新華傳媒 憑什么打造“傳媒第一股”？

黃浦江兩岸，上海僅有的兩家傳媒上市公司——東方明珠、新華傳媒巧合似地一南一北隔江相望。雖屬同行，但一直以來兩家公司地位懸殊：一方蜚聲海外，聲名遠播，而另一方則平平淡淡，乏人問津。然而這一局面正被新華傳媒近期一紙中期業績預增300%的公告打破。由于業績大增，新華傳媒正成為A股市場傳媒板塊為數不多的“亮點”之一。

公司公告稱，向特定對象發行股票購買資產后，主營業務由圖書音像發行業務擴展至圖書音像和報刊發行、報刊經營、媒體廣告代理、物流配送以及傳媒衍生品開發等業務，資產規模、質量和盈利能力都大幅提升。經過整合，上海兩大報業集團解放日報集團和文新集團旗下的媒體經營公司、廣告公司和物流公司逐步實現了在一個平臺下運營。

對于此次整合，市場評價頗高。清華大學媒介經濟與管理研究中心研究員申睿向《英才》記者表示，報業集團將優質資產注入公司，使其變為多元化的經營實體，分散了一部分行業風險，影響肯定是正面的。這一點市場已經做出了反應：今年一季度，盡管A股市場熊氣彌漫，但“潛伏”其中的大部分基金不但沒有拋出，反而做了增持。

盡管背靠兩大強勢媒體，坐擁龐大的市場，新華傳媒未來似乎“看起來很美”，但風險也存在于“硬幣”的另一面，傳媒類上市公司重組“潛規則”、新聞政策局限以及新媒體的勃發等等都可能成為未來發展的屏障，將來受制于任何一點，都可能使重組效應功虧一簣。盡管新華傳媒上半年成績不俗，但在此背景下，這次資產重組的盛宴會持續多久，是否又是一次脈沖式的曇花一現？公司用什么來維持長久的生命力呢？

憑什么保持長期增長態勢？

“重組失敗的概率是80%，但我們一定要做那成功的20%。”

“控股集團向上市公司注入傳媒壟斷經營資源并展開關聯交易，使之成為上市公司利潤的重要支撐，這成為傳媒類上市公司普遍的盈利模式。”申睿指出。然而這一模式的弊病也顯而易見。

“由于上市公司高度依賴大股東，有的重組后缺乏經營的主動權，長期來看很難鍛煉核心競爭力。”一位市場分析人士如上表述。那么，新華傳媒此次資產整合后，憑什么保持長期增長的態勢呢？

這一點對公司總裁范幼元來說似乎并不擔心，因為一個全新的媒體經營概念已然成型并在行動之中，那就是打造“第三方媒體運營服務平臺”，即廣告的第三方和發行的第三方。“第三方的意思是，我們不去做任何媒體的甲方或乙方，我們是一個中立的角色，對于整合而來的五報一刊，我們不一定去直接運營媒體，但媒體的經營行為由我們來做。”面對《英才》記者，范幼元作了進一步解讀。

這一戰略模式并非沒有“藍本”。和新華傳媒出身極其相近的博瑞傳播就是這一戰略的受益者。作為第一家由報業經營性資產剝離出來“借殼上市”的傳媒類上市公司，博瑞傳播大股東成都博瑞投資控股集團在2006年成都傳媒集團成立后，被定位為實施產業經營的平臺和經營性資產及業務重組的主體，博瑞傳播隨后被注入了多家成都地區報業的經營、發行和印刷業務，徹底打破博瑞傳播之前傳媒主業發展過程中所面臨的資源瓶頸，目前增長相當穩健。

實際上，新華傳媒半年來的業績大增已經又一次印證了這一模式的可行性。在今年整體經濟環境趨緊，企業實體效益下滑以及雪災、地震等不利條件下，公司中期業績仍大增300%，“這在重組前是不可想象的。”

這樣的結果總算讓范幼元松了一口氣。當初，他一再告誡員工：“按照國際慣例，重組失敗的概率是80%，在失敗的80%中有50%是在前三個月，但我們一定要做那成功的20%。”所幸的是，半年過去了，“重組的危險期可以說已經過去了”。但讓范幼元惋惜的是，如果還像去年的市場條件，這一重組效應會更大。

對本地強勢媒體的經營整合讓新華傳媒獲益匪淺，但這還只是“冰山一角”。下一步，公司要跨出上海。有了上海經驗，在范幼元看來，將異地強勢媒體的經營、發行資產整合過來并非不可能，而且將上海成功媒體的內容模式復制到其他城市，也并非異想天開。“像《申江服務導報》的內容，放在哪一個類似的城市都適用，無非是一些都市白領女性喜歡的時尚性東西，只是加一些地方特色就可以了。”

最近，在新華傳媒預增公告出臺后，國金證券傳媒行業分析師毛崢嶸在研究報告中給予了“強買”評級，他認為公司資源稟賦和經營管理能力將會逐步為市場所認可。但對于跨地域發展規劃，他認為，并不是所有的媒體都能夠走出區域，從國外的經驗來看，大多數媒體其實都具有很強的區域特征，對品牌的認知度非常高，比如像華盛頓郵報，它的服務內容、定位主要還是區域性，包括它的客戶。

或許，在穩固了本地市場后，對于進一步的跨地域發展，范幼元還需作進一步的統籌，但“走出去肯定是要做的”。范幼元手中還握有更大的“底牌”。

如何突圍小市值行業？

作為文化體制改革的試點單位，這一身份無疑為新華傳媒增添了一個莫大的籌碼。

對大部分傳媒類上市公司而言，在未來的某個節點，與體制問題正面相遇是一種必然。由于宣傳政策需要，國內一條針對大部分傳媒上市公司的不成文的規則規定：媒體的采編業務一般不能上市，經營業務可以上市。

在申睿看來，這種安排并不合理。“采編的核心業務不能上市，而經營的邊緣業務卻可以上市，這直接導致了兩者之間的距離越來越大，就是這個因素造成目前傳媒行業資本化程度偏弱，一直處于小市值行業。”目前，文化傳播行業的市值占總市值比重不足1%。

同樣的問題，新華傳媒也一樣面對，而這會否成為公司未來的巨大掣肘？

說到這，就不得不提一下新華傳媒的顯赫身世。不同于其他公司，新華傳媒不僅是全國文化走出去戰略試點單位，還是全國文化體制改革試點單位。近來它在資本市場的目標更加清晰：“打造中國傳媒第一股”。

實現打造“傳媒第一股”的目標，公司并非妄言。在范幼元看來，公司被賦予了得天獨厚的優勢：第一，出身正統。相比其他傳媒類公司借殼上市的風險性，新華傳媒重組上市的每一步都得到了中央和地方政府的批準與支持；第二，橫跨出版和傳媒兩個行業，這在中國還是第一家。

政府色彩躍然紙上，優勢也不言自明。實際上，傳媒行業體制的逐漸松綁是大勢所趨。今年，新聞出版總署署長柳斌杰就在不同場合表示，要推進文化體制改革的進程，推動更多的出版機構和報業企業上市。而這其中可以想象的是，未來實現傳媒企業內容和經營的整體上市并非遙不可及。事實上，目前國內A股市場上已經出現了首家編輯業務和經營業務一起上市的公司——出版傳媒。在這一趨勢下，作為文化體制改革的試點單位，這一身份無疑為新華傳媒沖擊“中國傳媒第一股”目標增添了一個莫大的籌碼。

在申睿看來，新華傳媒在傳統媒體領域，無疑具有強大的優勢，但要打造“傳媒第一股”則需要公司具有對未來高度的應變能力和實力。而這一點正是范幼元這位有著11年編輯、記者和11年媒體經營經驗的傳媒人近來最大的思慮所在。

誰是真正的勁敵?

新華傳媒采取了“水泥+鼠標”戰術，“水泥”是與生俱來的優勢，“鼠標”是新媒體。

和其他傳統媒體一樣，目前新華傳媒也不得不正面迎接來自最大的勁敵——新媒體的狙擊。

2005年以來，在新媒體內容和廣告經營的強力沖擊下，傳統媒體的生存空間每況愈下。最近一份新聞總署的閱讀調查顯示，閱讀傳統出版物的人數在以每年12%的速度下降，而閱讀新媒體的人數則以30%的速度增長。

而最近摩根斯坦利發布的一份《中國傳媒行業研究報告》更是觸目驚心，它指出，在過去的５年里，中國互聯網廣告的收入以平均每年60％的速度增長，而報紙、電視等傳統媒體的廣告收入增速只有百分之十幾。

“向新媒體轉型是必然要做的事。”范幼元對這一方向絲毫不含糊。事實上，今年，博瑞傳播已在新媒體領域先行一步，進軍戶外廣告。有研究機構預測，2008年此項收入將超過8000萬，到2010年可能超過2億。

然而，轉型并不簡單。在范幼元看來，成熟的新媒體盈利模式并不適合新華傳媒。“一是我沒有那么多資本，新華傳媒是上市公司，花的每一分錢都要向股東負責，而投資新媒體是一件高風險的事，二是我也缺少該領域的人才和技術，三是我們是國企控股，沒有民營資本的相對自由度。”

劣勢顯而易見，但新華傳媒的優勢也是得天獨厚。“我們有現成的門店、庫房、圖書、配送隊伍，還有銷售終端的客戶數據，這都是我們的優勢。”在這些優勢之上，范幼元規劃的一個“數據運營第三方平臺”思路已經初具雛形。

在未來的這個內部平臺上，配合走出去戰略，將匯集著各種數據，不僅包括銷售數據，還有圖書種類、客戶資料數據，而經營這些數據形成報告便是一種盈利的模式。“比如，出版社要出新書，就要了解目前市場的流行趨勢，而這正是這些報告的價值所在。”范幼元指出的僅是其中的一個方向。

和這一思路一脈相承，開辦網上書城也是極大化地利用現有的優勢，“我們絕不會拋棄獨有的優勢和資源，一味地模仿別人。”范幼元把這叫做“新華傳媒的‘水泥+鼠標’戰術”：“水泥”是與生俱來的優勢，“鼠標”是新媒體。

對于新華傳媒向新媒體轉型，也不乏悲觀的論調。在轉型的時機方面，有觀點認為，新華傳媒已經錯過了發展新媒體的最有利時機，現在對手林立，而自身實力還沒有壯大起來，轉型操作難度很大。另外在運營上，也有人認為，從三大門戶網站成功的市場化運營機制看，新華傳媒是國有控股，而新媒體卻需要市場化運作，這其中存在一定體制矛盾，必定會影響到經營效率。

不管外界如何評論，實際上新華傳媒的數字化、信息化、網絡化轉型已經發力，前不久，公司剛剛成立了電子商務公司，一城網站也已經正式上線測試。但在范幼元眼中，這僅僅是個開始，“網站到最后可能僅僅是個交易平臺”。