創新營銷渠道 創造全新優勢

渠道是一種稀缺的戰略資源。營銷大師菲利浦·科特勒指出：營銷渠道決策是公司面臨的最復雜和最富有挑戰性的決策之一。誰掌握了渠道，誰就掌握了市場。企業需要通過渠道走貨：消費者通過渠道的流通功能得到了各種各樣的所需要的商品：渠道是完成交易的場所和環節。絕大部分制造類企業、消費者都不可能離開渠道；渠道能決定產業走向。市場在變。競爭在變。市場競爭日趨增強的激烈性和對抗性。要求企業經營更加深入化和細致化，提高市場資源的可控程度。而銷售渠道作為企業最重要的資源之一。其“自我意識”和不穩定性對企業的經營效率、競爭力和經營安全形成的局限和威脅卻逐漸顯現。對銷售渠道的重新整合成為企業關注的話題。

一、企業創新營銷渠道的原因

營銷環境不斷變化，必須定期改進渠道。在當前激烈競爭的市場環境中。很多企業失去了渠道創新的意識和能力，逢神便拜，遇廟燒香，迷失了自我，變成任人宰割的羔羊。而一些優秀的企業則積極主動地推進企業的渠道變革。探索適應企業發展需要的渠道模式。

廠家——總經銷商——二級批發商——三級批發商——零售店——消費者。這種渠道層級可謂傳統銷售渠道中的經典模式。然而這樣的銷售網絡卻存在著先天不足，在許多產品可實現高利潤、價格體系不透明、市場缺少規則的情況下。銷售網絡中普遍存在的“灰色地帶”使許多經銷商實現了所謂的超常規發展。而眾多的廠家卻有“養虎貽患”之感。多層次的銷售網絡不僅進一步瓜分了渠道利潤。而且經銷商不規范的操作手段如競相殺價、跨區銷售等常常造成了嚴重的網絡沖突：更重要的是，經銷商掌握的巨大市場資源。幾乎成了廠家的心頭之患——銷售網絡漂移?？煽匦圆睢３闪苏f不定哪天就會掉下來的一把利劍。改革勢在必行。由此，我國企業的銷售網絡進入了一個多元化發展的新階段。

二、營銷渠道創新——大力擴展自建渠道

分銷渠道是整個市場營銷的關鍵性環節。它既需要做長期的戰略性建設和營造。又需要根據市場的變化進行不斷的修正、完善、創新和變革。

如何節省通路費用、提高企業盈利?如何有效地解決竄貨問題?如何解決賒帳的欠款問題?如何加強對終端的控制?如何應對競爭對手高價買斷終端?如何提高渠道的整合效率、使產品能夠迅速進入市場?如何提高渠道成員對配合產品推廣的積極性?如何進行有序的利益分配?如何進行合理的渠道設計?這些問題是近年來長期困惑制造型企業的普遍問題。自建渠道成為廠家探詢出路的一種嘗試。

不論是格力、蒙牛還是美的、海爾。大力擴展自建渠道的動作成為近年的渠道亮點。這些強勢企業在原有渠道已經具備強勢地位。市場規模和占有率也遙遙領先。為什么還要極力推行自建渠道呢?原因有三：首先。“控制與反控制”一直是渠道的主流思路。在渠道日益扁平化的今天。部分強勢品牌控制一線市場的愿望日趨迫切。原有的通過經銷商控制渠道間接控制市場的營銷模式已經不能滿足企業的市場要求。其次。賣場和超市的盈利模式對生產廠家來說卻不是一個好果子。再次。品牌形象的需要。大品牌需要越來越多的跟消費者直接接觸和交流。依靠傳統的渠道模式。也不能滿足這方面的要求。

本質上。自建終端的終極誘因只有一個。就是利潤分配體系的失衡。不管是控制市場還是宣傳品牌還是變革試驗，企業和經銷商的目的只有一個，那就賺取利潤。渠道有效和通暢的基礎就是渠道各個環節利潤的有序分配。當某個渠道成員或者環節試圖打亂這個體系的時候。各方面的矛盾就會涌現出來。而企業試圖規避這個風險的最好辦法就是完全控制經銷商或者是市場(自建終端)，前者很難做到，而后者卻似乎并不困難。

通常情況下的渠道模式有三類：完全依靠經銷商做市場、完全自己做市場和配合經銷商做市場，目前。配合經銷商做市場是絕大多數企業的選擇。但配合的程度有所不同，表現也不同。自建終端面臨最大的挑戰就是有可能會沖擊原有的渠道模式。引發渠道沖突。最典型的案例就是“國美全面封殺格力事件”。這足以說明自建終端面臨重重危機。企業稍有不慎，處理不好渠道之間的關系?；蛘咂髨D用自建渠道替代原有的渠道模式。小則引發渠道沖突不斷，大可能會引發渠道震蕩。在這種情況下，如何有效整合渠道模式，化解渠道沖突，成為企業最大的挑戰。

三、結合案例

案例一、格力電器自建營銷渠道

2004年3月。格力電器與國美在格力空調的銷售上發生爭執，格力電器認為成都國美擅自降價破壞了格力空調在市場中長期穩定統一的價格體系。決定停止向國美供貨。國美則稱由于格力電器在價格上不肯讓步。與國美“薄利多銷”的原則相違背。要求各地分公司將格力空調的庫存清理完畢。爭執最終導致格力電器脫離國美的銷售渠道，格力電器選擇單飛，大力發展自建渠道。目前格力在全國的專賣店已達15000家。數量上已超過了我國最大的家電連鎖零售商——國美。在渠道的控制力上，格力通過三個方面建立經銷商的忠誠。第一，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利。穩住了經銷商，做格力空調等于進了保險箱，不會虧本。第二，格力的“股份制區域銷售公司”模式通過相對清晰的股份制產權關系。使經銷商和總公司成為利益共同體。第三。格力主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化。使一大批大戶經銷商在一起打拼市場。

自建渠道既是家電廠商不堪忍受渠道商“壓榨”的極端形式。也可視作家電廠商探索新的銷售戰略的一種大膽嘗試。對格力電器取得的這些成就。董明珠歸功于其20多年來建立起來的分銷網絡?！拔覀儎撛斐觥窳Ｙu店’這一獨特的渠道模式。通過多年經營。逐漸形成了以城市為中心、以地縣為基礎、以鄉鎮為依托的三級營銷網絡。從而保證了在空調市場競爭激烈、家電渠道商擠壓廠家利潤的形勢下。銷售連年增長?！?/p>

或許是格力電器的示范效應。空調制造商們近來紛紛自建渠道。今年4月。美的集團董事局主席何亨健率領美的高層。考察了廣東、浙江、江蘇、湖北、重慶、北京等六省市的市場后宣布。與經銷商合資成立8家銷售公司：春蘭家電銷售正在實施新一輪渠道革新——從傳統的依賴代理商。向鼓勵平臺客戶增設售點轉變，計劃年內建成15000個有效焦點。使春蘭家電的銷售基本覆蓋全國所有的縣、市及部分中心鎮；此外，格蘭仕也在大力發展專賣店。TCL自建面向三、四級城市和農村市場的幸福樹電器連鎖。海爾則在近期宣布將在20城市建立形象體驗中心。打造新型渠道。

案例二、茅臺酒的多渠道營銷策略

茅臺酒采取的多渠道策略。既實行總經銷制，又直接面對終端(專賣店)。茅臺酒的經銷商大都是各省市的糖酒公司。而糖酒公司作為國營老字號。本身也是一種品牌，自然有其優勢。比如信譽較好，網絡覆蓋面寬等。但隨著市場變化的加快。這些老字號的企業已顯得步履艱難了。企業負擔重，經營者沒有權力。沒有資金，尤其是在開發市場方面顯得手足無措。而直到今天，茅臺酒至少有70％還是靠他們來賣。于是茅臺酒形成眾多的地區、縣市級空白市場也就不足為奇了。更糟的是，在經銷商的選擇中存在許多關系戶，茅臺酒每年還有大量的酒通過補償貿易(以酒易物)方式流入市場。這些酒以低出廠價的價格向市場拋售。對經銷商形成沖擊。再加上中國市場上，80％的茅臺酒都是假酒。針對這些現象，近年來茅臺集團高度重視銷售工作，采取有效措施，抓銷售創新。建營銷網絡。通過建立銷售總公司。大量招聘營銷人員。加大對產品形象和企業形象的宣傳力度。不斷完善銷售體系，壯大營銷隊伍，構建新的營銷網絡。茅臺集團還細化銷售區域，銷售片區由最初的6個發展為現在的28個。營銷人員奔赴市場第一線。積極發展經銷商。重塑經銷商對茅臺酒的信心。目前。茅臺集團有390多家大小經銷商。已基本完成了對全國地級市以上城市的網絡覆蓋，并逐步向縣級城市鋪開。統一裝修、統一設計、統一標識、統一服務規范、統一指導價的470多家“國酒茅臺專賣店”。作為茅臺集團市場營銷網絡的重要支撐點。目前成為國內許多大中城市商業黃金地段一道亮麗的風景。2006年。茅臺集團針對自身終端促銷滯后的短板。提出將加大餐飲、直銷酒店的終端建設。接下來的2-3年內，茅臺將在全國建1000～1500家直銷酒店。并按專賣店的管理模式統一裝修、統一標志、統一供貨等。這不僅可以抑制白酒市場上假茅臺肆虐的現狀。更有助于國酒茅臺品牌價值的提升。

四、結語

渠道沖突的根源在于誤解了“控制與反控制”的理念。以表現、短期的利潤指標為導向。爭相搶占渠道話語權。導致渠道恐慌的爆發。企業要贏得競爭力，必須充分利用自身資源和經銷商資源運作市場。企業應以為經銷商創造價值為核心理念。充分利用經銷商已有的資金、網絡和物流。在掌控市場主導權的基礎上。引導和幫助經銷商做強做大。而自建終端作為常規渠道的有效補充和調節。充分發揮其品牌宣傳和變革試點作用，兩者有效整合到位。優勢互補?？傊?，自建渠道既要顧及經銷商的現有利益。又不能喪失自身的市場掌控能力，只有循序漸進，運籌帷幄。才能贏得市場競爭力。