認清“行業本質”，再定戰略

“生命是一件華麗的袍子，仔細一瞧，頂上爬滿虱子”。很多企業看似風光，實際上危機四伏，要抓住癥結并擺脫困境，關鍵在于參透行業本質。

能否抓住“行業本質”為企業成敗根本一說來自郎咸平先生，在其著作中，行業本質成為分析不同行業中成敗得失的重要因素。在他看來，迷失行業本質的企業注定是不成功的企業，是難以有大作為的企業。郎先生意為：技術、資金、人才并不是企業成功的充分條件，只有認清行業本質，企業才能把技術、資金、人才用對方向，才能持續成功。

郎先生提出“認清并抓住行業本質”是企業戰略決策的核心基礎，缺乏這一點而盲目進行外延式的市場競爭或發展規劃，只會導致企業越來越偏移成功之路，并有可能導致企業加速走向失敗。就如同經濟學者經常提到的“中國經濟30年內走過的是一條無法持續的粗放式增長模式”一樣，在認識行業本質上存在偏差也會導致企業只能存活一時，而無法永葆青春。

如何認清并遵循行業本質來確立企業戰略?在我看來，行業本質具有兩個層次，一個在市場層面，一個在企業運營層面。在市場層面是為消費者創造價值以滿足消費者需求而體現出來的行業特性，在運營層面則是為了滿足市場層面競爭需求而在企業內部使用資源的方式和效率。市場層面的價值屬性和運營層面的共同規律構成了行業本質。

從五個層次把握產品精髓

營銷大師菲利普·科特勒提出的“產品層次理論”將產品為消費者提供的價值分為五個層次，即核心利益(Core Benefit)、一般產品(Generic Product)、期望產品(Expected Product)、擴大產品(Augmented Product)和潛在產品(Potential Product)。

產品并不是靜態的實物，而是一個內涵豐富、動態和有生命的概念，它所產生的效用和價值是不斷變化的。五層次結構理論能完整地解釋消費者選購和消費產品的全部心理過程，即如何從“核心利益”向“潛在產品”逐層擴展。

眾所周知，產品與服務的價值在于滿足消費者需求，這是企業生存發展的本質。但是，恰恰很多企業在滿足消費者需求方面犯下了不可彌補的錯誤，沒有按照產品五個層次理論認清自己的產品和服務。競爭只是表面現象，失敗的真正原因不在于競爭，在于被消費者拋棄，而這正是由于消費者對于產品價值的不認可。

在某一個市場時期，同一個消費群體對某個行業的產品和服務的層次需求有著類似的評判。但是，消費者的價值需求和評判標準是隨著行業市場狀況而發展變化的，對于產品的五個層次的需求和評判也有著變化。比如，消費群體在某個時期對某種核心利益最為關心，可是如果有某個企業在一般產品層次上超出大多數企業，也能獲得消費群體的青睞。

市場營銷的目的就在于把握消費群體對于產品五個層次需求變化的趨勢和方向，同時通過有計劃性、有目的性的營銷行為引導消費群體對產品和服務的價值需求和評判。企業必須將資源緊緊圍繞著滿足消費者價值變化的核心來開展市場營銷，才有可能獲得消費群體的認可。這種價值需求和評判的標準就是產品精髓。

手機行業在2005年之后變化巨大，眾多原本優秀的企業都倒下了，其中日本的松下、三菱、NEC等在歐美和中國市場全軍覆沒，而國產手機廠商在一度強勢崛起之后又迅速滑落到慘敗的境地，2007年摩托羅拉也進入到了不得不重組以挽救手機業務的窘境。但同時，韓國三星、LG崛起，蘋果手機橫空出世，成為行業內最亮麗的企業。

對手機行業“冰火兩重天”的境遇進行分析，會發現原因在于失敗的企業未能把握消費者對于手機產品的價值需求和評判的變化，而成功的企業也正是成功于此，技術、渠道、資金、廣告等不過是競爭的表象。

摩托羅拉的研發體系不可謂不龐大，每年用大量的資金投入研發，其全球采購體系、質量控制體系、銷售渠道體系不可謂不健全，但是因為沉醉于技術和品牌的“自我”之中，而忽視了消費者對于最快速最新潮的時尚外觀、更強大的隨身娛樂功能、更方便的易用性等價值需求，結果產品從研發到上市的周期太長，導致新產品推出不力、產品競爭力下降而失去了市場份額。

國產手機的一度崛起是在龐大人海促銷戰術、無孔不入的終端攔截戰術、著名影視明星代言、低價格、鋪天蓋地的廣告宣傳、討巧的外觀設計等模式效用下產生的，但此后國產手機就失去了沖擊力，不是銷售渠道和終端不夠強大、價格不夠低、廣告宣傳不夠多，而在于沒有遵循和引導消費者對手機的價值需求。

三星、LG則是成功的案例。兩家韓國企業都推出了更符合東方人審美觀念的外觀設計、更多新潮功能、更符合消費者情感需求的手機，三星現在已經成為全球第二大手機企業。

2005年到2008年，手機已經經過了從簡單通話到文本溝通再到視頻通話和網頁瀏覽的功能轉變、從專門商業工具到多功能的電子玩具再到隨身的商務工具或時尚飾物的價值轉變。現在，手機產品的精髓是“消費者無時不在、無處不在的最便捷、最親密的工作工具和生活伴侶”。而這也恰恰是諾基亞、三星、蘋果等企業所認知和努力的方向。

可想而知，即使國產手機價格再低，渠道和終端再密集，廣告宣傳再多，產品也只能成功一時而無法持續。而諾基亞、三星、蘋果等成功者的營銷，則緊緊將手機產品精髓作為核心，技術、渠道、廣告、價格、品質等都依據這一精髓而展開，從而在產品的五個層次上都超越了其他企業。

圍繞“產品精髓”形成行業規律

每一個行業在一定時期內都面對著消費者同樣的價值需求和評判，這就是產品精髓，也就是行業本質的市場層面。行業本質的運營層面則是為了實現產品精髓而在企業內部施行的資源使用模式，“運營”重在企業內部管理組織體系的模式、質量控制體系的模式、供應鏈管理模式等，表現在效率指標和財務指標上，比如供貨周期、產成品率、庫存周轉率、流動比率、速動比率等。

只有在兩個層面都符合消費者對“產品精髓”的需求，企業才能夠持續成功。簡單地說，行業本質就是圍繞產品精髓形成的行業規律，是企業應該遵循的競爭規則。比如，計算機芯片行業有一個著名的“摩爾定律”，其核心是“微處理器的性能每隔18個月翻一倍”，而這個定律恰恰是英特爾等芯片巨頭全力以赴實現的，這就是芯片行業的產品精髓，意味著芯片性能與時間對應的規律，落后于這個規律的企業，全部都失敗了。

郎咸平先生在其《本質》一書中分析了一些行業的本質，希望給予中國企業一些啟示。在筆者看來，對某個行業本質的詮釋首先應該滿足對產品精髓的說明，其次要在產品精髓之下顯示出這個行業面向消費者和企業內部的規律性。

比如，時尚服裝行業的產品精髓是消費者最親密、最豐富、最個性的時尚潮流伙伴，而要想實現這個精髓，企業就需要在時尚元素的把握、新款服飾的供應速度、原材料的采購與選擇、服裝樣式的設計、賣場環境的塑造和渠道等方面塑造出這種精髓。郎先生所推崇的西班牙服飾企業ZARA，正是在把握時尚元素的敏感、生產供應速度、原材料選擇等方面做到了極致，從而大獲成功。我們來看看其他一些行業的產品精髓是什么：

奢侈品行業：使消費者享有榮耀尊貴的身份地位，滿足消費者獲得社會青睞的心理需求；

汽車行業：使消費者享有安全、舒適、自由的出行體驗；

家具行業：使消費者享有舒適、個性、親切的家居感受；

IT行業：使消費者在工作與生活中體驗電子化的輕松與愉快；

家電行業：使消費者享受輕松、豐富、快樂的家庭生活；

化妝品行業：成為消費者美麗和青春的伙伴。

郎咸平在其書中對戴爾、蘋果、聯想、惠普等IT企業進行了分析，提出戴爾和蘋果的成功之道就在于對行業本質的精準把握。

戴爾和蘋果的成功在于以產品精髓和消費者價值為核心的戰略。戴爾的“定制化生產和銷售”高屋建瓴，使得消費者可以擁有比購買成品更多的個性樂趣，極大滿足了消費者自我決策的心理需求。蘋果超凡脫俗的工業設計和完美的性能表現使其置身于高端，使消費者擁有其他品牌PC難以比及的輕松與愉快。在這此基礎上，戴爾不斷革新技術，不斷改革供應鏈體系和服務體系，在營銷方面則增強網站數據庫的管理，近年來進一步開展渠道銷售，也是為了使消費者感受到個性定制和現實購物的雙重樂趣。蘋果則全力以赴挖掘工業設計創意，不斷優化產品性能，強化產品的情調和品位。

聯想也在朝著這個方向努力，聯想今年推出了一款將世界最高的五座雪山輪廓融于機身的“F41雪山版”筆記本，劉翔成為其形象代言人，由于機身皓白，它被消費者稱為“白雪公主”。此外，聯想還推出過火炬版、蔓草紋版等多款極為震撼人心的型號。聯想還與可口可樂、迪斯尼、NBA等著名品牌合作，將他們的經典形象融入筆記本電腦的外觀。

這些營銷舉措，從本質上來說都是為了帶給消費者更多的輕松和快樂，身處IT行業的企業，就需要像這些企業一樣，時時刻刻去研究怎樣使消費者得到這樣的感受。

企業敗因不在“短板”而在戰略

眾所周知，在市場競爭中有一個經典的“木桶理論”，其核心是指決定企業市場競爭成敗的是最短的一根木板，意為企業要彌補自己的不足。但是，從行業本質角度來分析，企業的各種資源一定要緊緊圍繞著塑造產品精髓為核心的行業本質來配置。至于企業的短板，如果沒有違背行業本質，就不是短板，也就沒有必要投入更多的資源。

蘋果公司就是一個例子。由于蘋果之前的技術標準與一般PC不同，其采購的部件大多數是為蘋果單獨生產的，所以其價格高出一般PC部件很多，而且軟件也存在很多不兼容。這造成了蘋果電腦只能成為特定使用者和愛好者的物品。

但是，從2000年開始蘋果依靠優秀而獨特的工業設計理念和軟件性能推出多款iMac電腦后，其市場份額大幅度上升。而在其推出iPod之后，其電腦的市場份額增長更是迅速。這充分說明了行業本質對于市場營銷的重要性，價格、技術標準、銷售渠道等都不是決定生死的因素。

企業的失敗，最多的是戰略上的失敗，是沒有遠見、偏離行業本質的失敗。近年來，健力寶、恒基偉業商務通、TCL手機、春蘭空調、小天鵝等產品和品牌的沒落廣為人們評論。人們一般把健力寶的失敗與張海的資本投機相聯系，這一點是毫無疑問的，但是健力寶飲料產品的市場敗局確實是由于其偏離了飲料行業的本質。

健力寶在張海入主后先后開發了眾多新產品，先后開發了第五季、爆果汽、A8、寶豐等品牌飲料，在廣告宣傳和銷售渠道建設上投入巨資。第五季使得健力寶的電解質運動飲料一下子擴展到水飲料、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料四大系列、十五種口味、五種包裝，共21個規格，品牌核心價值一下子從健力寶的運動、健康、快樂、經典、中國的味道，跳躍到了輕松、休閑、自我、叛逆、夢幻、時尚。現在這些產品均已經在市場中了無身影，健力寶錯誤地認為產品品類數量和產品概念炒作是市場競爭的核心。

實際上，飲料行業的行業本質是在快速滋潤身體和享受愉悅的同時，對飲料進行情感和健康的包裝。無論是第五季還是爆果汽，這些產品都沒有在口味、包裝、產品名稱、飲料功能等方面考慮到產品精髓，而且消費者希望的“快速”，由于健力寶在銷售渠道和網絡等方面的不足而存在重大缺失。

UT斯達康曾經在小靈通市場掀起了一股巨大的波瀾，但短短數年過后，現在的UT斯達康卻已經如同明日黃花。在憑借對“落后技術”的顛覆創新取得了巨大成功之后，UT斯達康偏離了產品精髓和行業本質，在錯誤的路上越走越黑。

恒基偉業商務通的沒落也讓人十分惋惜。當初商務通在PDA行業內一枝獨秀，引領風騷，但隨著筆記本電腦價格的大幅降低和智能手機的崛起，消費者對其失去了興趣，商務通只能在專業領域保留一定的銷售規模。恒基偉業顯然也未能把握住行業本質，未能考慮如何為商業人士提供更隨身、更便捷、更快速、更安全的商業助理服務，在智能手機的功能遠遠超越自己后，也不得不接受沒落的命運。