中國汽車自主創(chuàng)新的４條路徑

“集全球資源造中國車”正在越來越多的企業(yè)成為現(xiàn)實，“殊途同歸”已經成為未來的趨勢。

5月30日，重慶長安汽車集團的“伊朗25萬輛奔奔轎車生產項目”在重慶簽約，這也成為迄今為止中國車界傳出的最大的一個海外轎車生產項目，更引人注目的是，長安汽車的海外戰(zhàn)略選擇了技術輸出的方式。

對于一直自覺“孱弱”的中國汽車工業(yè)而言，技術輸出曾是一個熟悉的詞語，只不過這次，我們從技術輸入方變成了輸出方。從當初一無所有的起步，到如今的海外建廠，中國汽車工業(yè)似乎正在完成自身的嬗變。

因此，2008年的北京車展成為一場“自主盛筵”似乎變得合情合理。盡管豐田汽車社長渡邊捷昭、通用汽車董事長瓦格納、大眾汽車集團董事長文德恩、戴姆勒全球總裁蔡澈、雷諾-日產聯(lián)盟全球總裁戈恩等汽車巨頭悉數(shù)到場，創(chuàng)下了中國車展“大佬”出席數(shù)量之最，但當多年后人們回憶起這屆細雨泥濘中的車展，最可能被人提及的，仍舊是10大自主品牌的88款新車，以及第一次在面積上與國際巨頭“旗鼓相當”的展臺。

不僅如此，廣州本田這樣的老牌合資企業(yè)，在2008北京車展推出了醞釀已久的“理念”品牌，成為中國第一個誕生于合資企業(yè)的自主品牌。而久違的紅旗、北京等品牌，也在這里掀開了復蘇的面紗。

一片盛景之下，對于中國汽車工業(yè)發(fā)展的思考卻沒有停止，事實上，自從2005年8月21日，在“花都汽車論壇”上的“何龍之爭”以來，對于中國汽車自主品牌的討論已經從行業(yè)內擴展到全社會。 我們不能否認“孱弱”已久的中國汽車工業(yè)希望更大更強的夢想。

改革開放30年來，越來越多的人不再囿于“血統(tǒng)”之爭，從技術輸入到合資合作，從代工生產到設計外包，中國的汽車企業(yè)開始用一種更加開闊的眼光為自身尋找出路。

而在此之前的30年，甚至50年間，對自主汽車品牌的發(fā)展模式的探索，已在時間軸線上被明顯的區(qū)分出4條風格鮮明的道路。

改革開放以來，至今仍舊占據(jù)中國汽車市場主力的合資企業(yè)成為中國汽車工業(yè)高速發(fā)展的基石。“市場換技術”在經歷了30年的實踐和積累之后，以廣州本田的“理念”品牌為代表，用本土化的生產、研發(fā)讓人們開始重新認識一度被稱為“買辦”的合資企業(yè)。

而高速發(fā)展的汽車市場，也吸引了不同資本的進入。在傳統(tǒng)的“國家隊”之外，以奇瑞、江淮為代表的地方國有企業(yè)，以吉利、長城、力帆等為代表的民營企業(yè)，開始為曾經“凝固”的中國車市帶來“鯰魚效應”。而這些企業(yè)本身，也以貫穿始終的自主品牌訴求實現(xiàn)了自身的發(fā)展。

進入21世紀初期，眼見被后起之秀搶去市場和口碑的大型國有汽車集團，也在合資企業(yè)的多年反哺積累之下，作出了另一個驚人之舉——海外收購。

以資本方式購買國外品牌，最終高起點實現(xiàn)自主品牌建設的目標，名爵、榮威、雙龍都成為其中的典型案例，也被原南汽集團董事長王浩良稱為“第三條道路”。

最后一個同樣誕生在南汽集團內部的模式，是如今已歸入南京依維柯的躍進品牌，也被其總經理周亮稱為“第四條道路”。這個已有50年光榮歷史的輕卡品牌，如今正借助依維柯的全球研發(fā)、生產、渠道資源，實現(xiàn)自己的復興。

如果跳出不同發(fā)展模式間的優(yōu)劣之爭，我們可以看到的一個明顯趨勢是，無論以何種形式，當初仰融夢想的“集全球資源造中國車”，正在越來越多的企業(yè)成為現(xiàn)實，“殊途同歸”已經成為未來的趨勢。奧地利的發(fā)動機、意大利的車身......在傳統(tǒng)的合資之外，我們的眼界更加開闊。

借用原中國汽車工業(yè)總公司總經理陳祖濤的一句話，“那些設備，那些經驗，那些人才，最后不都留在中國了嘛？”也許正如其所言，拋開“道路之爭”，這些點滴積累才是中國汽車工業(yè)的后勁所在。

自主新“理念”

在提升國產化率的第一步已經基本成型之后，汽車合資企業(yè)戰(zhàn)略的集體調整表明，他們正在積極應對市場，尋求一條可持續(xù)發(fā)展的新道路。

一個自主品牌的誕生要多久？廣州本田用自己的行動告訴我們，答案可以是10年，也可以是8個月。

2007年7月19日，廣州本田宣布成立國內第一個由合資企業(yè)獨立投資、以獨立法人模式運作的汽車研發(fā)機構——廣州本田汽車研究開發(fā)有限公司。按照時間表，到2010年，在這個廣州本田全資擁有的子公司內將投產廣州本田自己的自主品牌。

8個月后的北京車展，廣州本田正式發(fā)布了新品牌的名稱——理念，以及新品牌的LOGO，而此時的廣州本田，成立整整10周年。

對于這個利潤曾經占到廣汽集團80%、被稱為“國內最成功”的強勢合資企業(yè)，為何主動放下身段，在10周年這個特殊的時候作出這樣特立獨行的舉動，外界猜測頗多。

“我們很明白這樣的做法會引來一些非議，但每個人都有自己的理解和想法，所以別人怎么說我們都沒有關系，但我們絕對不是作秀。” 廣州本田執(zhí)行副總經理付守杰的一番話似乎可作為注解，既然特立獨行，就不必在乎別人怎么想。

但我們可以看到的一個明顯的反應是，自廣州本田之后，不僅上海大眾、上海通用、一汽大眾這些“老牌”合資企業(yè)，甚至北京現(xiàn)代這樣“年輕”的合資企業(yè)，都紛紛以本土化研發(fā)等形式，向中國人民表達著積極支持自主品牌的“決心”。

不同的“理念”

也許在付守杰和廣州本田總經理大河原榮次看來，一個名稱和LOGO的發(fā)布只是第一步，但這個剛剛開始的鋪墊已經足以讓所有人感到驚訝。

事實上，自龍永圖與何光遠在廣東花都那次著名的辯論以來，“市場換技術”的失敗似乎已經成為各界的共識。一個開放了的汽車工業(yè)，卻沒有用自己龐大的市場換回技術。

亟需產業(yè)升級的中國汽車業(yè)，乃至整個制造業(yè)，開始在自覺與不自覺間，將合資企業(yè)置于民族工業(yè)的對立面，甚至“買辦”這樣塵封的詞語也開始出現(xiàn)。

而入世以來更加開放的局面也加劇了政府對于汽車產業(yè)政策的反思，在簡單的合資比例之外，更多的鼓勵性政策開始傾向自主能力的建設。對于合資企業(yè)而言，30年的中國之路上，無論被迫還是自愿，都已經開始了必然的本土化進程，但如何能在中國市場走得更好，成為對經營者魄力的考驗。

地處廣東開放前沿的廣州本田，找到了一個“標新立異”的方式，就是讓曾經與自主“絕緣”的合資企業(yè)，在本土化的道路上走得更遠。

“解放思想”是付守杰反復提到的一個詞，在他看來，合資企業(yè)對中國汽車工業(yè)的貢獻固然不能否認，但面對一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要，這個顯得有點突兀的“理念”品牌卻是至關重要的基礎所在。

于是，首期投資20億元人民幣的廣本汽車研發(fā)公司，在廣州建成了一個占地600萬平方米的基地，擁有包括概念設計、造型設計、整車試作、實車測試、零部件開發(fā)等在內的整車獨立開發(fā)能力，目標就是要成為一個真正意義上的整車研發(fā)中心，不僅獨立完成整車開發(fā)，還能設計先進產品。

這個曾創(chuàng)下無數(shù)“第一”的合資企業(yè)，再次用自己的創(chuàng)新為合資企業(yè)的自主品牌破題。而那個完全獨立于本田“H”標的“豐”字形LOGO，也被廣州本田寄予厚望。

量變到質變

當初廣本汽車研發(fā)公司成立的時候，一個很有意思的“巧合”是，僅僅提前一天的7月18日，大眾汽車與上海大眾在上海共同簽署了一項合作開發(fā)新一代中高級轎車的聯(lián)合聲明。

根據(jù)這項聲明，雙方將重點轉為北美和中國市場，合作開發(fā)一款基于德國大眾新一代B級平臺、面向全球市場的全新技術先進轎車。同時雙方承諾：上海大眾汽車的研究和開發(fā)工作將逐步納入大眾汽車集團全球開發(fā)體系。

作為第一個進入中國的歐洲汽車企業(yè)和日本汽車企業(yè)，我們不知道大眾與本田之間究竟是取得了默契還是相互競爭，但一個顯見的事實是， “自主”的概念不再與合資企業(yè)絕緣。當然，表達方式或許略有不同，這些跨國巨頭更愿意用“本土化”這樣的詞語。

對于中國市場研發(fā)力度的加大，也成為一陣風潮。2008年9月，標致雪鐵龍集團(以下簡稱PSA)在海外第一個研發(fā)采購和造型中心將落戶上海，這一直接與PSA法國研發(fā)總部直接溝通的海外分支機構，將參與PSA的全球車型的設計研發(fā)，并將中國市場的需求特征和元素注入到PSA的全球車型之中。

上海通用的泛亞技術中心更是早已納入通用的全球研發(fā)體系，不僅承擔了君越等車型的大量本土化研發(fā)工作，還為目前勢頭正猛的榮威等自主品牌輸入了大量人才和經驗。目前上汽集團負責自主研發(fā)的直接負責人——上海汽車股份有限公司技術中心主任、上海汽車英國技術中心董事長高衛(wèi)民，此前的職位就是泛亞汽車技術中心有限公司董事、執(zhí)行副總經理。

似乎越是進入中國時間久、車型覆蓋廣的跨國汽車巨頭，對在中國的本土化研發(fā)就越是重視，一個普遍的解釋是，面對高速成長的中國市場，以及民族企業(yè)在經濟車型乃至更高端車型的銷量壓力下，用本土化的研發(fā)來達到消減成本、迎合市場的目的，成為合資企業(yè)的必然之選。

世界的中國

反觀我們當初引入外資的目的，陳祖濤曾經說過，“我們不能再這么閉門造車了，看看別人的技術、管理，以及最終的產品質量，我們只是解決了有沒有的問題，還差得太多。”

放眼世界，學習先進的經驗，這樣的目的從改革開放之初貫穿始終，而引入的裝備、技術、管理經驗如何“落地”？答案只有一個，就是本土化。

通常而言，合資企業(yè)搞本土研發(fā)有４個層次的內容：一是適應性改造，二是外形內飾合作開發(fā)，三是平臺合作開發(fā)，四是總成合作研發(fā)，難度也是逐步升級。

而在中國汽車工業(yè)走過了30年的改革開放道路之后，已經有越來越多的跨國公司將總成匹配、數(shù)據(jù)積累和平臺管理這3項關鍵技術納入未來研發(fā)體系中。

據(jù)統(tǒng)計，目前已有80%以上的核心汽車合資廠商都在國內建立了專門的研發(fā)中心或者公布了相應的自主研發(fā)計劃。在提升國產化率的第一步已經基本成型之后，汽車合資企業(yè)戰(zhàn)略的集體調整表明，他們正在積極應對市場，尋求一條可持續(xù)發(fā)展的新道路。

事實上，伴隨著中國汽車市場的成熟，跨國巨頭作出這樣的選擇并非感情驅使，而是為了應對市場變化的利益驅動，正如他們曾經在北美做過的那樣。

目前本田在美國銷售的本田和謳歌兩個品牌的產品約有30%在當?shù)亻_發(fā)，輕卡車型約有50%在當?shù)亻_發(fā)。豐田也在2003年創(chuàng)立了針對北美市場年輕消費群體的Scion品牌，從名稱到LOGO都與已有的Toyota 和Lexus品牌完全不同。

這些巨頭無一不是利用自己的全球資源，實現(xiàn)了針對每一個海外市場的本土化生產、研發(fā)，更進一步的，則是再將這些分散于全球各地的資源整合，實現(xiàn)從研發(fā)設計到生產銷售的優(yōu)化配置。而在未來，我們也許會看到越來越多的中國元素出現(xiàn)在那些“世界車”身上。

“草根”求變

自2007年以來，轉型已經成為中國自主品牌汽車企業(yè)共有的一個關鍵詞，無論是奇瑞、吉利的戰(zhàn)略轉型，還是江淮、長城進軍轎車，無不體現(xiàn)出一種求變的決心。相比北京車展時的數(shù)十款新車發(fā)布，奇瑞汽車網站上的一個小小變化卻引起了更多的矚目。5月底，從奇瑞汽車的公司網站上可以看到，之前的奇瑞汽車有限公司已經變成了奇瑞汽車股份有限公司。

僅僅增加了兩個字，含義卻已大不相同。根據(jù)《公司法》規(guī)定，只有股份有限公司才能在證券交易所上市交易，才能容納50人以上的股東，這也是奇瑞更名的直接原因。

據(jù)奇瑞汽車副總經理金弋波介紹，其實早在3月24日，國家相關部門就批準了奇瑞更名，為奇瑞汽車上市做準備。奇瑞汽車銷售公司總經理李峰也表示，奇瑞改制工作一直非常順利，將在年內完成上市。

對于汽車這個資金密集型的行業(yè)而言，上市意味著更加便利的融資渠道。而在改制上市背后，則是奇瑞汽車甚至中國自主品牌汽車企業(yè)的集體轉型訴求。

盡管這種調整引發(fā)了去年自主品牌市場占有率的下降，但今年1~4月，這個數(shù)字已經止跌回升到29%以上(轎車市場)，自主品牌在MPV的市場占有率上更是超過50%。

并且，今年市場增長速度最快的前2家乘用車生產企業(yè)全是內資企業(yè)，前10家企業(yè)中有6家是內資企業(yè)。這似乎透露出一個信息，正在積極尋求戰(zhàn)略轉型的自主品牌企業(yè)，逐步得到了市場和消費者的認可。

不再“瘋狂”

無論是地方國有企業(yè)奇瑞、江淮，還是民營吉利、長城等，它們的一個共同點是在中國汽車市場上的“后來者”角色。

相比一汽、東風、上汽，乃至長安、北汽、廣汽等，這些帶著濃厚“草根”色彩的后起之秀，在創(chuàng)業(yè)之初可用的資源與“國家隊”不可同日而語。奇瑞甚至一度以20%的股份換取上汽集團的轎車許可證資格，這也就是最初“上汽奇瑞”的來歷。

也許正因如此，這些自主品牌企業(yè)走出了相似的發(fā)展路徑：從經濟型、細分市場車型切入，以低廉的價格迅速在市場中站穩(wěn)腳跟。幾乎是在市場縫隙中生長起來的它們，不得不以一種“瘋狂”的面貌來面對艱難的起步。

從李書福作為“汽車狂人”的名言“汽車就是一個沙發(fā)加4個輪子”，到奇瑞93個月累計生產100萬輛，中國的汽車市場似乎從來沒有這么熱鬧過，“鯰魚效應”成為人們對這些企業(yè)最多的評價。

但在走過了創(chuàng)業(yè)之初的艱辛之后，已經可以在市場上立足的自主品牌企業(yè)發(fā)現(xiàn)，“瘋狂”帶來的激情只能用于度過最初的難關，而企業(yè)的長期發(fā)展，自主品牌的真正確立和成長，還需要企業(yè)實現(xiàn)自身的嬗變。

一位奇瑞內部人士向記者透露，“品質提升問題在自主品牌車企業(yè)中普遍存在，面臨著市場進一步開拓的壓力，奇瑞必須全面調整以提升品質。”

因此，幾乎是不約而同，轉型這樣的詞匯出現(xiàn)在李書福和尹同耀的口中。2007年9月8日，隨著第100萬輛汽車的下線，奇瑞宣布進入以“穩(wěn)定價格、提升品質、改善服務、建設品牌”為內容的戰(zhàn)略調整期。

2007年5月17日，隨著戰(zhàn)略車型遠景的上市，吉利宣布進入戰(zhàn)略轉型期，將實現(xiàn)從價格優(yōu)勢向技術領先轉變。與之相配套，吉利的企業(yè)理念也由原來的“造老百姓買得起的好車”，改為“造最安全、最節(jié)能、最環(huán)保的好車”。

此后一段時間，李書福開始一系列動作，不僅引入趙福全、祁國俊、梁賀年、王德倫等研發(fā)人才，發(fā)布了BMBS等一系列新的技術成果，同時他還多次表示，吉利要向豐田學習。

奇瑞的戰(zhàn)略轉型盡管顯得低調，但決心卻一點都不小，2007年計劃上市的7款車型，最終因為由“注重速度”到兼顧“品質與速度”的轉型需要而取消大半，奇瑞銷售公司總經理李峰告訴記者：“除了已上市的開瑞、A1和瑞麒2外，其余4款新車都將推遲到明年再上市。寧可新產品推遲上市，一定要保證再上市產品的質量是一流的。”

全球視野

雖然決心很大，但轉型的代價是必然的，據(jù)統(tǒng)計，奇瑞汽車2007年累計銷量為38.1萬輛，全年任務完成率97%。盡管仍取得了24.8%的增長率，但這似乎也是奇瑞歷史上第一次沒有100%完成銷售任務。

此后的8個月間，奇瑞汽車變得愈發(fā)低調，加之此時自主品牌市場占有率的首次下滑，人們對自主品牌的前途似乎也開始變得疑惑。

雖然在本屆北京車展上，奇瑞汽車2500平方米的參展面積、29款新車(全場最多)和吉利汽車1500平方米展臺、23款新車似乎都是一種“成功”的宣言，但在它們各自的計劃表上，這個戰(zhàn)略轉型仍將持續(xù)。

所幸的是，中國的自主品牌企業(yè)沒有囿于“血統(tǒng)論”的狹隘觀念，也沒有因為自己的自主品牌目標而放棄可能的對外合作機會，反而是充分利用了國際巨頭對中國市場的重視，以及歐美國家已有的獨立研究機構，走出了一條更具國際化視野的發(fā)展道路。

5月31日，奇瑞汽車召開第二屆科技大會，除了表示仍將堅持進行中的戰(zhàn)略轉型之外，奇瑞汽車還宣布將集合國內外資源成立中央研究院。

剛剛在這次大會上揭牌成立的中央研究院，加上已經成立的汽車工程研究總院、規(guī)劃設計院、試驗技術中心一起，奇瑞汽車已經形成了從整車(包括乘用車和商用車)到發(fā)動機、變速箱、關鍵零部件，從設計開發(fā)到工程技術、試驗試制、工藝規(guī)劃完整的開發(fā)體系。

同時，奇瑞的研發(fā)機構不僅在北京、上海等地成立開發(fā)分院，在歐洲、北美、日本、澳大利亞等汽車及零部件工業(yè)發(fā)達地區(qū)，也都分別成立了都靈分院、底特律分院、東京分院、悉尼分院，吸納優(yōu)秀研發(fā)人才，收集最新科技信息。

此次北京車展上，在奇瑞的重量級新車A3上，就啟用了來自意大利最負盛名的汽車設計公司——平尼法瑞那的LOGO，這款平尼法瑞那家族的族徽號稱只在法拉利和瑪莎拉蒂上使用過。

平尼法瑞那公司總設計師卡提亞表示，“這次在奇瑞的A3系列上使用平尼法瑞那LOGO，體現(xiàn)了我們長期、友好的深厚合作。同時，這也是從另一種角度闡述和認可了奇瑞A3系列產品，無論從外在、內在的質量上看，它都達到了國際水平。”

這種認可似乎也可說明奇瑞對國內外資源整合的能力，作為一個整車企業(yè)而言，如何能有效利用全球的資源，真正做好集成工作，似乎也是個不小的命題。對于轉型中的自主品牌汽車企業(yè)而言，還需要學會如何利用全球范圍內的資源實現(xiàn)自身的快速成長。

中國自主的海外機會

海外收購對于中國來說，除了獲得商業(yè)利益之外，更為重要的是，這提供了另一種自主途徑。

當你穿著一件“Made in China”的ADIDAS衣服，用著Thinkpad的筆記本，你會認為哪個是自主品牌呢？全球化的大潮使得自主這個概念變得更加寬廣。汽車業(yè)也是如此。

在汽車業(yè)，中國政府小心翼翼地保護著自主，制定50：50的合資模式，希望以此獲得最為渴望的技術。然而在合資之初，中外雙方賺取高額利潤之余，技術和自主并沒有提上議事日程。

時下，企業(yè)為了迎合政府需要也好，為了迎合市場和消費者需求也好，自主都不可避免地成為一個時髦的詞匯。每個企業(yè)不管大小，最樂意談的一個話題就是自主。

在北京車展熱鬧的自主大戲中，自主的概念也在不斷的得到擴展。是不是一定要土生土長的品牌才是自主品牌？這個問題就像是問，Thinkpad筆記本的品牌到底屬于中國的還是屬于美國，當然它是屬于聯(lián)想集團的，盡管Thinkpad并不是源于中國的品牌和技術，但是從它被收購的那一刻起，它自然就成為了屬于聯(lián)想屬于中國的品牌。

在世界汽車業(yè)中，收購也是很常見的現(xiàn)象。福特收購瑞典品牌沃爾沃，奔馳與克萊斯勒的跨洋并購，雷諾-日產的聯(lián)盟，都是非常典型的案例。

并購對于中國來說，除了獲得商業(yè)利益之外，更為重要的是，這提供了另一種自主途徑。

上海汽車在北京車展上的展臺，無疑是最具代表性的，名爵與榮威上演兄弟聯(lián)手的好戲，雙龍也在展現(xiàn)著上汽主導下的新形象。南汽名爵總經理黃可基告訴記者：“我們下一款產品可能在韓國研發(fā)，后續(xù)產品可能會在不同的地方研發(fā)。”

整合全球資源造中國汽車，有了更深的含義。

名爵與榮威

名爵與榮威在中國首先是作為對手出現(xiàn)的，盡管這兩個兄弟都是源自于英國名牌羅孚。這兩個兄弟劍拔弩張地強調自己才是英倫血統(tǒng)。

榮威和名爵當初的母公司上汽集團和南汽，之所以收購羅孚技術，最終的目的并不是一項投資，而是希望基于此打造自己的自主品牌實力。因為無論是上汽集團還是當初已經危機重重的南汽，都明白一點：未來要想在中國汽車市場稱雄，比拼的就是自主品牌。

盡管一些大型汽車集團例如上汽、一汽、東風都依靠旗下的合資企業(yè)在過去積累了大量的資金，可是合資畢竟不是自己的，核心的研發(fā)能力并沒有通過“市場換技術”得到提高，反而是從草根崛起的奇瑞和吉利等企業(yè)成為了自主品牌的代表。在國家壓力之下，各汽車集團也公布了自己的自主研發(fā)計劃，投資額也都非常巨大，可以說將自己的未來押在了自主上。

不過現(xiàn)在自主是不是還要自己從頭做起？是不是先從低端切入再向高端艱難轉型？這些問題有了不同的答案。

顯然上汽和南汽都認為可以通過海外收購的捷徑迅速實現(xiàn)自主突破，同樣他們選擇了從中高端切入，而不是選擇進入自主品牌的傳統(tǒng)優(yōu)勢區(qū)域——低端市場。

因為收購中的摩擦，最終上汽購得羅孚25型、75型轎車的知識產權，在此基礎上誕生了榮威，南汽則收購了MG羅孚資產并在此基礎上推出了MG名爵7系。榮威和名爵在濃烈的較量氛圍中誕生，但是沒有人可以否認他們的血緣關系，基于同一平臺打造的兩款車型的相互競爭，對于名爵和榮威來說可以說是互有中傷。

上汽對榮威寄予厚望，但是發(fā)展的并不順暢，在政府有關部門的推動之下，在長三角經濟圈的背景下，上汽和南汽啟動了合并談判。談判的一個主要起因便是榮威與名爵。

最終南汽納入上汽版圖，“大上汽”將會在更大的范圍內對自身的發(fā)展做出規(guī)劃。

兄弟攜手

名爵的高層領導在北京車展上接受采訪時提到最多的詞就是“統(tǒng)一”。

名爵和榮威首先要實現(xiàn)產品規(guī)劃統(tǒng)一，納入上汽統(tǒng)一體系的榮威名爵，開始協(xié)同步調，希望能夠在市場上發(fā)揮各自的優(yōu)勢，實現(xiàn)互補。在生產上也同樣如此，黃可基透露：“今后可能出現(xiàn)這樣的情況，名爵可能在上汽生產，榮威也有可能在名爵生產。”

其次榮威和名爵將實現(xiàn)統(tǒng)一采購，在共用件方面統(tǒng)一采購會具有成本優(yōu)勢。同樣在市場營銷方面也將實現(xiàn)統(tǒng)一，上汽將賦予榮威和名爵差異化的品牌定位，實現(xiàn)雙品牌運作。還有研發(fā)、制造管理方面，也都將實現(xiàn)統(tǒng)一運作。

據(jù)透露，在研發(fā)方面，上汽現(xiàn)在擁有了國際化的開發(fā)團隊，將集成優(yōu)化研發(fā)優(yōu)勢。上海汽車工程院的院長同樣是南京分院的院長。

隨著榮威與名爵的步調統(tǒng)一，中間也出現(xiàn)了一些不和諧的聲音。有看法認為，上汽同時運作榮威和名爵很難，名爵的地位堪憂。對于這種傳言，黃可基認為不可信。他在接受采訪時明確表示：“上南合作成不成功，就看名爵成不成功。”

在海外出口方面，MG品牌的知名度要更高一些，因此也具備了一定的優(yōu)勢，同樣榮威也不會放棄海外市場，日前就傳出榮威將出口歐洲的消息。

并購之路是否走得通

經過一番曲折的榮威和名爵已經漸漸步入正軌，但是這條自主之路能否走得通還未有定論。

一位自主品牌高層就曾經表示：“榮威和名爵算什么？今后的表現(xiàn)很難說。”對于合資自主，這位高層也持保留意見。

可見，并購之路還面臨著很多的考驗。原國務院發(fā)展研究中心主任陳清泰在接受媒體采訪時說：“海外并購必須具備幾個要素，其中品牌和技術缺一不可。”

“大上汽”已經具備了上面的兩個要素，目前的問題是，如何在收購的基礎上消化吸收，并最終形成自己的研發(fā)能力。這將在后續(xù)的產品上體現(xiàn)出來，上汽需要時間來交出自己的答卷。

如果上汽成功了，無疑將帶給其他企業(yè)示范作用，不過從現(xiàn)在的世界汽車格局來說，我國大部分汽車企業(yè)并沒有形成并購大型汽車企業(yè)的能力。“散亂差”的問題仍然困擾著中國汽車工業(yè)，不過目前兼并重組的熱潮正在逐漸改變這一現(xiàn)狀，到時具備實力的中國汽車企業(yè)將參與到更多的海外收購中。

目前，更為現(xiàn)實可行的是，零部件企業(yè)的海外并購，北美市場的衰落以及人民幣的升值，加大了這種可能性。零部件自主也是中國汽車工業(yè)自主的關鍵環(huán)節(jié)。

不可否認的是，汽車工業(yè)是世界工業(yè)，在世界經濟體越來越緊密的今天，汽車業(yè)也不能例外，誰也不能“閉門造車”，并購不失為一種自主的選擇。

躍進的“第四條道路”

“我們需要借助依維柯的力量復興這個品牌，依維柯也需要躍進這個品牌進入全球二三級市場。”

相比我們已經談到的幾種自主品牌發(fā)展模式，以躍進并入南京依維柯為代表的“第四條道路”似乎多少顯得不為人知，或者說不為人所接受。

從數(shù)量而言，中國的絕大多數(shù)汽車企業(yè)，都可歸入前面3種模式之中，而躍進似乎成為唯一的特例，但它顯得陌生的原因還不止于此。

其實在躍進品牌被托管給南京依維柯之前，就曾有人提出，這樣一個誕生50年、曾經位居全國輕卡第1、至今仍有數(shù)百萬用戶的“血統(tǒng)純正”的自主品牌，就這樣交給一個合資企業(yè)管理，畢竟不是人家的“孩子”，最后能否做好，甚至是否會被外方拋棄掉這個品牌都未可知。

但時至今日，躍進品牌的復蘇勢頭，似乎可以讓許多人打消這個疑慮。

南京依維柯銷售公司營銷部部長秦續(xù)俊告訴記者，“躍進品牌的所有權現(xiàn)在是上汽集團的，現(xiàn)在只是南京依維柯托管。我們需要借助依維柯的力量復興這個品牌，依維柯也需要躍進這個品牌進入全球二三級市場。”

4月21日，北京車展上，上汽集團主管商用車版塊的副總裁肖國普，與依維柯總裁保羅·蒙菲利諾共同宣布雙方合作全面升級。

據(jù)透露今后的業(yè)務范圍將從原先的重卡、發(fā)動機產品合作，拓展到中、輕型商用車的業(yè)務領域，同時未來3年內的銷售目標提升到15萬輛。

肖國普更表示，“南京依維柯汽車有限公司將成為上汽與依維柯雙方在輕型商用車領域開展合作的新起點。”這似乎可作為躍進品牌今后發(fā)展的一個注解。

借力“躍進”

作為與解放品牌齊名的商用車品牌，誕生于1958年的躍進品牌既是原南汽集團原始的派生地，也是“南汽”的“基礎、母體、搖籃”。

躍進不僅是中國最早的輕卡品牌，也一度是中國輕卡市場的代表。截至2006年，躍進產品累計銷量超過140萬輛，在全國共設有335個躍進專賣點和416個售后服務維修點。這樣一個擁有悠久歷史和巨大客戶基礎的品牌，卻在走過50年歷程后日漸衰落。

南汽集團對躍進品牌的經營越來越顯吃力，資料表明，并入南京依維柯之前的躍進汽車，長期處于盈虧邊緣。這也讓開始集中精力投入MG名爵項目的南汽集團，開始為躍進品牌考慮退路。

不得不說，在中國超過百萬輛級的輕卡市場上，躍進因為許久沒有得到技術提升，而在日漸激烈的競爭中落后。老牌的解放、東風，加之后起的福田、江淮、江鈴等企業(yè)的產品，使得這個市場中90%的比例為自主品牌所占有。

躍進品牌如果要復興，首先需要的就是技術的注入，以及生產、營銷管理的變革，但此時的南汽集團顯然已經沒有余力考慮這些。

對于依維柯而言，2006年售出印度利蘭(Leyland)的15%股份后，隨之就對南京依維柯增資4億元，將躍進品牌全面收入旗下，南京依維柯成為依維柯乃至菲亞特集團在亞洲最大的汽車合作項目，規(guī)模接近其意大利本土的依維柯公司。

用周亮的話來說，他就任南京依維柯總經理，就是為了“更好地推進依維柯公司制定的未來以中國為中心的全球商用車戰(zhàn)略。”

因此，從一個國內一流的輕客企業(yè)向一個國際一流的全系列商用車企業(yè)邁進，已經成為南京依維柯的既定目標。在這個目標之下，中國龐大的輕卡市場成為依維柯急切想要進入的領域，更何況在廣闊的國際二三級市場，依維柯同樣缺乏中低端的輕卡產品。

在這樣的背景下，南汽集團與依維柯公司幾乎是一拍即合，很快就躍進品牌達成了共識。2006年9月，南汽與依維柯簽署了深化合作協(xié)議。2007年2月6日，南京依維柯舉行了“打造一流商用車基地啟動大會”，標志著躍進品牌正式進入合資體系。

南京依維柯內部中外雙方良好的溝通合作和企業(yè)文化，也讓南汽集團將躍進品牌交給南京依維柯更加放心。相比躍進，運轉良好，年利潤超過2億的南京依維柯公司，加上意方對躍進品牌注入技術、全力復興的承諾，怎么看這都是一個合適的合作伙伴。

從這個意義上說，躍進需要借助依維柯的力量，依維柯也同樣需要借助躍進，雙贏才能成為雙方合作的基礎。正如西方諺語所言，“Business is business”，生意中不存在純粹的感情因素，而是互相的利益才能帶來良好的合作。

更大的平臺

即使存在這樣的雙贏局面，但從民族感情而言，躍進品牌并入南京依維柯同樣需要企業(yè)經營者的遠見與魄力，所幸以王浩良為代表的新一批南汽經營層，也擁有了更加開放的眼界和意識，而不只是囿于“你我之分、中外之別”，這就為躍進品牌的復興提供了機遇。

“我認為，自主創(chuàng)新絕不等于閉門造車。在全球化大背景下，我們應該擁有更加開放的視野和理念。”開放的心態(tài)成為周亮對躍進并入南京依維柯感觸最深的評價。

“很多人在躍進品牌并入依維柯的時候，都抱著擔憂，認為是不是又一個自主品牌將被吞并？事實正好相反，躍進品牌將作為依維柯公司品牌中的一員以及其產品資源的補充，借助依維柯公司的品牌影響力、國際化運作的經驗和強大的國際營銷網絡，將大大縮短躍進品牌的國際化進程。”

盡管是受雇于依維柯公司的“意大利方”總經理，但出身于福田汽車的周亮，以自己“中外結合”的身份，詮釋了躍進在南京依維柯旗下的未來圖景。

上南合作的成功，也為躍進品牌帶來了更大的可能。隨著新上汽的誕生，依維柯在中國的合作伙伴全部歸于上汽，不僅產品成本降低，還為雙方全面布局商用車帶來可能。

對于一直想要彌補商用車短板的上汽集團而言，躍進不僅是個積淀深厚的品牌，其擅長的輕卡領域與上汽目前的任何業(yè)務都沒有沖突，反而帶來了一個全新的龐大市場，徹底補齊了上汽商用車的產品線。

隨著注入依維柯技術的歐卡產品下線，躍進品牌在2007年實現(xiàn)了4萬輛的銷量，不僅增幅達到了預期50%的目標設定，其中新品質躍進輕卡在躍進整體銷量中的比例大幅上升，尤其是配備了國III發(fā)動機的產品，成為這種結構轉變的主力。

時任南京依維柯總經理拉納就曾承諾：“今后將致力于提升躍進品牌形象，逐漸把它提高到中端產品的位置上。”

而周亮更是表示，“目前依維柯公司已將躍進品牌納入其品牌系進行管理和規(guī)劃，躍進產品已成為依維柯產品系中的一員。我的主要任務，不僅僅是要保持依維柯品牌的穩(wěn)健發(fā)展，更要實現(xiàn)躍進品牌的飛躍。”

如此看來，新東家上汽集團這個全新平臺，對于躍進而言還只是個開始，“借助合資企業(yè)中的國際化品牌影響力和資源，全面提升自主品牌的國際競爭力”的第四條道路或許會為躍進品牌帶來更大的舞臺。

（責任編輯：文 峰）