渠道商如何應對“去渠道化”挑戰

定制手機對傳統渠道的沖擊愈演愈烈，手機零售渠道商該如何應對這股“去渠道化”潮流?

隨著中移鼎訊、聯通華盛的成立并開始運作，運營商開始涉足手機銷售市場。運營商不斷大手筆地拋出數以百萬元級的巨額訂單，引起媒體、廠家、代理商、賣場、消費者無限的驚愕。運營商定制手機已經進入了各種賣場，新上市手機不但零售價低于同檔次手機，而且憑借著運營商的話費補貼、積分計劃等各種促銷措施，定制手機走進千家萬戶，占據越來越大的市場份額。

移動通信更網絡化、智能化的趨勢將使得運營商和硬件商的結合愈發緊密，產業鏈的結構重心越來越偏向于運營商，而渠道商的勢力將更加被削弱。那么，類似迪信通這樣的手機零售渠道商該如何應對這股“去渠道化”的潮流?

定制手機為何如此火熱

新業務發展的需要

隨著電信市場話音業務日趨飽和、AUPU值出現下降趨勢，電信運營商普遍將數據業務作為最重要的業務增長點。目前發展數據業務的關鍵環節，除了資費、內容、用戶外，還有終端產品——手機。如果數據業務缺乏終端的支持，就會對其推廣形成阻礙。中國移動定制手機就是為了解決這個瓶頸問題，促進數據業務的推廣。而中國聯通認為，在未來數據業務推廣特別是3G業務發展中，終端是業務走向用戶唯一的載體，因此只有業務與終端互相配合，才能獲得最佳體驗。例如，2007年8月，中國聯通與聯通華盛攜手20余家CDMA廠商，一舉推出70多款支撐股票功能的CDMA手機。股票手機的及時定制推動了掌上股市業務的快速發展。

產業鏈整合的需要

除了為用戶帶來精彩的移動通信體驗，定制手機的意義還體現在移動運營商為開創產業價值鏈的新模式作出的有益嘗試。按照以前的產業價值鏈模式，手機廠商生產手機，渠道商進貨，再由用戶購買，只有用戶入網后，移動運營商才能夠介入價值鏈。而定制手機模式的產生，使運營商從價值鏈的末端變成核心，運營商通過制定統一的手機應用標準和規范，將強化用戶對其業務的認可。這種以手機生產、應用、銷售為一體的捆綁模式，可以保證將新數據業務最快地提供給客戶。

3G應用的需要

3G種類豐富的服務內容對終端提出了更高的要求，一旦終端發展不順，其市場發展必然受阻。3G手機在3G初期必然價格不菲，用戶規模很難在短期內迅速擴大，不能獲得規模效應；而運營商為保證用戶以較低的價格獲得3G手機，就需要大批量的訂購終端，以保證價格的優惠。只有當3G用戶形成一定規模，3G的應用才能得到普及，資費下降，從而形成良性循環。

“去渠道化”下的挑戰和機遇

由于定制手機的出現，運營商通過集團采購，利用手中的巨額訂單，大幅度壓低定制手機的采購價，從而影響整個手機市場的價格體系，進一步壓縮傳統渠道商的利潤空間。

定制手機在整個手機市場份額的快速增長，在提升運營商在手機產業價值鏈的地位的同時，也降低了傳統手機渠道的地位和話語權。與中國移動、中國聯通這樣的通信巨頭相比，中域電訊、迪信通、國美、蘇寧等傳統手機渠道無論是在公司規模、經濟實力、廣告投入等硬指標方面，還是在公司形象、品牌知名度、品牌美譽度等軟指標方面都有一定差距。

與之相應的是，傳統手機渠道(手機代理商、經銷商、手機連鎖店、家電賣場等。)不可避免地受到定制手機的影響和沖擊。運營商在產業鏈條上的作用擴大，加上手機的平均毛利率下降，迫使國內外廠商和渠道不得不積極調整經營策略，手機廠商和傳統渠道將繼續新一輪洗牌，這種“去渠道化”的趨勢迫使傳統渠道開始探索新的營銷模式。

定制手機的出現降低了傳統渠道在產業價值鏈的話語權和定價權，但是，如果傳統渠道能夠及時放低身段，轉而與運營商合作，充當其分銷渠道，同樣可以從定制手機的市場中分一杯羹。畢竟，憑借傳統渠道多年打拼累積下來的銷售渠道和人脈，在運營商的銷售網絡未能覆蓋到的市場上，運營商還是樂意借傳統渠道之力銷售定制手機的。

與運營商的合作也給經銷商開辟了前所未有的增值服務利潤空間，傳統的單純依靠硬件銷售的利潤模式，轉變為銷售利潤加增值服務利潤，而增值服務正是今后手機市場更大的利潤增長點。

所以說，定制手機所帶來的“去渠道化”沖擊對傳統渠道既是挑戰也是機遇。

尋找新的營銷模式

傳統渠道面對定制手機所帶來的“去渠道化”沖擊可以有多種選擇，如何在沖擊面前及時調整運營策略，找到適合自己的轉型路線?

打不過，就“傍”上去

上海迪信通與中國移動簽訂戰略合作伙伴協議，并在迪信通的銷售渠道中推出各種移動服務。目前，迪信通店內已經進駐了移動營業廳，消費者在這里能夠體驗到手機購買、入網、轉品牌和通信業務查詢、操作的一站式服務。這雖然需要雙方很大的投入，但這是在3G時代適應市場發展并持續快速發展的關鍵所在，以此取得市場先機。

迪信通成立專門的“運營商部”，在服務界面上，除做好對服務人員的培訓之外，已經組建起一支擁有多年網絡維護技術、經驗的專業隊伍。同時，運營商部還在軟、硬件合理配置、客戶服務滿意度等諸多方面進行了長期而深入的市場調研，積累了豐富經驗。同時，迪信通還擁有與移動運營商合作的優勢，可以獲得更多的技術、資源支持。

打不過，就“傍”上去。一旦運營商進駐手機渠道商的店面，那么依靠運營商的品牌影響力和龐大的客戶群體，手機渠道商既有了銷售量，又節省了許多市場推廣費用。既然趨勢無法改變，認清形勢，站對位置，才是傳統手機渠道商生存的不二法則。

由單次銷售轉換為持續營銷

針對移動定制手機的相關服務和未來3G通信以內容服務為主的特點，迪信通也在大力推動自身門店服務內容的全面升級，推出更多增值服務。比如上網體驗區、無線游戲下載、MP3、MP4等下載服務，作為零售業務以外的補充。

廣東龍粵通信重視提升顧客的購機價值，不斷擴充手機的使用功能，令顧客充分體驗手機的使用樂趣。它們向客戶提供手機通訊錄轉存服務和手機讀報紙、看電視服務。手機通訊錄轉存服務是龍粵通信獨家推出手機增值業務，它可以輕松把舊手機中的通訊錄轉存到新機上。而手機讀報紙、看電視服務能最大限度地滿足人們在實時、移動、方便的狀態下獲得最新的多媒體信息，目前龍粵通信率先為顧客提供手機專用電視播放軟件和手機讀報紙服務。

由過去單純賣手機，延伸為賣增值業務，這是手機傳統渠道商的明確選擇。賣手機是一次性的，而賣增值業務是持續性的，因為增值業務是持續更新的。手機增值業務，拉近了手機渠道商與消費者的距離，增加了消費者對渠道商的依賴，拓展了渠道商的業務服務范圍，使渠道商在手機銷售的基礎上，增加了手機增值業務這一塊收入來源，由單次銷售轉換為持續營銷，一舉多得。

走差異化營銷的路線

與手機優勢廠商結合，依托廠商的號召力，建立手機品牌店，是手機渠道商的又一選擇。龍粵通訊在廣州天河城、中華廣場等地斥巨資打造諾基亞、摩托羅拉、三星等頂級品牌旗艦店，引來眾多品牌捧場，不但提升了龍粵通訊的賣場形象和品牌形象，而且走出了差異化營銷的路線。

如果請運營商進駐門店是往行業價值鏈下游靠攏的話，那么，某些跟手機生產廠商關系密切的手機渠道商也可以選擇向上游靠攏。渠道商們如果能夠“傍上”諾基亞、三星等手機巨頭，成為其品牌店和形象店，也是不錯的選擇。因為同運營商相比，手機巨頭們擁有強大的研發實力，能夠深刻洞察消費者和引領消費趨勢，在眾多手機發燒友的心中具有無可替代的位置。因此渠道商們的品牌店無形中平添了神秘感和新潮感，由一個單純的手機賣場華麗轉身為引領手機消費潮流和趨勢的先鋒力量。對于一些恨不得三個月換一部新款手機的玩家來說，這些形象店顯然是發現新潮機型的最好地點，形象店的銷量提升自然不在話下。

建立超市百貨店中店

每個城市均有大型百貨商店和連鎖超市，由于客流量巨大，在這些商店、超市中建立手機店中店，是一個很好的選擇。中域電訊在開拓百貨超市店中店上，已經率先行動。

迪信通也在加快與樂購、大潤發、好又多、歐尚等大賣場建立合作關系，在這些大賣場內建立店中店。最近，迪信通又與家樂福達成合作，雙方將是全國范圍內的戰略合作伙伴。

借大賣場的人氣，手機渠道商開設店中店，可以省去費盡心力吸引客流的功夫，集中精力做好手機銷售的其他環節，節省推廣費用，降低運營成本，以有競爭力的價格去吸引和打動消費者。

向規模靠攏：收購+開店

向規模要效益，向規模要話語權，在激烈競爭的手機市場，只有形成巨大的規模優勢，才能生存和發展。國美已經完成對陜西蜂星22家門店的收購。國美自進入手機銷售市場以來，已經建立了1000家銷售門店，國美的手機銷售計劃將達200億元。

在國美收購陜西蜂星電訊的同時，國內幾家專業手機連鎖企業也加大了擴張速度。2006年底迪信通門店數僅為600家，2007年7月這個數上升到888家，8月已超過900家。

對于一些實力雄厚的手機渠道商來說，利用自身的品牌影響力和資金實力收編小的渠道商是一個不錯的選擇。在一個充分競爭的市場中，能夠存活下來的往往是行業地位數一數二的巨頭，一旦成為行業巨頭，也就意味著掌握了行業的話語權和定價權。消費者在選擇上，將更加傾向這些有實力的渠道商。

認清形勢，找準定位

定制手機做為手機市場的后進者和攪局者，深刻地影響著我國移動通信市場的發展，它的出現打破了原有手機渠道的勢力范圍，拉近了通信運營商與消費者的距離，促進了移動新業務的快速發展。它的出現也擠壓了傳統手機渠道商們的利潤，促進了傳統渠道的轉型。

面對定制手機的“去渠道化”傾向，傳統手機渠道商們需要盡快認清形勢，理清發展思路，根據自身特點找準定位，只有這樣才能在行業競爭激烈，利潤日趨微薄的手機銷售市場上發現機會并存活下來。否則趨勢一旦形成，大勢將不可逆轉。

傳統手機渠道商們應該清楚，隨著定制手機“去渠道化”趨勢的進一步發展，它對傳統渠道的擠壓將愈演愈烈，市場整合在所難免。在手機市場最終能夠活下來的渠道必定是認清了行業發展方向和行業前進脈絡，及時轉型，早謀出路的企業。

(編輯：張旭)