宇通客車：領跑客戶價值

依靠“價格優勢”完成了第一輪成長的中國企業，現在開始面臨打造“價值優勢”的挑戰。這無疑是一個新的課題，因為創造價值需要不同的能力。

于是，如何發展出創造顧客價值的系統能力，成為中國企業必須跨越的關隘。

最近兩年間，對于“中國制造”的發展方向研究，成為中國企業最受關注的課題之一，發展價格優勢的成本能力與轉型價值創造提供更高價值，是兩種代表性觀點。對于期望不斷發展、進步的中國企業而言，其實這并不是背道而馳的兩個方向，任何一個優秀企業的實踐，都不會是簡單的“二選一”。

也是在此期間，一個新的概念——顧客價值，開始頻頻出現在企業的言論中，依靠價格優勢一路走來的中國企業，開始在價值創造上尋求新的突破。但是相對于中國企業的發展軌跡，價值創造無疑還是一個新課題，它要求企業具備相應的能力支持。因此，如何發展出創造顧客價值的系統能力，就成為中國企業必須跨越的關隘。

來自于實踐的問題，最有參考意義的回答同樣來自于實踐。市場競爭有其基本的發展邏輯，在別人還沒有清楚認知的時候，先知先覺者已經付諸于行動了。

“價值連城”

2007年12月，海南三亞，宇通客車公司主題市場活動“價值連城”年度內最后一站在此結束。在燃油價格大幅上漲，節油成為客運企業關注焦點的背景下，宇通通過其發動機熱管理系統、節油寶典和節油精英賽，圍繞客戶降低運營成本、提高經營效益展開系列活動，從大慶到三亞，“價值連城”一路南下，顯著的節油效果、明確的客戶利益和真切的客戶體驗，使宇通“為客戶創造更大價值”的理念深入客戶，而“客戶價值”已經成為宇通的核心競爭優勢。

從2004年的“技術領先”，到2005、2006年的“耐用風暴”，再到2007年的“價值連城”，在市場表現出來的訴求和活動背后，是宇通一步步超越了自身對產品的迷戀，將發展的驅動力清晰聚焦在客戶價值之上。在行業對手仍然駐足于以推廣自身產品為主要目的經營活動時，“為客戶創造價值”這個理念的明確，使宇通跳出單純的產品競爭，以推廣客戶價值為牽引，領先于行業實現了客戶價值導向的企業增長方式升級。

在這個轉變過程中，宇通得到了豐厚的市場回報。到2006年，宇通已發展成為亞洲生產規模最大、工藝技術條件最先進的客車生產企業。2007年，宇通集團銷售收入達到125.88億元，同比年增長24％。其中，宇通客車實現銷售收入88億元，同比增長36％，實現銷售25522臺，再度拔得市場頭籌，占據中國客車國內市場的近1/4份額。

客車行業整體上屬于匹配型技術行業，以組裝為主，基礎技術含量不高，因此從投資要求和技術要求看，行業的進入門檻并不高。前些年，曾有不少民營資本大舉高調進入客車行業，時至今日卻鮮有成功者。一個重要的原因，是這些民營資本忽視了這個行業對客戶響應能力的要求：一方面，由于使用條件不同，客車用戶的需求差異大，客車企業必須實現多品種、小批量，按照客戶不同的配置“菜單”進行訂單式生產并在短期內交付，做不到這一點就難以在行業內立足；另一方面，客車的使用壽命為6～8年，在此期間企業如果不能響應客戶的服務要求，就會影響到客戶的運營和效益，被客戶所拋棄。要達到這樣的要求并實現盈利需要相當的積淀，這些民營資本大多知難而退。

相對于其他行業而言，可以說客車行業的這種特性，對業內企業的客戶導向和響應客戶的能力提出了“先天性”的要求，甚至企業必須具備一定的產品之外的價值提供能力，才可能在行業中生存和發展。由此，也引出了一個讓人思考的問題：面對同樣的行業要求，為什么在中國眾多客車企業中，宇通能夠憑借“創造客戶價值”的能力而遙遙領先?即便在行業代表性企業中，它也贏得了明顯的優勢?

“從管理上說，國內對手與宇通至少有3～5年的差距?！庇钔ü靖笨偨浝硗跷谋⒉恢M言同對手的對比，“雖然客車大廠基本都是訂單式生產，遵循客戶導向，但企業做大之后是否能保持共識、目標是否一致、管理是否協同、是否對市場有足夠的敏感和認識深度，都會決定最終的能力差異。保持整個企業一致響應客戶，比對手為客戶創造更大價值，這是宇通之所以能夠領先的核心，而價值能力上的優勢，來自宇通一系列前瞻勝的深度變革。”

領先之變

企業在發展之初對于市場的認知，更多是來自競爭的壓力，進而將這種壓力轉化為一個個具體的要求和行動。早在1994年企業轉制之時，宇通為應對競爭制定了一條原則：生產系統和銷售系統的“官司”不用打，銷售系統有理；技術系統和生產系統的“官司”不用打，生產系統有理。

這個原則一直堅持至今，無形中促使企業形成了濃厚的響應客戶的文化氛圍，現在看來，正是當初這種最樸素的客戶導向的管理，為宇通的競爭取向和管理發展奠定了坐標。

宇通集團總裁湯玉祥曾將自己最關注的問題概括為：“怎樣讓這個企業永遠適應變化?！逼髽I的外部和內部環境都在不斷發生變化，經營的條件變了，管理必須跟著改變?？疾煊钔ㄖ两竦陌l展歷程可以看到，它在管理上的變革始終沒有停止過。從整體上看，宇通的變革并沒有脫離中國企業變革的共性特征——由于市場變化和自身發展的速度都很快，企業必須適應快節奏的競爭，加之戰略規劃能力的不足，企業的變革大都是問題推動的，變革的過程就是企業不斷解決面臨的主要問題的過程——但是深入追問，就會發現宇通變革的獨到之處：對于自己所面臨的問題，宇通會通過前瞻性的深度思考，以確定是不是系統性問題，怎么予以系統解決，乃至于解決到什么程度。這種前瞻性思考，使宇通的眼光和行動魄力得以超越對手，使其變革具有了更高的標準和更強大的執行力。

2002年，已經進入行業前列的宇通開始謀劃“由大到強”的轉變，從創業階段向管理階段轉型，一系列深度變革陸續展開。也正是這些深度變革，拉開了宇通與競爭對手之間的距離。

與許多企業著眼于銷售，優先從業務環節著手改革的做法不同，宇通把深度變革的第一個目標圈定在了人力資源上，在它看來，人力資源是實現企業根本轉變的關鍵。這一年，宇通邀請了博思智聯咨詢公司幫助自己打造現代人力資源管理體系，使人力資源管理的績效、薪酬、招聘體系得到全面完善。通過人力資源項目的開展，宇通建立了企業的人力資源管理愿景——“為有志于從事中國客車行業發展的各種人才提供最好的職業發展平臺”，并且明確了企業的人力資源管理使命——“確保宇通具有高績效的員工、組織和文化以提高企業競爭能力及市場價值”。

根據這一人力資源戰略，宇通開始構建以員工發展為核心的人力資源管理體系，一方面推行全員人力資源管理，要求部門經理首先是一名人力資源經理，對部門員工的招聘、績效、培訓、薪酬等負首要責任；另一方面構建員工職業發展體系，建立了明確的職業發展等級，并通過素質模型的應用積極開展領導力發展計劃。同時，宇通明確地將“學習力”定義為未來企業最重要的成功要素。起點的不同，往往決定了高度的差異，遠慮務實的高管團隊和執行力強的中層管理團隊，成為宇通各項管理升級和企業變革的重要保障。

以人力資源項目為發端，此后數年，宇通在管理的各個領域深度變革的動作不斷：2002年宇通同時啟動了企業信息化建設，與IBM合作實施ERP系統，次年SAP信息資源管理系統啟用，建立了涵蓋設計、計劃、生產、后勤、供應、財務、成本控制、質量管理、銷售、售后服務等業務領域的信息化平臺；2003年宇通邀請羅蘭貝格進行戰略管理咨詢，對今后的發展方向、業務領域、發展步調及如何籌劃基本理清了思路；2004年宇通實施業務流程再造，變革企業既有的思維模式、管理習慣和行為方式，推動企業由“人治”向“法制”轉變，同時通過信息化打通供產銷系統隔閡，消滅信息孤島，實現物流、資金流和信息流的統一。這些被宇通稱為“立足于企業圍墻內”的變革，無疑也為其外部市場開拓和未來發展提供了有力的基礎管理支持，決策及時性和問題洞察力的提高反映在市場上，就是推動銷售大幅增長。

連通客戶價值

2004年之后，建好了內部管理支持平臺的宇通，把變革的目光投向了企業圍墻以外，著手在市場端、客戶端發展自己的系統競爭優勢。圍墻外變革的核心，就是怎樣把外部市場客戶的需求快速、準確地傳遞到企業內部，以客戶需求拉動整個企業形成一致響應，為客戶創造更大的價值，從而贏得企業的持續增長。

由于客車產品是訂單式生產，要提高響應客戶的效率，就必須提高訂單信息的準確性，因此宇通把訂單管理作為行動的第一步，對銷售人員上報的訂單信息進行跟蹤，每周滾動更新，保證這個企業與市場接口的信息傳遞質量，進而提高生產計劃和配件供應的準確、及時。

在訂單管理基礎上，2006年宇通進一步與凱捷咨詢公司合作，建立企業CRM系統，為每個客戶建立360度視圖，通過呼叫中心整合企業的售后服務和客戶購買咨詢業務，將與客戶的信息溝通從銷售人員層面提升到公司層面，同時全國定點維修站聯網，使各地備件信息集成化、透明化。通過以一網(客戶服務網)、一中心(客戶服務中心)為依托的CRM平臺為客戶提供一站式的支持和服務，不但使宇通的呼叫管理、商機管理、配件調撥和客戶分析能力大大提升，響應客戶的速度和質量更高，提升了全周期的客戶體驗，也使其獲取市場信息更加快捷。

要實現整個企業對客戶需求的一致性響應，就要求企業組織轉變為“高層班子是主發動機，下面各層班子都是小發動機而不是沒有動力的齒輪，上上下下都在動，而且動得非常協調”。但是怎樣才能實現這樣的轉變呢?

績效管理，就是一個將中層從“齒輪”變成“發動機”的過程。緊隨CRM項目，宇通邀請埃森哲公司進駐公司，按照“以績效管理為綱”的準則，完善、深化企業的績效管理，通過績效管理的變革，從戰略導向、過程監控、責任主體、雙向溝通和無縫激勵5個方面完成績效管理機制的轉型，形成績效管理的完整閉環。

在宇通看來，績效管理不僅僅是一個目標管理工具，更是一個有效的持續改善工具，它的價值不僅在于將企業戰略目標和關鍵舉措落地，形成可執行的具體行動，更重要的是績效管理過程是一個持續發現問題、分析問題和解決問題的過程?？冃Ч芾淼母灸康牟皇仟剳停菍崿F公司戰略和持續提升隊伍能力，“以績效管理為綱”就是要持續主動地發現經營中存在的問題并予以解決，同時在這個過程中鍛煉隊伍能力，從而達到“綱舉目張”。作為績效結果的擁有者，企業各級員工都應成為績效責任主體，而績效管理所要求的價值導向，促使每一個人去關注如何為客戶、為員工、為社會創造價值，將價值創造視為己任。

然而，在客戶端和企業內部環節的努力，就足以保證企業對客戶需求的有效響應嗎?在企業圍墻之外，除了客戶還有另外一端——供應商，如果這個環節不能理順，必然會拖累企業的響應效率?！捌髽I真正的核心競爭力，在于整條供應鏈整體響應、滿足客戶的能力。”宇通公司副總經理王文兵說，“從配套、供應、生產、交付到售后，宇通供應鏈管理要涵蓋整個產品的全生命周期。只有整體供應鏈做好了，規模才能出效益，否則如果效率降低，有規模也無效益?！贝蛲ü?，成為宇通接下來的變革目標。

模式轉型

2007年4月，宇通攜手IBM的整體供應鏈管理項目正式啟動。這個項目主要想解決兩個問題：一是如何建立一種對客戶需求及時、快速響應的供應鏈模式，為客戶導向的業務經營模式提供更好的支撐。當時宇通大約有500多種車型，但銷售集中度高的車型并不多，而個性化程度較高的客戶訂單卻比較多，由此帶來了一個很大的問題——現有產品模式滿足客戶需求要做大量技術更改，直接制約了技術研發部門、供應鏈部門和生產部門的業務工作，尤其是物料供應，影響了對客戶需求的快速反應。二是解決庫存管理上“降低庫存和不影響訂單投產”的矛盾。

但是隨著項目推進，宇通發現，供應鏈的問題并不僅僅是供應部門的問題，影響生產和交付的原因非常復雜：是否清晰了解客戶的需求，研發過程中將客戶需求轉化為產品的能力夠不夠強，生產、物料供應、計劃等環節的因素是否能統籌考慮……宇通逐漸認識到，供應鏈項目效果的最大化，來自公司整體業務模式的轉型。也就是說，與其對客戶訂單的特殊要求一概予以滿足、產品被無限度更改造成供應鏈被動，不如在銷售源頭上主動實現一種引導型銷售。公司可以通過對客戶需求特點的分析判斷，設計出覆蓋市場80％需求的產品系列，同時在產品系列之上再形成一些標準化的產品平臺，可以做到車型層面，也可以做到車型下一級的模塊層面。

這樣就提出了兩個新概念：MTO和ETO。MTO(make to order，按訂單生產)就是不需要太多的技術更改，客戶訂單公司有相應的車型對接，可以直接進入生產體系。而ETO(Engineering To Order，按訂單設計)則是要按照訂單進行工程更改，如果大量訂單都屬于這種性質，表面上看公司很靈活并滿足了客戶需求，但在整體反應速度、承受能力、產品質量穩定性和可維護性，以及整個供應鏈計劃的有效性、資金周轉的順暢性等方面都不可能滿足經營需要，而長此以往公司就會陷入被動并導致大量資源浪費。

針對發現的問題，參考國外先進企業的經驗，宇通提出，要將公司的業務分布模式從目前90％以上訂單處理都是ETO的現狀，轉化成至少80％MTO，20％ETO，還有少量ETO+(主動研發)的結構。這是宇通從不成熟市場走向成熟市場，從不成熟的經營模式走向成熟的經營模式必須經歷的歷程?；诖?，宇通對供應鏈項目進行了重新定位，定義為公司業務模式整體轉型項目。

對于這次重大的轉型，宇通采用了項目群管理的方式梯次推進，“銷售配置器項目”就是首批啟動的子項目之一。

銷售配置器項目的目標，是實現引導型銷售。所謂銷售配置器，就是把主流車型里的一些關鍵配置放入一個軟件系統，銷售人員利用這個系統讓客戶選擇滿意的產品。銷售人員把客戶的業務特點、采購偏好等信息輸入系統，系統就能推薦一些車型，客戶可以在這些車型中選擇自己喜歡的配置，通過產品配置的模塊化就能引導客戶的配置需求。這樣，客戶做出的選擇就在公司可控的范圍之內，從而實現引導型銷售。

同時，對于客戶來說，這種選擇也更有針對性，因為產品推薦建立在對市場需求分析的基礎之上，宇通將各大區上報的產品需求匯總分析，分門別類，把可以覆蓋80％需求的車型推薦出來；或者根據不同區域的特點，將適應不同區域選擇的車型進行區分推薦。其實，站在客戶的立場來看，客戶也并不喜歡“海選”，這種引導型銷售配合宇通區域工程師和銷售人員“1+1”的客戶溝通方式，不僅減少了客戶選擇決策的煩惱，也可以幫助其更準確地把握自己的真實需求。

與銷售配置器項目同期啟動的另一個子項目，是宇通供應鏈的SOP集成計劃。所謂SOP，就是銷售與運營計劃，包括需求計劃的生成、供應計劃的生成以及最終SOP計劃的確定和決策。需求計劃由宇通銷售體系根據確定訂單、意向訂單和銷售預測三種主要信息編制，供應計劃則是對銷售需求計劃要求的匹配，這兩項計劃進行互動之后產生最終的SOP計劃，也就是以目前為基點向后延續的一段時間內，每月、每周乃至每天各種車型應該生產多少臺。這樣的計劃模式，能夠有效監控實際業務需求，保證整個供應鏈、研發體系和生產體系的高效集成，從而保證對客戶需求持續、高效、準確的響應。

從供應鏈管理演化到業務模式整體轉型，這種重大轉軌的背后，實際是宇通對于實現跨越式發展，甩開競爭對手而不是淹沒于同質化競爭，使企業能夠保持持續領先能力的戰略追求和魄力，是宇通對于自身價值創造能力的自我挑戰。因為要真正實現這種新的業務模式，真正實現引導型銷售，不可或缺的前提就是對客戶需求的洞察和透徹把握，就是能夠為客戶提供更大價值。

價值能力的來源

在宇通的市場實踐中我們可以看到：宇通提倡賣產品就是賣盈利方案，在客戶購車之前，根據其經營環境制定相應的運營方案成為宇通營銷人員的必修功課；在產品售出以后，除了定期回訪，宇通還會為用戶降低使用成本制定相應的措施，比如“價值連城”活動；進入2008年，宇通又進一步將“價值連城”升級，對活動的內容和范圍予以強化和擴展，提升到顧問式銷售的高度，并根據客戶關注的利益不斷發展新的內容。

但是，僅僅這些戰術層面的表現形式，不一定為宇通所獨有，也并不足以構成可持續的價值競爭優勢。那么，真正驅動宇通不斷生成價值活動，鑄就其價值能力的究竟是什么?這個答案，也許可以從宇通總裁湯玉祥提出的一項要求中一窺端倪，這項要求是：宇通的銷售體系要代表客戶，拉動其他體系業務滿足客戶價值。

這樣的要求，正是被中國許多優秀企業奉為學習楷模的“豐田生產方式”的一個核心理念，是豐田汽車公司能夠領先全球汽車產業的重要基石。按照這樣的理念，企業必須將內部價值鏈倒置過來，實現“市場第一，銷售第二，生產第三”的價值排序，使銷售系統作為代表客戶的采購者而不是企業生產系統的推銷者，促使整個企業以發掘、滿足客戶需求為導向，聚焦于客戶價值的創造。同時，以此為導向拉動企業組織功能建設，為創造客戶價值的目標提供系統性的組織能力支持，而這種能力，也就最終體現為創造客戶價值的能力。宇通的發展歷程，正是走出了這樣一條軌跡。

如果進一步探究左右企業經營理念和發展路徑的因素，作為領軍人物，企業領導者的思維方式具有幾乎決定性的作用。北京大學企業績效管理研究中心執行主任、光華管理學院博士生導師蔡劍在其《從中國價格到中國價值》一書中，結合最近5年對中國企業的研究，將企業中兩類典型的思維方式——價格思維和價值思維——進行了概括對比：

價格思維從降低價格角度看待管理問題，價值思維從創造價值角度看待問題；價格思維的企業認為自己是在生產產品，價值思維的企業認為自己是在提供服務；價格思維的經理人關注企業內部，價值思維的經理人關注整個供應鏈；價格思維者的視野鎖定在企業所在的局部地區，價值思維者的視野放開到國際；價格思維強調發揮硬件優勢，價值思維強調發揮軟件優勢；價格思維的經理人最關注領導和上級的想法，價值思維的經理人更關注客戶滿意；價格思維將企業封鎖在競爭市場，價值思維讓企業能夠創造并進入新興市場；價格思維的企業把成本作為管理核心，價值思維的企業把績效作為管理核心；價格思維的組織側重資源整合，價值思維的組織重視能力整合。這一系列的差異，已經使不同思維方式下企業價值創造能力的高下一目了然。

2008年，宇通的市場發展目標是銷售收入突破150億元，客車銷售達到3萬臺以上。與全球最大客車企業德國戴姆勒集團2007年全年3.9萬臺的銷售業績相比，以宇通為首的中國客車行業正在加速拉近與全球客車強國間的距離。同時，宇通還有一個更長遠的目標：到2012年，成為中國一流的企業集團，躋身世界知名客車品牌前列。對于“創造客戶價值”的認識和實踐，宇通從早期的樸素和模糊發展到今天的清晰和系統，堅持價值理念已經成為其品牌建設的基本方針。發展創造客戶價值的能力，打造價值型企業，道路曲折而前途光明，宇通的目標理應值得期待。