業所必須重視的幾種力量。在供應鏈的理念中，有兩種不謀而合。而對于變化，哈默和錢皮則說：“顧客和競爭在變化，而變化本身的性質也在變化。最重要的一點是，變化不僅無所不在，而且還持續不斷。這已成了常態。”因此，“再造沒有止境”。

超越再造

不難得出這樣的結論：如果說由再造所掀起的第一波管理革新的浪潮，主要席卷的是企業的事務部門的交易流程（訂單的完成與取得）的話，那么，再造引起的第二波浪潮，則有了更廣的影響范疇：不但包含了產品研發與營銷等創新工作，還涵蓋了超越企業乃至超越了職能界限的供應鏈等企業間流程的建立。

到如今，不論是制造行業，還是服務行業，是盈利機構，還是非盈利機構，都開始采用業務流程再造的原則。再造所影響的范圍之廣，已經超越了哈默和錢皮當初的預料。當今的許多企業，都在竭力通過再造實現轉型。無論是訂單完成、產品制造、企業采購，還是客戶服務。這些領域的經營狀況在幾年前還得不到人們的任何注意，但現在它們都是企業的主要經營領域。

與此同時，再造也催生了一系列管理方法的產生。比如，哈默提到的這些管理方法包括：委派一名員工對某項客戶服務請求的所有步驟全程負責；建立一個跨職能且辦公地點相連的工作小組，來負責整個訂單完成的流程；或者，根據客戶的實際需求去設計產品而不是去預測需求等等。再造可以說是企業發展史中眾多成功經典理論中的一個，曾被人們認為過于富有革命性，而今，它已經成為再平常不過的管理策略。管理

責任編輯：胡 山