側翼戰的威力

營銷如同戰爭，真正危險的往往是那些看似安全穩妥而且理所當然的戰略。

在我和特勞特提出定位的觀念14年之后，我們提出了營銷戰的思想。營銷戰的思想其實來源于戰爭，二戰中美軍的經歷給我留下了深刻的印象，同時也給了我們很大的啟發。

今天，營銷戰的思想在世界各地商學院和企業中被廣泛運用，人們常常會提到防御戰、進攻戰、游擊戰，但是常常忽略側翼戰。然而，這是最有效的戰爭策略之一。

三大經典側翼戰

1940年，德國攻破法國引以為豪的馬奇諾防線，并經由比利時攻擊法國，讓法國人驚慌失措。6周之后，法國大戰就宣告結束。

1950年，麥克阿瑟在仁川部署兩棲作戰部隊，側翼進攻北朝鮮軍隊。12天后，兩股美軍侵入北朝鮮。

1991年，在伊拉克戰爭打響時，美軍和聯軍駐扎在科威特和東部的沙特阿拉伯，很自然，伊拉克認為進攻將從東部開始。諾曼將軍將15萬的聯軍西遷100英里，從南部主攻，讓敵人措手不及。100小時后，伊拉克潰不成軍，美軍宣告戰爭結束。

很多營銷人員都忽視了軍事戰爭所教給我們的知識，繼續跟敵人硬碰硬，這個策略幾乎不會成功，他們應該采用側翼戰。

奔馳的側翼戰

13年來，梅賽德斯在美國市場的銷量每年都在直線上升，從1994年的61899輛到2006年的247934輛，增長了300％。2007年一項對36個汽車領導品牌所作的調研表明，梅賽德斯在可靠性排名中倒數第一。有關梅賽德斯汽車可靠性的負面新聞時有報道，但是沒關系，梅賽德斯就算不是一個好的汽車產品，但它是一個好的汽車品牌。它是如何取得營銷的勝利的呢?它側翼攻擊了當時的主要競爭對手——卡迪拉克。

當梅賽德斯在美國市場降臨時，它的車比卡迪拉克貴得多。高價格一度讓人們認為梅賽德斯比卡迪拉克還要好。換句話說，它進行了自我定級。梅賽德斯塑造了一個將產生巨大利潤的品牌。2006年，梅賽德斯奔馳銷售247934輛，相對卡迪拉克227014輛的銷售量多了不少。

伏特加的側翼戰

卡迪拉克被競爭者以更為高端的策略，即側翼戰所打敗，這并不罕見。梅賽德斯所做的，“絕對伏特加”也都做足了。

很久以前，美國最暢銷的伏特加是思美洛伏特加，但是絕對伏特加敢于將價格定得高于最暢銷的思美洛伏特加50％，開創了一個高級伏特加的新品類，被稱為精品伏特加。絕對伏特加在產品上真正很高級嗎?不是。大家都知道，最正宗的伏特加在俄羅斯，而絕對伏特加來自瑞典，但這并不影響絕對伏特加高價側翼戰的成功，這個品牌成為全球最著名的奢侈品牌之一。

絕對伏特加對思美洛所做的，灰鵝對絕對伏特加也做了，將價格定得高于絕對伏特加60％，灰鵝開創了被稱為頂級伏特加的新品類。

高價(或者低價)的側翼戰略只是建立新品牌的一種方式，但是在很多案例當中，這是一個很必要的營銷策略，否則品牌永遠不會浮出水面。

奔馳和卡迪拉克的失誤

但是，管理人員似乎永遠不長記性。當梅賽德斯在全球范圍取得成功時，你可能覺得那些德國管理人已經懂得品牌重于產品，并告訴消費者塑造好品牌的一個方法就是定一個合理的價格。事實恐怕不是這樣。

根據汽車世界報道，戴姆勒董事會負責梅賽德斯的人說：“決定梅賽德斯性格的因素不是價格，而是質量和技術。”這恐怕就是梅賽德斯在歐洲推出相對便宜的A級汽車的原因了。在美國，梅賽德斯用這樣的廣告推銷低端C級車——像梅賽德斯一樣制造，性能也和梅賽德斯一樣，價格卻是普通車的價格。

2006年，通用汽車和福特全球范圍內一共銷售了1470萬輛汽車，是戴姆勒470萬輛的3倍多。但是，在股票市場，戴姆勒(除去克萊斯勒)市值948億美元，是通用汽車(149億美元)和福特(141億美元)兩者之和的3倍多。

卡迪拉克本來應該向上堵截梅賽德斯，而實際它卻向下發展推出了西馬侖和卡迪。

賺錢不是因為產品好，而是品牌好。

奧迪難成領軍品牌

最近一位汽車新聞的高級編輯寫道：“銷售成功可以總結成一個詞，產品，產品，產品。好吧，是三個詞，但你明白就好。”我明白了，但是完全不同意。

似乎管理層當中一致認為產品最重要，比如奧迪，沒有哪個品牌被賦予這個大眾公司的子品牌這么多的高技術特點。奧迪的革新包括四輪驅動、直接加油、高級雙門設計、12缸、鋁制車身。奧迪主席馬丁說奧迪的目標——2010年成為全球高級轎車的領軍品牌。美國奧迪副總裁約翰說他想把奧迪做成復雜的、有活力的奢侈品牌，設立了2015年銷售20萬輛的長期銷售目標。為了這個目標，奧迪推出了11萬美元的420馬力、立體構架的R8運動轎車，82675美元的420馬力RS4篷式轎車和51275美元354馬力的S5運動汽車。奧迪第二行政總裁馬克說，運動汽車“就是為了進一步強化和說明奧迪的定位”。

依我看，奧迪到2010年既不能成為高級轎車的領導者，也沒可能在2015年銷售20萬輛。在過去的34年，奧迪在美國年銷售量從未超過10萬輛，2006年，只有90116輛，少于鈴木的100990輛。

汽車領域和其他領域一樣，最重要的是品牌，不是產品。奧迪在兩方面都處于弱勢：首先，不像梅賽德斯奔馳，奧迪沒有在美國市場通過建立第一輛“昂貴”的汽車品牌發動側翼戰進攻競爭者；其次，在美國市場，“奧迪”這個名字可沒有梅賽德斯奔馳那樣朗朗上口。

如何打好側翼戰

側翼戰是營銷戰中最具有創新性的戰略，有人說，這就是曾經的熱門概念“藍海戰略”的思想原型。在此我需要強調的是：從市場的角度看，很難有真正無競爭的藍海，真正的空白區域應該從心智中去發現，我們把這稱為“市場中有，心智中無”。

側翼戰的方式不限于高價、低價、銷售方式等，而是根據對手而決定。在《營銷戰》一書中，我們提出了側翼戰的三條原則：1．好的側翼戰應該在無人的地方展開；2．奇襲在側翼戰中至關重要；3．趁勝追擊，擴大戰果。

側翼戰需要對手的配合，例如，當奔馳定價高于卡迪拉克的時候，如果卡迪拉克果斷阻擊，那么奔馳很難取得今天的成功。側翼戰也是一種大膽的營銷戰略，很多營銷人員都習慣盯住既有的市場和產品，并以現有的領導者為標尺，而側翼戰需要企業營銷首腦具有清晰的判斷力以及過人的膽識和勇氣。營銷如同戰爭，冒險是必需的，在我看來，真正危險的往往是那些看似安全穩妥而且理所當然的戰略。

(編輯：閏慶軍)