營采模式迷霧下的供應商路徑

“家樂福越來越像沃爾瑪，沃爾瑪越來越像家樂福”，當人們還在爭論連鎖超市是“營采合一”好還是“營采分離”好的時候，以沃爾瑪和家樂福為代表的零售巨頭已經在走折中的“模糊”路線了。對供應商來說，這是一個新的挑戰。

到底是營采分離模式好，還是營采合一模式好?這一爭論自20世紀90年代超市大發展以來從未停過。支持營采分離模式的基本上是學者，他們以沃爾瑪為營采分離的代表進行研究，由于沃爾瑪不但已成為全球最大的連鎖零售商，還位居世界500強之首，所以學者們堅信營采分離是目前最成功的連鎖超市營采管理模式。但工作在連鎖超市一線的人士認為現階段中國市場更適合營采合一，理由是沃爾瑪雖然在美洲取得了成功，但在中國12年依然遠遠落后于家樂福(中國連鎖經營協會2007年中國百強連鎖企業數據統計表明，家樂福排名第6，沃爾瑪排名第13)。蘇果超市的高層2007年底在接受記者采訪時就表示：“從本土連鎖超市來看，作為區域擴張型和多業態混合經營的本土連鎖企業，現階段只能采取營采合一，這是比較理智的一種選擇。”

不過令所有人大跌眼鏡的是，從2007年開始，家樂福在全國各省有門店的區域設立采購辦公室，大量回收門店權限；沃爾瑪自新總裁陳耀昌上任后，也開始了大刀闊斧的改革，與以往相比政策面的限制解凍了很多。因此，供應商驚呼家樂福越來越像沃爾瑪，沃爾瑪越來越像家樂福!

在營采分離模式下，超市營運管理系統和采購管理系統是獨立運行的，強調采購是公司生意的主導，營運部門就是一個銷售終端，其使命是執行和做好顧客服務。而在營采合一模式下，營運管理層和采購管理層同時隸屬于區域負責人，營運是公司的主導力量，門店經理具有相當的權限，采購更多的是一個配合引進供應商和商品的部門。隨著傳統的營采合一和營采分離模式的相互滲透，供應商以往針對采用完全不同的營采模式的零售商的既定策略也不得不隨之轉變。面對新的形勢，該如何做呢?

一、執行力的矛盾化解

在傳統的營采分離模式下，采購和營運各司其責。雖然由采購制定商品計劃、營運負責執行，但由于計劃主體和執行主體不一樣，加上個人意志的差異、不同的人對同一事物理解能力的不同及溝通的障礙，往往執行不到位甚至偏離。也就是說采購下達的計劃任務在執行層面上會遇到營運人員的抵制。因此，現在有些零售商在制定大的促銷計劃時會發動營采雙方召開“選品會”，在會上被營采雙方一致通過的商品才會被寫入促銷清單中備案執行。而在營采合一的模式下，以往由于談判和執行都是同一個人(門店營運人員)，執行力會很強。但現在，成立區域性的采購辦公室被越來越多的營采合一零售商所采用，門店營運人員對于商品的主導權很大程度上被回收，這就導致門店營運人員大權旁落的不甘及對采購人員在辦公室里“指手畫腳”的不滿，供應商越來越多的促銷計劃不能被有效地執行。

以往，供應商面對營采分離型零售商時，更多地是在與采購打交道；面對營采合一型零售商時，盡力與門店營運人員配合好。然而，現在的供應商不得不兩邊奔走，既要取得采購的首肯也要得到營運的認可。為此，供應商不得不更加細致深入地研究超市的運作規律，了解采購和營運不同的關注點，尋找兩者之間的結合部分。例如，以前面對一個純粹的營采分離型零售商，A商品作為一個新品進入超市，供應商會對采購表示“這個商品一進店就會做特價促銷，把量和人氣炒上去”(這樣的談判方式主要是為了幫助采購人員做業績，證明采購沒有選錯商品)。而面對純粹的營采合一型零售商，供應商為了推廣A商品，會向門店承諾一定的費用，門店營運人員往往是樂意接受的(這樣做是為了幫助門店營運人員平衡部門毛利或者填補損耗)。而面對一個營采模式已經相互滲透了的零售商，供應商必須照顧營采雙方的利益，在遞交促銷方案時必須有連續性，比如：新品一上市的第一個促銷檔期做買贈及試吃試用，以增加新品曝光率；第二個檔期做特價促銷爭取沖動性購物，并檢驗顧客的二次購買率。同時，作為陳列支撐向超市提供一定的費用或者免費商品，主動幫助零售商做到銷售毛利兩不誤。這樣做的目的有兩個：其一，就新品上市做一個長期規劃，讓采購和營運同時認識到供應商對A商品的推廣不是拍腦袋拍出來的，而是有計劃有步驟進行的，增加營采雙方對A產品的信心；其二，更重要的是保障營采雙方的不同利益關注點，在保證供應商自己投入產出比的前提下，做到營采雙方的相對滿意。

二、市場反應速度

在營采分離模式下，門店人員的職責是執行和服務顧客，由于他們在銷售一線，會最先了解到市場的動態(包括價格、促銷、新商品等)。但是由于營運人員不具備決策的功能，他們只能上報到采購部或者其他相關部門，然后由采購部作出應對決策，這個過程無形中會浪費很多時間和機會。在營采合一的模式下則完全不同，營運人員在很多情況下可以做到幾乎同步地發現問題并解決問題。

在這個問題上最典型的例子就是市場價格混亂下的應對方法。營采分離型零售商的一個顯著特點是系統成本和零售價是由采購設定的，營運部門盡管可以針對市場情況作出競爭決策，但競爭價格不能低于系統成本(采購要對毛利負責，不能給營運部門無限制降價競爭的權力)。而營采合一型零售商的毛利是由門店營運人員自己平衡的，因此當敏感性商品發生市場亂價行為時，門店可以根據需要自由定價，毛利平衡的方法一般都是“拆東墻補西墻”。但現在營采相互滲透的一個重要標志，就是采購和營運開始共同為毛利負責，雙方會共同向供應商施壓應對市場價格混亂的情況。此時，夾在營采雙方之間的供應商最有效的方法是就市場亂價拿出解決預案。例如，可以向零售商營采雙方承諾，供應商隨時準備一批超值贈品在倉庫，如果發生市場亂價行為，供應商一方面同亂價方進行交涉尋求解決方案，另一方面向受害方提供超值贈品綁贈，這樣既不會影響受害方的商品銷售及毛利水平，也緩解了營采雙方向供應商施加的壓力，還為供應商解決問題爭取了時間。

三、供應商資源整合

在營采合一模式下，門店各自為政，供應商資源是以門店為單位進行投放的，這種模式不利于供應商資源的整合。而在營采分離模式下，采購是談判的主體，門店數越多就意味著銷售越大，也就意味著采購量越大，有利于對供應商資源進行整合。

以前，面對營采分離型零售商，供應商很頭疼的一點就是采購要求供應商在資源投放上一視同仁、平均分配，不可厚此薄彼。而面對營采合一型供應商，由于根據銷售的不同單店議價也不一樣，結果往往是銷售好的店得到的促銷資源越來越多、銷售越來越好，而銷售差的店卻銷售越來越差，這對于供應商不見得是好事：在銷售好的店由于水漲船高，在得到相同回報的前提下供應商必須付出更多的資源；而在銷售不好的店，盡管不需要投入太多的資源，由于銷售不理想，投入產出比往往偏低，陷入怪圈無法自拔。在營采相互滲透的情況下，零售商對供應商提出了更高的要求，聰明的供應商應該在向零售商提報促銷方案時進行通盤考慮，方案直接規劃到每一家門店，針對不同門店附近的不同客群提報差異化的促銷方案。比如，A店周邊都是中高檔的住宅區，針對該店的促銷應以體現商品性價比的買贈或者消費體驗為主；B店周邊的消費水平一般，就以特價為主。通過這樣動態地分配資源，既可以讓零售商營采雙方看到供應商是真正地在認真幫零售商做銷售，也有利于供應商以合理的資源投入換取零售商最大的支持。

四、與供應商發展戰略合作關系

在營采分離模式下，門店單打獨斗能力不強，為了更好地爭取供應商資源，采購部就必須與供應商有更多的合作、溝通，建立長遠的符合雙方共同利益的合作戰略，才能通過整合的力量應對競爭對手很強的單店營銷能力。而在營采合一模式下，每個門店的管理人員最關心的就是銷售業績指標的達成，為了這些目標，可以無情地擠壓供應商資源，對供應商的發展缺乏也不可能有長遠的規劃。

營采滲透后，無論采用哪種模式的零售商都開始重視與供應商發展雙贏的合作關系，這對供應商來說是機會。但在實操過程中，供應商仍然有需要注意的地方：其一，供應商對零售商的任何支持和促銷投入都必須讓采購和營運看到，以提高在采購和營運心目中對供應商的評分，如果營采雙方都認可某供應商，該供應商在這個零售系統中的銷售增長指日可待；其二，人與人之間，或者說零供之間的很多誤會往往是溝通不暢引起的，供應商應從一線人員開始就樹立良好的溝通意識。當供應商和某一門店發生誤會時必須同時進行兩項工作：一方面了解詳情后以書面形式向采購遞交一份說明，讓采購心中有數；另一方面積極與當事門店協調，消除誤會。供應商萬萬不可因為一時大意，被某一門店因誤會加深而抓住短處向采購投訴，從而引起采購和門店對供應商的共同反感。

五、商品管理能力

在營采分離的模式下，由于商品是由采購部統一管理，再加上與供應商的良好合作，就可以從上到下對某一商品的營銷策略進行貫徹。但在營采合一的模式下，門店各自為政，對商品的理解完全依賴于營運個人。

對于商品的管理權限，現在越來越強調由采購部門負責了，無論采用哪種營采模式的零售商都有這樣的共識。以往采用營采分離模式的零售商也感覺到采購坐在辦公室里管理商品有閉門造車之嫌，所以現在一般要求營運人員定時向采購部反饋市面上的最新商品信息。面對這一趨勢的出現，供應商的機會在于有更多的渠道、可以用更多的辦法向零售商傳遞商品信息，爭取盡量低的新商品進場條件。比如，以往一個銷售狀況很好的零售商對于新商品進場的門檻會設得較高，供應商往往都不得不屈服。但現在，供應商完全可以先談判攻克較容易進入的中小零售商或者便利店等，然后在這些渠道中大肆進行促銷推廣。這樣一來，沒有該商品售賣的大型零售商無論在采購還是營運的渠道方面，都會收集到關于該商品的信息，這些信息對于采購來說是有一定壓力的，意味著自己在新品的上市工作上沒有做到最好。此時，供應商再找到零售商談判新商品進場事宜往往會事半功倍。

六、遏制商業腐敗

權利的分制和監督是遏制商業腐敗的良策。在營采分離的管理模式下，采購和營運既互相協作又互相監督，相對來說更有利于控制商業腐敗的發生。但在營采合一的管理模式下，往往絕對的權利就會產生絕對的腐敗，集大權于一身的工作人員通常只能依靠自己的意志品質去抵擋商業賄賂。

一直以來，商業腐敗都是零售商最關注的問題之一。不管采用什么樣的制度雖然都不能說可以完全根治這一毒瘤，但隨著營采模式相互滲透，供應商已經明顯感覺到商業腐敗發生的概率和頻次都在降低。其實對于供應商來說，資源總是有限的，把錢投入商業腐敗了，那就不太可能投入促進銷售了。現在的情況是，供應商發現相對于以前，自己有越來越多的錢可以投入促銷，整個營銷投入產出比正在走向健康。

在中國這樣一個千變萬化、情況復雜、隨意性大的新興市場上，關于營采模式的討論從來都沒有定論。我們看到兩大營采模式盡管都還有自己忠實的支持者，但對兩者而言，面對競爭格局變化都必須適時調整。在調整過程中，針對的不僅僅是零售商的內部管理程序，更為重要的是在對供應商資源的爭取上，因此只要供應商對零售商進行充分細致的研究，在終端的談判地位也會有所提高。

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