領導力的“黑話”

領導人錯誤的溝通技巧，可能把自己送上職業生涯的絕境。傳統方法真的行之有效嗎？

當領導人試圖通過解釋來改變不同意見者的想法時，他得到的結果可能比毫無效果更糟糕。一個調查顯示：這種做法只能讓領導者把自己孤立起來，比他自己想象的還要嚴重。

2003年，Howell Raines從《紐約時報》總編的位置上被解雇。Howell Raines非常有管理才能，曾經備受賞識。他對重振這份報紙有清晰的策略，對于關鍵職位有任免權。在他的任期內，《紐約時報》獲得了空前數量的普利策獎。但是他只在位19個月就被解雇了。原因是，一個年輕記者被發現有剽竊和虛假報道的罪行。但真正讓他下臺的原因是：他已經“失去了編輯部”。他沒能像一個領袖一樣，贏得編輯部同事的心和實現他宏偉戰略的愿望。

2007年，家得寶的CEO，Bob Nardelli被趕下臺。他曾被委以重任去拯救這個命懸一線的公司。6年來，他取得了銷售翻番、利潤成倍增長的成績。他被趕走的原因是他不愿意降低他的高額工資。特別是當股票下跌了7個百分點之后，他的工資高得更不能讓人接受。但是他離職的真正原因是：他沒能鼓舞激發投資者、股東、生意伙伴等等相關者，讓他們保持對他的熱情。

當解釋不再奏效

很多CEO跟Raines 和Nardelli遇到的問題一樣。如果他們不能有效地鼓舞士氣，將難逃被解雇的命運。Raines 和Nardelli都有繼續任職的充分理由，但是這些理由都沒能奏效，這是為什么呢？

心理學研究表明：當我們對某事確信無疑的時候，對任何與之相反信息的第一反應，就是這個信息是錯的。Raines和Nardel脫離了群眾，大家對他們的理由只會充耳不聞。這種現象就是“證實性偏見”。

早已有學者對此進行過研究。1979年，斯坦福大學的Charles Lord和他的同事對兩個各24個人的小組進行了試驗。兩組人一組反對死刑，一組支持死刑。Charles Lord在他們面前宣讀關于死刑的科學研究，這些研究結論中，有的支持死刑，有的則反對。Charles Lord希望能通過試驗解釋為什么那些與已有觀點相左的研究不被采納或重視。結果表明：兩組的觀點在試驗結束后更加極端。這個試驗揭示的現象，在很多不同的情景下都會出現。

傳統的領導力理論認為對持有懷疑和反對態度的人，應該試圖說服他們改變看法。其實這并不是個好辦法。如果一個領導人跟一個持對立態度的人進行溝通，一開始就解釋、說服，只會激起聽眾的“證實性偏見”，而那些用來說服對方的理由，也被對方看成保持觀點的證據。

因此，那些認為用討論、分析和爭辯能改變對方看法的領導人，應該反思：充斥著抽象的解釋，力圖改變對方的看法的談話，只能迅速激起對方的反感。

傳統的溝通方式如下：

定義問題>>分析問題>>解決方案

如果你是這么做的，那并不稀奇，你做了一個組織中“通常”大家做的事情。這是“常識”，是“理性”的溝通方式。

如何進行有效的溝通

什么樣的語言能改變對方而又不打擊對方呢？我對此進行了10年的研究，得出的結論是：有效果的溝通來自于領導者對語言細節的關注，建立他們自己的溝通模式，以及如何運用這些模式。

成功的領導人在溝通時運用了與傳統方式完全不同的方法。他們首先引起對方的注意，然后刺激對方改變想法的愿望，最后補充一些解釋。

引起注意>>激起改變想法的愿望>>輔以解釋

當領導人的溝通是以這個次序展開的，它就能很好地起到鼓舞的作用。另外，成功的領導人不會止于一次溝通，這樣會讓他的追隨者認為，他們在共同創造未來。

當然，用什么樣的字眼不是最關鍵的。領導人的言詞會在一些情景下最有效。比如：直白的哲理去啟發對方，恰當的身體語言，對對方的身世有所了解。如果同時使用這些技巧，并且按照正確的順序展開談話，那么領導力會事半功倍。

有效溝通的關鍵步驟

現在，讓我們來看看三個關鍵步驟的細節。

第一步，引起聽眾的注意

如果領導人不能引起人們的注意，那談話還進行得有意義嗎？如果人們不聽，談話人不是白費口舌嗎？“走神”太簡單了，想想要回復的E-MAIL，計劃一下下次會議要說什么，回憶昨天晚上聚會上的笑料等等。人們可以把談話人的話當成背景音，而兀自沉浸在自己的思維里。所以第一步就是要引起他們的注意。

如何引起聽眾的注意呢？幾年前，作家Tom Davenport和John Beck做了一個為期一周的試驗。通過觀察60名測試者，他們得出了哪些要素能引起人們注意的結論。報告指出：“最能引起對方注意的信息是：個人信息，它能引起人們情感上的反應。能引起情感反應的和含有私人信息的談話內容在引起人們注意的作用，要雙倍于沒有這些信息的內容。”

社會學者還發現，負面信息比正面信息更能引起聽眾的注意。能最有效引起聽眾注意的內容包括：

——關于聽者的問題（“這個問題非常嚴重……”）

——關于聽者問題的進展（“這些問題更糟糕了……”）

——談話者的麻煩（跟要討論的話題相關）——特別是對從未謀面的新聽眾。

——一個關于聽者可能感興趣領域的問題或質疑。

第二步，激發改變想法的愿望

不能區別“引起注意”和“引發愿望”，將讓領導人付出慘重代價。

因為，人們的注意力不等于付諸行動的愿望。負面的信息，問題或者質疑能激發人們開始思考、討論，當然也會帶來質疑、不安。但這些信息不能激發人們的熱情。

傳統方法少有激發愿望的功能，即便有，也太慢了。對于傳統的談話者來說，當他得出結論的時候，聽者已經在腦子里形成答案了——帶有很強感情色彩的答案。但如果要激發他們改變想法的愿望，領導人的話不僅要觸及聽者的腦子，也要觸及他的心。有效的做法是：領導人要跟聽者建立情感上的聯系，要激發他們尋找一個不同的未來的激情。激發愿望是關鍵，因為一旦有了愿望，就會立刻下決心。

一個不同的未來，這不是讓領導人對聽眾大談自己的希望，也不是讓領導人對聽眾描繪他的預見，而是讓聽眾發現迄今沒有遇到的一種可能。這話的意思是：讓聽眾自己可以用一種新的、更真實的方法看這個世界以及他們與別人的關系。

領導人需要具備講故事的本領，已經被廣泛接受。但是，什么樣的故事能有效激發愿望，卻跟多數人想像的不一樣。那些最有效的故事，不是大起大落、情節曲折、富有戲劇性的故事；那些能抓住人心的，往往是有聲有色跟真實生活息息相關的故事。有理不在聲高，好故事也一樣。

并非像領導人一貫認為的那樣，最有效的故事往往是那些最小的、最樸實的故事。那么如何從故事中引出改變想法的愿望呢？管理者可以講一個已經發生了的真實故事，或者一個類似的小故事。

這些故事能神奇地讓聽者在自己心里講一個“新故事”。這個新故事會讓聽者在情感上跟領導建立聯系，并付諸行動。在新故事中，聽者開始想像新的未來。

同時，它不僅僅是一個故事。因為它讓人覺得領導人理解他們，平易近人。聽者的腦子里開始產生新的故事，跟他們的生活息息相關，這是他們自己創造故事，所以他們愿意接受。領導人所講的故事不過是個引子，是一個開啟聽者內心世界的鑰匙。

第三步，輔以解釋

只建立情感聯系是不夠的。讓聽眾改變想法的個中原因仍然很重要。改變想法的愿望也可能因為沒有有力的理由而變弱。這個時候，原因就變得很重要。

當我們遇到新的觀點時，受“證實性偏見”的影響，我們會保護自己現有的觀點。我們會固執地反對、懷疑或者重新解釋這個觀點，以符合我們已有的認知。與之相反的是，當我們下決心改變證實性偏見的時候，我們也會想方設法來堅定自己的決定。

因此，領導人如果在情感關系建立之前，就先來一通讓人改變想法的理由，那往往是對牛彈琴。更糟糕的是，還會讓人產生逆反心理，讓聽眾在內心提出各種反對的理由。

所以，說服工作應該在人們已經融入談話之后才開始。不是在一開始，也不是在中間，而是在最后。

這就是關鍵的三步：第一，引起注意；第二，激發改變想法的愿望；第三，用解釋個中原因來鞏固這種愿望。在這三步中，第二步最關鍵，沒有這種愿望就沒有動力和激情；實際上沒有這種愿望，聽眾的注意力也很難維系；而沒有這種愿望也就談不上鞏固它。因此如果處境危險的領導人只能做一件事情，那就是激發人們改變想法的愿望。

這三步讓任何一種領導人的談話變得有意義。當人們的反對情緒很高時，“引起注意”可能要比人們已經對談話內容感興趣要花更多的時間；相反，在“電梯演講”（時間非常短的演說）中，領導人只要把第二部分發揮好就行；而如果時間充裕，領導人又有讓對方改變觀點的充分理由，那就敞開了說。這個模式可以根據需要改變，并非一定之規。

持續的交談

用這種方式談話的領導，跟以往的權威發言人——經理、老師、父母或者政客都截然不同。事實上，這些人中有相當多的人具有煽動性。但是他們的談話大同小異：帶著組織嚴密、家長作風、武斷、專橫、我是頭兒所以我就是對的，這些人們已經習慣了千年的風格。

相反，領導人真摯的語言讓人覺得新鮮而有感染力，具有挑戰性但是令人愉快，生動而有趣，平易近人。這樣的談話產生笑聲和激情。那不是在笑話他人，而是與他人一起講笑話。

同時，這樣的談話一旦開始，就必須持續下去。談話不是做一次演講，而是一系列對話的開始。

責任編輯：化 石