基于信息化的中小企業流程再造方法研究

[摘 要] 本文針對中小企業實施信息化現狀，著重從組織建設、制度建設以及工作方法三個方面提出了切實可行的中小企業在實施信息化前的流程再造工作方案。

[關鍵詞] 流程再造 信息化 中小企業

有人說“上ERP找死，不上ERP等死”，這句話從一個側面反映了當前企業信息化進程的窘態。ERP的失敗，在很大程度上是因為企業現行的管理制度和業務流程與固化的軟件模塊不能很好的兼容，軟件不能跟隨著管理與業務的變動而變化；中小企業ERP的失敗，主要是因為企業信息化之前，沒有完善的企業管理制度和業務流程體系，根基不牢是中小企業實施信息化的硬傷。鑒于中小企業管理基礎薄弱的特點，作者認為中小企業的信息化建設應該分兩步走。第一階段，整理優化業務流程，完善管理制度。第二階段，信息化的實施階段。第一階段工作——信息化前的流程再造，對于中小企業來說有著十分重要的意義，它不僅僅是設計企業的業務流程，而且肩負著促進企業管理規范化和整理公司信息需求的重要職能。因此，本文將詳細闡述中小企業流程再造的組織制度保障和具體的工作方法，使其具有很強的可操作性，以供中小企業的信息化工作者參考。

一、組織建設

無論是信息化建設還是流程再造，都是事關公司整體的大事，它牽扯到各方面的利益關系，如果沒有一個強有力的組織體系領導推進，那信息化和流程再造就是空中的樓閣，可以說是一個不可能完成的任務。

1.流程改革領導委員會

流程改革委員會是流程改革的最高權力機構，該組織應有權調動公司的財力、物力和人力，保證流程再造過程的順利進行。該委員會的主席應由公司的最高領導總經理或業務副總經理擔任，因為他們都是既有很高威望和權力又懂得業務的領導人。流程改革委員會的成員由公司各部門主要領導和各流程改革工作小組的組長組成。其主要職責有：決定流程改革的先后順序，并任命流程改革小組領導人；定期召開會議討論各流程改革小組的業務流程優化方案以及制度設計等其他工作成果；把握整體的工作方向和工作進程；解決各流程改革小組實際工作出現的困難；協調各流程改革小組之間的工作矛盾；并對各小組的工作成果給與相應的獎懲。

2.流程改革工作小組

流程改革工作小組是對某個具體流程進行整理優化的工作小組。其領導人一般由本流程所在的主要部門的經理來擔任，其成員主要從該流程所涉及的具體崗位員工中挑選出來的，這些員工應具備較高的文化素質、對該流程的實際業務狀況很了解、對公司的信息化建設和管理的規范有較大愿望。這些小組成員常常來在不同的部門，因此對于其領導人來說面臨著管理上的挑戰。小組成員要有固定的工作場所，在其領導人的帶領下，討論現有流程存在的弊病，提出自己的改革方案。雖然對于小組成員來說這是一個臨時的工作(可能占用幾個月)，但是小組成員要投入100%的工作時間和精力到這項工作上來。

二、獎懲制度

企業的流程再造與信息化建設，雖然是一項臨時性的工作，然而由于項目時間一般比較長、企業投資比較大、對企業的發展影響深遠等特點，因此如果沒有一套完備的考核獎懲制度，將使這項工作的進展舉步維艱；沒有一套科學的考核獎懲體系，流程再造工作將喪失內在的動力，從而使其當在面對外部巨大阻力時，面臨停滯不前。在流程再造的實施過程中建立考核體系，可以提高項目參與人員的積極性，從而有助于項目實施的成功。

三、工作方法

有了很好的組織與制度保障，下面就是工作方法的問題了。作者結合國內外的優秀企業信息化流程再造的成功經驗，和中小企業的實際情況，提出了以下的實施方案:

1.歸集流程，初步整理

中小企業由于發展時間短，管理基礎薄弱，大部分企業尚未建立一個清晰的流程框架和目錄。針對這種情況，作者提出在流程再造之前，可以先由各部門的領導負責對本部門所涉及的流程進行收集，報流程改革委員會再有專門人員進行整理。具體操作方法如下:

首先，各個崗位用流程圖的方式畫出本崗位所涉及的所有的流程并闡述其認為這些流程有哪些不足之處，并闡述其改革建議。這樣的做法主要有兩個目的:一是為以后的流程整理打下基礎。二是其成果以后可作為挑選流程項目成員依據。

其次，部門領導收集這些材料，站在部門的高度對流程能夠進行進一步的整理，并指出問題提出改進意見，報流程改革委員會。部門領導是以后流程工作小組的領導候選人，因此通過這個過程能夠發現信息化人才。

2.流程的整理與分級

流程改革領導委員會在接到各部門報送的流程歸集的表單與改革意見后，組織專門人員成立委員會工作小組站在公司的角度去審視提交上來的流程。專門的工作小組把流程整理后，要對所有的公司流程進行分級，一般情況下，可分為三級，第一級為公司級流程，該級流程往往是跨部門的，公司的重要流程。如新產品開發流程，訂單處理流程等。第二級為部門級流程，該級流程往往其主要的工作環節在部門內部，跨越不同崗位。如原材料采購流程、生產調度流程等。第三級為崗位級流程，主要是指導某個具體工作的程序。如銷售代表工作的客戶拜訪流程、終端理貨流程等。該委員會工作小組要把整理和分級的流程經改革委員會討論通過，建立流程目錄。

3.確定改革流程次序，進行流程優化

一個公司的流程大大小小至少也要幾百條，對于這樣一個浩大工作不可能同時鋪開，為了確保改革的成功流程改革委員必須考慮各流程改革的難度和必要性對流程改革的先后順序進行決策。一般情況下選擇問題比較多且改革阻力較小的流程作為首批改革對象，以便在改革中摸索經驗，提高員工改革成功的信心和積極性。流程改革委員會任命改革流程的領導人，指導流程改革進程。值得注意的是這種流程再造是為將來企業的信息化服務的，因此在流程圖的設計上應該體現出對信息的需求，以便于以后對各崗位的信息進行歸集。作者根據信息化流程再造的特點設計了以下流程圖方案：

圖1所示，輸入信息是上一個流程環節給該環節提供的表單或文本信息;輸出信息是該環節輸出給下一個流程環節的表單或文本信息;參閱信息是完成這個流程環節的任務需參考的信息;開放權限是指本環節所做的工作成果開放給各個崗位的權限。

4.建立與流程配套的管理制度，試運行

對一個流程改革方案提交改革委員會通過以后不可以束之高閣，流程改革委員會在進行其他流程改革的同時要責成有關部門對此流程編寫相關制度，然后下達，試運行，對于出現的問題及時改進提高。

5.崗位信息描述

待關鍵流程的優化改革進行完畢，所有流程都按照上述流程圖的格式整理出來后，我們就可以按照崗位歸集所涉及的流程，把該崗位所涉及的所有流程及流程環節信息收集整理到《崗位信息匯總表》中。這樣可以清楚地了解公司各個崗位所需要的所有信息需求，以便于在第二階段的軟件咨詢與實施中節省大量的實施時間和實施費用。

圖2所示，流程環節是指涉及的某一流程內本崗位需要操作的環節，在某一具體流程中，流程環節可能是一個也可能是多個。

四、結束語

兩步走的實施戰略，降低了中小企業實施信息化的風險，減少了猝死的幾率；具體的工作方案，環環相扣，有很強的可操作性，不僅提高了企業的基礎管理水平，而且了解了各個崗位的信息化需求，還選拔了適應信息化建設的人才，并且在一定程度上減少了第二個階段的實施時間，減少了實施費用，為資金周轉困難的中小企業緩解了壓力。

參考文獻:

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