魏文彬：我的遠航沒有彼岸

2008年4月15日，一個煙雨蒙蒙的春日，湖南廣電平靜悄然地完成了近十五年來最為重大的一次人事變動。率領一支“電視湘軍”在傳媒領域打出一片天下的魏文彬，因榮升湖南省政協副主席而結束了他在湖南廣電長達十五年的執政，“電視湘軍”的帥印，從此移交緊隨其后的歐陽常林。

魏文彬于1993年3月以43歲的年輕英姿出任湖南省廣播電視廳廳長，到2008年4月止，他在湖南廣電共主政十五年零一個月，達三個任期之久。據說這是中國官場罕見的紀錄，罕有人在同一個崗位、同一個官階上停留如此之久。

難以斷言這個罕見的紀錄是在怎樣的歷史與現實條件下形成的。難以辨析個中種種復雜情味。然而不難做出的一個假設是：假若沒有這樣一個罕見的紀錄，或許也就沒有湖南廣電今天的格局與氣象。毫無疑問，核心領導層的長期穩定，是湖南廣電得以完成一輪又一輪改革的重要條件。改革總是史無前例的探索性活動，從來不會獲得百分之百的認同與擁護，也不能保證前行的路線百分之百正確無誤。一個穩定的政治生態，能夠賦予改革從容舒展的空間，降低了半途而廢的風險。很難想像，如果湖南廣電像其他許多地方一樣，三年五載來一輪走馬換將，它過去十五年間的歷史會寫成怎樣的模樣。

魏文彬用他的十五年，為湖南廣電書寫了怎樣的歷史？2007年4月9日，魏文彬作為登上哈佛講壇的中國傳媒第一人，在哈佛發表題為《湖南電視的文化密碼》的演講，引用了一組數字來說明他所率領的“電視湘軍”所取得的驕人成就：“2006年，我們的電視節目生產能力達到8000多小時，是14年前的18倍；電視媒體的廣告收入達到2億美元，是14年前的40倍；總資產達到8億美元，是14年前的22倍?！?/p>

數字始終是抽象的。人們最為直觀的印象是，魏文彬讓曾經無足輕重的湖南廣電一躍成為中國廣電王國里一股不容忽視的“地方勢力”。在世紀之交的衛星電視大戰中，湖南衛視成為關注度最高的地方衛視，牽引了全國人民的視線，盡管高度關注有時呈現為爭議頻繁。

2008年1月，魏文彬當選為湖南省政協副主席之時，一個部屬詩志其喜，中有句曰：“曾經滄海路漫漫，孤獨求劍云淡淡。古今多少改革事，先知難免毀譽纏。”誠如斯言，魏文彬在湖南廣電執政的十五年并非一帆風順，而是風風雨雨之中的艱難跋涉。他曾白手起家，帶領全廳勒緊褲帶過日子；他曾陷入危困之局，解危脫困的第二輪改革不得不帶有壯士斷腕般的悲壯色彩；所幸2003年以來，湖南廣電終于迎來前所未有的美好時光，連年實現50%以上的增長，至今仍未失速。

那些生而為了出發的人從不會為了驚濤駭浪而拒絕遠航。

那些選擇遠航的人或許正是選擇了驚濤駭浪。

魏文彬說，他的遠航沒有彼岸，即使卸任。

一、一輩子理解最深的三個詞

卸任之后的魏文彬，在湖南國際影視會展中心酒店的“網球吧”接受了本次采訪。

國際影視會展中心酒店是一座五星級園林式休閑度假酒店，是湖南廣電金鷹影視文化產業群的重要組成部分。“網球吧”是國際山莊的一個制高點，從這里望出去，可將整個酒店最核心的風景盡收眼底。一片湖，稱釣魚灣，湖右邊是一排親水別墅，湖左則依山造屋，蜿蜒錯落，稱臥仙樓別墅群。越過湖面遙望遠處，是圣爵菲斯高檔住宅群，依山傍水，風姿綽約，這也是湖南廣電的產業項目，與湖南廣電的職工住宅區金鷹小區連成一片，蔚為壯觀。

記者：您坐在這里，是不是有一種國王般的感覺？

魏文彬：不，是一種爺爺般的感覺——你不要笑，我說的是真的，我的小孫女半歲多了，就住在那邊的圣爵菲斯。她這個時候該起床了，說不定這會兒就在窗邊望爺爺呢。我告訴你一個有趣的秘密，我孫女的生日是9月28日，這個金鷹城當年破土動工的日子，也是9月28日。我都沒有想到居然會有這么個巧合。金鷹城具體是哪天動的工，我早就不記得了，有人寫文章，翻呀查的，翻出來這么個巧合！

記者：將來您會給孫女講金鷹城的故事吧，您會首先告訴她什么呢？

魏文彬：（沉吟片刻）鋪天蓋地。我會首先給她講這個詞語。這里曾經鋪天蓋地都是黃土，差點把她的爺爺埋了。我說，我們這輩子知道很多詞，但都是在字面上理解含義。但是我有幾個詞，是活生生的現實告訴我的，那種領悟，深刻、透徹到錐心刺骨的程度。一個是“鋪天蓋地”，一個是“一無所有”，還有一個是“孤獨”。什么叫“鋪天蓋地”？當年建這個金鷹城的初期，幾百臺推土機把一個一千多畝的山都翻過來了，鋪天蓋地一片黃土，黃土上面，鋪天蓋地幾千個工人在施工。我有一年多的時間，整個腦子里面，鋪天蓋地一片黃色。我知道我要在這片黃土地上干什么，我建的不止是一個樓房、一個中心，而是一個文化城，一個傳媒產業區。我建設的時候完全不具備條件，完全不具備。我只有幾百萬元的家當，我要建的這個東西，最少要十個億。五百萬元和十個億，相差多少倍啊。我開始沒有感覺，后來把這個山翻掉了、土翻掉了，工人們開始在這里施工的時候，我才知道什么叫“一無所有”。要鋼材沒有，要水泥沒有，要什么沒什么。中間最緊迫、最要命的是什么呢？沒工錢！施工隊伍在你這里施工兩個月以后，沒有工錢，工人可以掀掉你的辦公桌，可以五十個人圍著你用唾沫把你淹死，可以深更半夜打電話恐嚇你。資金不到位，工程停了下來，漫山遍野施工的工人全都不見了，只剩下鋪天蓋地的黃土，加上鋪天蓋地的非議，這個時候，我也懂得了什么叫孤獨。

記者：您說您一開始沒有感覺。一場沒有勝算的豪賭，您怎么敢賭？

魏文彬：你是不是想說我濫賭。我以前聽過這樣的話，說我之所以敢賭，是因為贏了不是我的，輸了也不是我的。這個說法沒意思。這根本不是一個利益歸屬的問題。我這么跟你說，如果什么事情都篤定是勝券在握，它就不是一個挑戰，它就不是一件難事，它就沒有什么價值。

從網球吧向西，可以望見湖南廣電中心高達三十五層的巍峨身影，樓身淡藍泛綠，直指藍天，形與勢上是對天空的沖突，色彩上，卻又與天空構成和諧的景觀。

2001年，全球最大的傳媒企業之一新聞集團的副總裁杰智·默多克（小默多克，魯珀特·默多克之子）參觀完湖南廣電中心后，問魏文彬：“你這個中心里現在做著幾套電視節目？”魏答8套。杰智·默多克說：“我看你這里的生產條件在全世界都是最好的。你可以生產100套電視節目?！?/p>

記者：小默多克、雷石東、王嘉廉等國際傳媒大亨都造訪過金鷹影視文化城。他們的到來，對您來說意味著什么？

魏文彬：說實話，不舒服。他們來，說明這里有值得一來的吸引力，說明我們取得了一定的成績，在國際上也有了那么一點點影響力。但是他們往這里一站，胳膊腿都比我們的腰粗，我感到不舒服。但我還是要笑臉相迎，要想辦法跟他們合作。

記者：小默多克來這里參觀的時候，說這里可以生產100套電視節目，您對他的說法怎么看？

魏文彬：他說我們這里的生產條件在全世界都是最好的，可能有點夸張，不排除有客氣的成分，但我覺得不管怎么說還是一個相當積極的肯定。我們建這個中心建得太苦了，外界的肯定，對我們來說是很大的安慰。

記者：8套和100套，反差巨大，盡管100套可能是個虛數。

魏文彬：是一個讓人感到深深刺痛的反差。你不要以為我不曉得痛。8套和100套之間的差距，說明這里存在著巨大的浪費，說明最好的硬件并不代表最強的實力。這正是我們一輪又一輪的改革拼命要解決的問題，要創新，要解放生產力。

二、一輩子最難解的一個局

事實上，小默多克來訪的時候，“電視湘軍”正處在“革命的低潮期”。當小默多克稱許湖南廣電的生產條件可以辦出100套電視節目時，魏文彬正在緊張思慮的問題，卻是連現有的8套節目也要整合壓縮。

此前湖南廣電經歷了一陣令人振奮的喧嘩與騷動。1996年，全新機制的湖南經濟電視臺成功開播、迅速打響，激活了湖南電視沉睡多年的能量；1997年，湖南電視臺上星并以“快樂大本營”和“玫瑰之約”等節目火遍全國；1998年，以廣播電視中心為核心的影視文化產業園區基本建成，號稱“中華傳媒第一股”的“電廣傳媒”成功上市；2000年，成立全國首家廣電集團。這一階段，湖南廣電在產業革命、機制創新和節目創新等方面均取得突出成績，備受矚目。

危機伴隨著成績悄然來臨。當初為了盡快實現“產業夢”和“上市夢”而主動忽略或考慮不成熟的問題漸次顯露，經濟電視臺成功之后不斷增開新的頻道但同質化問題嚴重，導致了無序競爭內耗嚴重，成本節節攀升，效益步步下滑。2000年的集團化實際上是湖南廣電對危機的主動應對，但是分易聚難，集團化步履維艱，魏文彬稱“改革進入了膠著時期、敏感時期、困難時期”。恰在此時，《環球企業家》發表《虛火的湖南電視》一文，一時廣為流布，影響極大，人人皆以為山雨欲來，大廈將傾，一定程度上加劇了湖南廣電當時的危困。

記者：您當時是什么狀態和感覺？

魏文彬：我面臨一輩子最難解的一個局。我幾乎夜夜無眠。搞得不好，湖南廣電就會一蹶不振。我用競爭的法寶搞活了湖南電視，卻又陷入了無序競爭的泥潭。8個頻道各自為政，窩在家門口打架，爭新聞，爭廣告，爭電視劇，爭收視率，連衛視也參與省內競爭，一個湖南市場能有多大，經得起這樣爭？最后誰也爭不到什么，一起掉下去。問題是三個字：散、亂、弱；解決問題是兩個字：集中。但是集中談何容易，我們2000年底就宣布成立廣電集團，是國內第一家，但是牌子掛上去了，大家的思想卻沒有跟上去。集中意味著要集掉很多人的權力，集掉局部的小利益，甚至要端掉一些人的飯碗。這個改革不比第一輪，第一輪改革是擴張，是給很多人創造機會；第二輪是集中，是奪，你想想，難度有多大。我知道應該怎么做，可是真要下手去做，手都發抖。再說我也擔心集得太過，把大家的積極性集掉了，畢竟這個生龍活虎的競爭局面，是第一輪改革來之不易的成果。

記者：您必須做一回“心狠手辣”的“魏老板”。

魏文彬：我猶豫了很久，醞釀了很久。大家都望著我，看我怎么收拾這個攤子。我說請大家允許我在這個關鍵時刻猶豫一下，否則，老翻燒餅不好。我最后決定還是要統起來，哪怕先統死了，以后再調整。說起來痛心，我下這個決心，是在我父親的病床前。我父親恰巧也在那個階段生病，病入膏肓，我坐在他的病床前，摸他的手腳，他的手腳都好好的，跟健康人一樣，但是他體內的系統已經崩潰了，生命維持不了多久了。系統的健康高于一切，必須統起來，建立健全的系統。

2002年夏秋之際，湖南廣電動了“兩統三合一撤銷”的大手術。兩統：一統廣告售賣，成立集團廣告經營管理中心；二統節目購買，成立了集團節目營銷中心。三合：生活頻道、都市頻道與經濟電視臺整合成立新經視。一撤：撤銷體育頻道。與此同時，包括衛視在內，所有頻道清退冗余人員，消腫降耗。顯然，這是一輪帶有壯士斷腕般悲壯色彩的改革。頻道合并或撤銷，機構重組，意味著權力和利益的重新分配，干部和員工的重新安置是一個極大的難題，困難重重，矛盾重重。但魏文彬憑著他在這個地方多年積累的威望，成功地破解了這個危困之局，除了一些人悄然出走，沒有出現更多亂子。2003年，湖南廣電駛入高速增長的軌道，良好的勢頭保持至今。

記者：第一輪改革的標志性動作是在湖南電視臺之外成立一個經濟電視臺；第二輪改革卻合并經視、都市和生活三個頻道，有人說您的這兩輪改革是體制內分分合合的游戲。

魏文彬：我聽過這個說法。蘇小和寫了一篇《魏文彬在2003》①，就說了這個話。我不能說他說得不對，我們的改革的確有局限性，所以還要繼續改。2005年我們已經提出了第三輪改革的設想，目標是“兩個走出去，一個立起來”，也就是從體制內走出去，從國內走出去，同時建立一個市場主體。這個方案取得了“湖南省委、省政府的支持，但是這一輪改革涉及根本，難度更大，到目前為止，還沒有實質性的動作。改革越往深層次走，難度越大。而且改革的動因不同，速度也會不同。如果是為某種火燒眉毛的情勢所迫，不得不改，那就動得快。如果是在形勢一片大好的情況下居安思危，高瞻遠矚，這種改革往往推進得緩慢，因為對于改革必要性的共識更難達成，因為人都有惰性。

記者：第一輪改革的主題詞是“競爭”，第二輪改革的主題詞叫“整合”，到了第三輪，主題由一個詞變成兩個句子了，果然復雜多了。

魏文彬：你這個話也對，雖然是開玩笑，但是再難再復雜也得改。去年夏天，《中國國家地理》的總編輯來我們這里談合作，他對登山運動非常熟悉，他跟我們娛樂頻道的老總張華立講，攀登珠穆朗瑪峰的登山隊員，有很多是睡死的，登山隊員到達一個高度以后，需要做一下調整，可能是心理的調整，也可能是身體的調整，絕對不能睡，如果他說啊呀我已經爬了這么高了，我想睡一會兒，一躺下去，就是長眠不起！在一次關于第三輪改革的吹風會上，張華立把這個在珠穆朗瑪峰上“睡死”的警示講給大家聽，他講得非常好，這就是我們必須要進行第三輪改革的理由。

記者：您已經卸任了，但是看起來不像一個卸任的局長。

魏文彬：我不知道卸任的局長應該是什么樣。不過我在這里的卸任，也許是跟別人不太一樣。我跟這個地方的關系，不僅僅是一個行政職務的關系，我為這份事業傾注了一輩子的心血，我對這個地方懷有極深的感情，我跟這個地方打脫了骨頭還會連著筋。我如今在這里的角色，由領導變成了指導，我只會更宏觀更客觀地思考這個地方的問題。我還告訴你一句話，是我的一個朋友送給我的，我很喜歡，叫做“我的遠航沒有彼岸”。我思想的遠航沒有彼岸，我靈魂的遠航沒有彼岸。

三、一輩子最大膽的一次用人

接掌“電視湘軍”帥印的人是歐陽常林。這不是一個陌生的身影。他早已隨魏文彬一起登上傳媒產業變革的歷史舞臺。1995年，魏文彬籌辦全新機制的湖南經濟電視臺，以公開競聘的方式將歐陽常林推上了臺長的寶座。

記者：您說當年經濟電視臺臺長的公開競聘是一場“陽謀”。

魏文彬：對。是“陽謀”，不是“陰謀”。陽謀、陰謀都是有目的的謀劃，區別在于，陰謀的動機和手段都是陰暗卑鄙的，陽謀的動機和手段卻是正當的、光明磊落的。

記者：當時經濟電視臺采取全員招聘、獨立核算的全新機制，臺長人選至關重要，而您的心中早有目標？

魏文彬：可以這么講，我心里先有了這么個人，才敢來辦這個臺。人才是事業成敗的關鍵所在，這個道理我極深刻的懂得。我認準了歐陽常林這個人。

記者：既然您目標如此明確，那么公開競聘有什么意義？

魏文彬：這你就錯了，意義重大。如果不搞公開競聘，我天大的力氣，也只能把歐陽常林推到副臺長的位置上。他當時是湖南電視臺對外部（國際部）的副主任兼華夏影視節目制作公司的總經理，行政級別是科級。必須修改用人機制，打破論資排輩、逐級提升的陳規，才能及早用上這個人才，讓他發揮作用。

記者：那么公開競聘只是為歐陽常林一個人搭建的舞臺嗎？

魏文彬：那也不能這么說，這個舞臺屬于所有符合條件的候選人。但我有信心競聘的勝利會屬于歐陽常林，我對自己的眼光有信心。我要是連這點把握也沒有，那還談什么識人之明呢，后面還談什么輝煌，談什么奇跡呢。

記者：您會設法將游戲規則定得比較有利于歐陽先生吧。

魏文彬：（笑）制定自己覺得合意、大家覺得合理的游戲規則，還是在陽謀的范疇之內吧。每一種選舉，每一個選民都有自己的意中人，這無可厚非是不是。無論什么事，你盡可以去謀，只要你謀得光明正大，謀得別人心服口服。我那個時候在這里雖然已經有了一定的威信，但既然是公開競聘，我就不會再出手干預過程和結果。我也不排除會發生意外，但是如果有意外發生，應該說是好事，不是壞事，說明我這里藏龍臥虎。我怎么會怕多發現一些出色的人才呢！這是第一次破格用人，排除了很大阻力，費了不少腦子，冒了不小的風險。到后來，我們這里破格用人的故事就多了。

事實證明，魏文彬大膽啟用歐陽常林，是整個改革棋局中的關鍵一步。

歐陽常林是湖南廣電最早有影視節目公司運營經驗的人，是湖南廣電最早具有文化市場意識并且懂得市場游戲規則的人之一。由于跟瓊瑤合拍電視劇，也是最早較深層次了解港臺電視文化的人。這一切為他成功創辦湖南經濟電視臺打下了良好的基礎，也為他后來找到湖南衛視獨特的戰略定位埋下了伏筆。

歐陽常林出任經濟電視臺臺長之后，魏文彬以極大的信任，賦予他幾乎完全獨立的人財物權。歐陽常林不負重托，出色地完成了第一輪改革中開路先鋒的任務，以一個令人耳目一新的經濟電視臺，激活了湖南電視沉睡已久的能量。2002年起，在魏文彬的大力支持下，歐陽常林以湖南廣播電視廳副廳長、湖南廣播影視集團總經理的身份兼任湖南衛視臺長，揚起一面“快樂中國”的大旗，將衛視帶向了一個前所未有的巔峰。

有人曾經如是說：英國人教會了香港人做電視，香港人教會了臺灣人做電視。而湖南的電視，又是學自臺灣電視。循此路而來的電視，將電視的本質理解為在娛樂人生的基礎之上助益人生，這正是上世紀的最后二十年初脫思想桎梏的中國民眾所需要的新電視觀。而湖南電視之所以直奔臺灣電視，至為關鍵的一個因素，是歐陽常林對臺灣影視文化的熟悉和了解及其業已擁有的溝通渠道。另一個關鍵因素，則是魏文彬的開放胸襟及其在政治和娛樂之間的完美平衡能力。2007年4月9日，魏文彬在哈佛大學發表題為《湖南電視的文化密碼》的演講，首次正面闡述了湖南電視在正確政治導向下的“快樂電視觀”：“眾所周知，中國傳媒的娛樂功能曾經長期被忽視甚至被弱化。我們在恰當的時候，率先改變觀念，強化了傳媒的娛樂功能，趕在許多同行之前，開始為中國人大批生產‘快樂’。我們火遍中國的第一檔電視節目，叫做“快樂大本營”。我們的湖南衛視，后來采用的定位語叫做‘快樂中國’。我們之所以做出‘快樂’的決策，是基于對中國社會發展狀況的分析與判斷。中國自二十世紀八十年代初開始實行改革開放，大刀闊斧地進行經濟體制改革與政治體制改革，開創了前所未有的新時代。我認為，近三十年是中國近三百年來最好的發展時期，我們沒有理由不快樂；近三十年改革開放取得巨大成就，政通人和，國富民強，我們沒有理由不快樂；以胡錦濤為總書記的新一代國家領導人提出建設和諧社會，并真誠地祈求世界和平，我們沒有理由不快樂。并且，和諧與快樂是天然相連的兩個概念，和諧生快樂，快樂生和諧?！?/p>

記者：大家都說歐陽先生和您是很不一樣的人。

魏文彬：世界上哪里會有兩個一模一樣的人呢？我們就是應該不一樣才對。我主政的時候，他跟我不一樣，才能跟我互補。他現在接替我來主政，跟我不一樣，才能繼續創新。我在各種各樣的場合都說過，常林有很多方面強過我。我們從前配合得極好，我相信今后也會相處得很好。我們在氣質上有些不一樣，做事的風格和方式有些不一樣，但是我們有很多本質上的共同之處，譬如我們都癡迷于一份事業，我們都有一個文化產業夢，我們都沒有什么私心雜念。

記者：您對未來有何預期？

魏文彬：我對未來，充滿關切，充滿信心。

注釋：

①參見蘇小和：《局限：發現中國本土企業的命運》，中國發展出版社，2007

（作者系中央民族大學文學與新聞傳播學院教師，中國人民大學新聞學院博士研究生）