聯華超市模式集中就是力量

對于分散繁瑣的連鎖零售業來說，怎樣的管理模式才是掌控風險，確保執行力的選擇？

王志剛最近可謂揚眉吐氣。

就在一年前，作為聯華超市新任董事長，他交出的第一份業績答卷是：占據聯華超市半壁江山的“世紀聯華”大賣場，首度虧損5158.1萬元；集團總體增長也不理想。

這一并不光輝的開端如今被徹底扭轉。根據其公布的2008年中期業績，聯華超市上半年凈利潤同比大增62%，而去年大爆冷門的大賣場，僅半年就已實現盈利8000余萬元。

作為國內最大的超市運營商，聯華超市從誕生起便命運多舛。1995年，當聯華超市的前董事長王宗南開始擔任上海內外聯綜合商社總經理時，相信商社旗下的聯華超市一定讓他頭疼：網點41家，累計虧損560萬元。

王宗南在此后選擇了積極擴張。數年之后，聯華超市可謂脫胎換骨。到2003年上半年，營業額已達100多億。但隨后，因為陷入上海市場接近飽和的窘態，聯華開始對全國各地大規模進軍，但這一舉動卻嚴重地挑戰了其管理能力，一度拖累其單店銷售額和利潤。

幾年的調整，對不良網點的梳理，對既存門店的持續提升，以及對重點地區的強調，聯華超市在繼續高速擴張以及不斷地被質疑中——就在2005年，其推進標準超市的轉型工作，還被認為投入過大——最終證明了自己。

如今，這個國內最龐大的連鎖超市企業，門店總數已經達到3848家，似乎在任何城市——上海、杭州、北京……其藍黃兩色標志都抬頭可見。

這無疑是個頗具成長性的業態——進入《財富》“全球500強”的53家零售商中，46家為超市、大賣場。國內零售業中，連鎖超市和大型綜合超市在短短幾年內已奪取超過2/3的市場份額。

那么，作為排頭兵和引領者的聯華超市，在曲折中卻保持不斷擴張，它形成了怎樣的管理模式，又有多大的借鑒意義？

作為聯華超市發展見證者和重要的參與者，朱偉給出了她的答案——集中管理。她的身份是聯華超市財務部部長，在聯華超市已經工作了近10年。

誰說速度和管理不可兼顧？

《中外管理》：零售連鎖可能是最近幾年最“火”的行業之一。作為領軍人物，聯華超市現在的主導經營思路是怎樣的？

朱 偉：戰略目標和遠景主要是堅持核心業務，堅持跨地區的發展，堅持集中有質量的發展。聯華最近幾年高速擴張，門店數量跳躍式增長，但這種擴張是有規律可循的。首先地區上集中，有個優先次序，比如：浙江、上海、江蘇都發展得特別好。這樣做的好處是，可以方便對供應鏈的整合，也容易強化顧客對品牌的認知度。

《中外管理》：但是擴張太快，最容易造成的一個問題，就是管理跟不上，聯華超市如何解決這個問題，會主動控制發展速度嗎？

朱 偉：我們現在是先發展，然后注重質量的提升，進而繼續逐步提升。不會主動控制發展速度，但現在確實更注重的是有質量的發展。

比如說我們最近在做的強店戰略。其實兩年前我們就提出門店轉型，提升門店檔次。我們特意請了日本一個團隊給我們做了形象策劃，對經營品類也做了很大的變動，從外觀和商品上都由傳統向高檔、時尚提升。先是在徐家匯這邊的兩個店做了試點，無論是對品牌的推廣還是銷售的拉動，效果都很好。

現在，我們的毛利率明顯上升，費用率則同比下降。今年上半年，受宏觀環境影響，零售業企業的費用都有上升的趨勢，但我們分銷成本同比還下降0.5個百分點。而且各業態單店銷售增長達13%。增長幅度創造了聯華超市上市后的最高記錄。

還有收購和兼并。比如：在浙江，我們就是通過兼并的方式進行擴張，和“家友”（浙江超市“航母”）合作，但兼并后我們用的基本都是他們的管理團隊，保持了管理的穩定性。這些都大大地解決了管理與速度匹配的問題。

《中外管理》：對迅速壯大的企業來說，還有一個嚴峻的問題就是如何掌控風險。最近的三聚氰胺事件更敲響了警鐘，尤其對于聯華超市這樣加盟店眾多的企業來說，怎樣才能有效管控？

朱 偉：當然無論哪種模式都有優點和弊端。現在，我們有三種業態——大賣場、標準超市、便利店，除了大賣場都是自營以外，標準超市和便利店中加盟店都占50%以上。這樣做的一個好處是可以迅速擴大網點，增強聯華超市品牌的影響力。另外可以為我們帶來很好的收入。

但我們為此確實也增大了管理成本，而且一旦管理不善，肯定會形成一些風險。我們這幾年也在不斷地進行總結，比如：便利店，我們現在比較高檔的地區會自己開，一般的地區則讓加盟去做，因為他們做比我們成本更低。

其實與以前相比，聯華超市一個最大的變化就是越來越強調對品牌的維護，也就是規避風險。我們有營運稽查部門，對采購和銷售過程中的管理進行稽查，包括：檢查商品的引進、審計，制度的檢查，流程的執行力等等。這樣就能及時發現問題，及時改進。

對于加盟店，我們則主要采取督導的形式，包括：對加盟店商區進行現場調研，日常經營管理的指導。一個督導員會管幾個店，每天進行巡店，根據最新發生的情況，進行指導。如果發現加盟店的經營制度等不符合我們的要求，就會停掉它的加盟資格。

其實同行業的其他企業也多是這樣做的，但我們的不同在于我們更為重視。不但人員投入大，而且對督導員的管理和考核相當嚴格，對督導員還有督導，而且這個督導的督導很可能是跨部門的。此外我們還會聘一些暗督導，類似于“便衣警察”，他們也會去巡店，一旦發現問題就報告。

零售連鎖業和其他行業不太一樣，非常分散，所以制度和管理尤為重要。我們現在采取的是集中管理的模式。

集中，再集中

《中外管理》：集中管理模式，具體是怎樣運作的？

朱 偉：比如集中采購、資金的集中管理。我們商品的結算、資產的結算都是統一管理的，連人員、薪酬都實行集中管理。因為我們的店遍布面很廣，所以現在實行的是分級管理，三大地區，三大業態。那么，這些大區和業態的高層就由總部來委派，他下邊又分區域，再由他來委派。

這樣做的一個非常顯著的好處是，保證我對他擁有管理能力，從總部推行下去的制度才能有效落實，確保執行力。

比如：在財務上，我們現在就從上到下，建立了會計中心制度，通過300多個會計中心對3500多家機構進行核算和監控。而且我們在2001年就利用IT手段固化了集團財務政策，統一了財務語言，并建立了決策分析中心和績效指標體系。而且除了財務組織架構之外，還通過行政組織架構進行績效考核和預算管理。

《中外管理》：和“洋品牌”以及國內同行業企業相比，聯華這種集中的管理模式，顯著優勢在哪里？

朱 偉：事實上我們也在不斷向“洋品牌”學習。但畢竟文化不同，管理模式會有差異。我們是多業態的，而且發展比較快，但家樂福和沃爾瑪都只是專一的大賣場，速度也慢些。我們自己就是總部，完全可以主導自身的改變，而它們則只是一個分部，在戰略、政策等制定上還要受其總部制約。所以說，洋品牌有時未必能戰勝我們，我們反應會快些。

和國內的同行業相比，聯華在戰略上的領先是其他企業稍微欠缺的。我們一直很注重三年規劃、五年規劃，然后通過集中管理把戰略很好地落實下去，這是我們的優勢。我認為：這種模式在國內，至少是同行業，也是可復制的。

《中外管理》：現在整體宏觀環境并不好，聯華超市是否也受到影響，如何消化？

朱 偉：影響也有，但因為現在通貨膨脹，商品單價上去了，所以對銷售的拉動是正面的。當然同時也有弊端，比如：租賃成本、人員成本、平時的營運成本都增加了。

消化成本增長的方式就是抓單店增長。因為對于單店來說，成本是不變的。

總的來說，我們還好。有時候，通貨膨脹對零售業是個機會。管理

責任編輯：化 石