生死兩勤勞

研究王永慶和臺塑集團(tuán)已5年有余，不久前我還曾見到王永慶董事長，當(dāng)時他的身體還很硬朗。甫然聽到噩耗，一時真是無法接受……盡管事過多日，但心中悲慟仍無法抹去。他在凌晨睡夢中去世，亦可謂仙逝；又因?yàn)樗?2歲高齡，長途跋涉飛往美國，考察金融危機(jī)將給世界石化工業(yè)帶來的影響……所以最終留給后人一個圓滿的總結(jié)：生死兩勤勞！

制度！

在王永慶眼里，他的臺塑王國根本就是一組制度。

他一向要求他的管理層務(wù)必做到：忠于事，孝于親，敏于行，行于范。所謂“范”，指的就是治理企業(yè)的一整套制度。這套制度的理念大多取自于民族優(yōu)秀文化，其間既有剛性的表單和條文，也有柔性的智慧和精神。其中像“勤勞樸實(shí)、止于至善、奉獻(xiàn)社會、永續(xù)經(jīng)營”理念，在臺灣幾乎婦孺皆知。

王永慶認(rèn)為：臺塑的成本分析是一個衡情論理的過程。根本無所謂西式中式，只要你的制度合乎做人做事的基本道理，就一定適合你照此管理自己的企業(yè)。基于此，王永慶把臺塑的管理經(jīng)驗(yàn)命名為“合理化管理”。從此，“讓合理化旗幟在員工心目中飄揚(yáng)”成了王永慶奮斗一生的管理境界。

合理化！

合理化生產(chǎn)方式，是一種適合臺灣關(guān)系企業(yè)架構(gòu)和垂直整合經(jīng)營環(huán)境的大工業(yè)生產(chǎn)管理方式，是一組責(zé)任經(jīng)營制度。其外在表現(xiàn)形式是：以事業(yè)部制為主要生產(chǎn)組織形式的分權(quán)化結(jié)構(gòu)，和以總管理處為主要資源整合形式的集權(quán)化結(jié)構(gòu)，以及兩者之間以管理服務(wù)關(guān)系并存而構(gòu)成的一種關(guān)系企業(yè)治理體系。

其運(yùn)行方式是，以異常管理為基準(zhǔn)：由幕僚團(tuán)隊(duì)沿生產(chǎn)管理流程建立、完善的一整套目標(biāo)管理和績效評核與獎勵制度。其工作內(nèi)容和目的是：努力透過全面信息化發(fā)現(xiàn)并消除生產(chǎn)管理異常，有效管控生產(chǎn)管理作業(yè)過程以及人事物的精簡。其具體做法是：針對生產(chǎn)管理異常，由幕僚團(tuán)隊(duì)配合生產(chǎn)現(xiàn)場，采取單元成本分析法，逐項(xiàng)進(jìn)行曠日持久、無休無止的檢討與改善。其綜合效果體現(xiàn)在：企業(yè)有能力連續(xù)降低生產(chǎn)成本，向下游客戶提供價廉物美的石化產(chǎn)品，以獲取合理利潤。要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)內(nèi)容：一是企業(yè)竭力自行減少成本結(jié)構(gòu)中的不合理部分，避免將其強(qiáng)加給下游客戶；二是減少不合理成本的過程永無止境，不可能一蹴而就，只能積少成多，日復(fù)一日，方能競其全功。

合理化生產(chǎn)方式是不斷追求管理革新、自上而下持續(xù)推進(jìn)的產(chǎn)物，主要表現(xiàn)在目標(biāo)管理中各績效項(xiàng)目貫徹落實(shí)的作業(yè)重心逐年下移。如今臺塑已擁有上百名專業(yè)管理幕僚，上千個利潤中心，上萬個成本中心，并由此建立了一個雙重穩(wěn)固、層層負(fù)責(zé)的“下層結(jié)構(gòu)”。從上中下游形成的垂直結(jié)構(gòu)看，數(shù)以千計的加工廠商居于下游，形成了大中小共生共榮的局面；若從生產(chǎn)體系的層級結(jié)構(gòu)看，上萬個成本中心專心致志地對成本負(fù)責(zé)，構(gòu)成了螞蟻搬家式的壯觀場面。

臺塑高層曾說：“合理化合的是與下層結(jié)構(gòu)共生共榮之理。”

抓成本！

合理化生產(chǎn)方式的基本工具是“單元成本分析法”。

其基本做法大致分為五個步驟：一是以石化工業(yè)的產(chǎn)業(yè)特性為前提，依據(jù)構(gòu)成產(chǎn)品成本的最原始因素來發(fā)掘成本異常；二是針對實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異，沿生產(chǎn)線逐項(xiàng)作點(diǎn)的深入分析和持續(xù)改善；三是若差異連續(xù)三個月為正值，則重新檢討并設(shè)定新目標(biāo)；四是若差異為負(fù)值，則不論時間長短，一律用專案方式立項(xiàng)改善并連續(xù)跟催改善結(jié)果，直至由負(fù)轉(zhuǎn)正為止；五是由點(diǎn)及面，形成制度，如此周而復(fù)始，不斷追求效益提高與成本降低。外界常說臺塑的生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)密不可測，其實(shí)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)起來只有一條：王永慶和他的員工有足夠強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)異常并處理異常的干勁和精神！

適合自己！

無效勞動是企業(yè)“經(jīng)營老化”的一種表現(xiàn)。王永慶和他的管理層的經(jīng)驗(yàn)是：

一是繼續(xù)在事前獲取準(zhǔn)確信息，使自己有充分的心理準(zhǔn)備，以應(yīng)對各種突發(fā)事件；二是要面對面獲取信息，避免迂回曲折；三是合理分配時間，始終注意將重要問題引上制度軌道，避免瑣事纏身影響自己的身心健康；四是要求各部門抓緊平時訓(xùn)練，制定各種應(yīng)急預(yù)案，避免遇事就采取特殊手段處理；五是確保在自己下令之前，生產(chǎn)現(xiàn)場的主管不會袖手旁觀。

王永慶找到了適合臺塑自己的生產(chǎn)方式，并始終注意如何改進(jìn)它，這一點(diǎn)最重要。

在過去的幾十年當(dāng)中，臺灣經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了高速與低速兩個增長階段。這種轉(zhuǎn)變給一些大企業(yè)的經(jīng)營模式和生產(chǎn)方式，帶來了根本性變革。豐田生產(chǎn)方式就是日本經(jīng)濟(jì)從高速向低速增長轉(zhuǎn)變的產(chǎn)物。豐田早在1970年代初就開始投入巨資用于企業(yè)流程再造，放棄已遵循多年的大量生產(chǎn)作業(yè)形式，改以杜絕浪費(fèi)和降低成本應(yīng)對市場變化。

與豐田不同，臺塑的管理變革緊緊圍繞石化原料工業(yè)的產(chǎn)銷特性進(jìn)行。長期以來，臺塑堅持規(guī)模擴(kuò)張、垂直整合、大量生產(chǎn)、多角化經(jīng)營以及成本改善，其生產(chǎn)方式?jīng)]有像豐田那樣在一段時間內(nèi)發(fā)生巨變，而是沿既有軌道在穩(wěn)步持續(xù)地推進(jìn)，并最終發(fā)生了質(zhì)的飛躍。

“創(chuàng)心”！

幾十年來，王永慶獨(dú)特的“創(chuàng)心”思想使臺塑的管理具有如下意義：一是徹底杜絕了管理層的官僚主義；二是盡可能降低生產(chǎn)現(xiàn)場的無效勞動；三是整合人財物等資源用于增強(qiáng)生產(chǎn)過程的實(shí)力；四是透過異常管理逐步提升企業(yè)的經(jīng)營體質(zhì)；五是盡可能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的成本等于員工實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)的收益；六是用經(jīng)由創(chuàng)心實(shí)現(xiàn)的自我控制、自我滿足與自我管理來取代傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理監(jiān)督體系。事實(shí)表明：一個沒有明顯官僚主義和監(jiān)督體系的企業(yè)，一定是一個具有新型管理思想和方式的企業(yè)。

王永慶的時代結(jié)束了，但是他所倡導(dǎo)的勤勞樸實(shí)企業(yè)文化會永遠(yuǎn)延續(xù)下去。1982年，王永慶在重修祖父墳?zāi)箷r，曾手書一首詩并銘刻于墓碑之上。詩云：“含辛兼教耕，德配共勉撐；早學(xué)清苦經(jīng)，勤勞樸實(shí)銘”。這首詩微言大義，我想，這實(shí)際上就是他一生為世界石化工業(yè)奮斗精神的集中體現(xiàn)！管理

（本文作者系清華大學(xué)人文學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)研究所副教授、王永慶傳記系列《篳路藍(lán)縷》作者）

責(zé)任編輯：楊 光