心智時代的企業戰略

1972年艾·里斯和他的合伙人提出了定位理論，在營銷界引起了廣泛關注，“定位”觀念被譽為有史以來“對美國營銷影響最大的觀念”。2007年，艾·里斯先生被評為全球十大頂尖商業大師，是營銷界中唯一入選人選。

2008年6月4日，艾·里斯先生首次中國公開巡講在上海金茂大廈舉行，會后本刊記者進行了獨家專訪。里斯先生對《銷售與市場》在中國營銷實踐領域取得的成就給予了高度評價，并為雜志題詞“《銷售與市場》是在中國傳播定位理論的先鋒，我相信她能給中國企業帶來重要的幫助”。

《銷售與市場》：定位理論提出至今，市場環境已經發生了巨大變化。您認為在今天消費者的心智發生了哪些變化，定位理論是否有相應的一些新的發展?如果有，主要是哪些發展?

里斯：我不認為心智會因市場環境的改變而發生變化，如果要說變化，我認為產品和信息的爆炸只會讓心智在營銷中的地位變得越來越至關重要。企業會越來越成熟，內部管理也會不斷地改善，但是，最大的問題在于企業家對心智缺乏重視和了解。

在過去的35年里，定位理論都在不斷的發展當中，《定位》這本書最重要的貢獻是奠定了心智這一基礎，這一點，35年來沒有任何變化，我認為永遠也不會改變。實際上在我們提出心智這個概念之前，心智就一直在營銷中發生關鍵作用。

就營銷戰略的方法，在定位之后我們提出過“營銷戰”的思想，我們希望從戰爭的規律中發展出營銷戰略的規律。后來我提出了“聚焦”的思想，需要特別指出的是“聚焦”并非只針對企業而言，也針對品牌。在最近的10年里，我從自然競爭以及達爾文那里得到了新的啟示并寫成了《品牌之源》這本書，我認為這是我最重要的一本書，書中提出企業把握分化趨勢，創新、發展、主導品類的思想，我指出了任何品類最終必然分化，分化是這個世界必然的規律，同樣適合于商業。

《銷售與市場》：定位理論是否存在適用的前提條件?我們看到，一些看來與定位理論相悖的實踐也取得了成功，您怎樣評價這種現象?另外，相對于西方成熟市場，中國處于發展中的市場，中國企業在自己的實踐中，在品牌延伸等方面對定位理論提出了一些異議，您怎樣看待這種異議及中國企業的實踐?

里斯：如果真的需要我提出一個前提條件，我可以說，定位理論適用于期望賺錢和長期成功的企業和品牌，而不適用于追求銷量和短期成功的品牌。很多人會和我提GE、西門子、維珍這些例子，問題是前面兩個企業大家都看見了，他們賺錢的都是具有壟斷性技術的領域，在大眾領域里，無論是GE的電腦、家電，還是西門子的手機都是失敗者；至于維珍，它最初的成功完全吻合定位理論，后來的品牌延伸是采用特許加盟的方式，不管加盟商是否賺錢，必須向它交納加盟費。

有媒體說我是這個世界上對品牌延伸最堅決的批判者，但在過去的幾十年里，我看到的是越來越多的失敗驗證了我的看法，在歐洲、印度、俄羅斯包括在中國，我認為品牌延伸帶來的后果都很惡劣。正如我們中國公司研究的那樣，中國市場的娃哈哈就是一個典型的例子，當娃哈哈代表各種各樣的產品的時候，這個品牌的競爭力和盈利都很弱，但短期內大家是看不出這有什么嚴重問題的。我也聽說在中國，人們曾經把娃哈哈當做成功品牌延伸的例子，今天來看，我們就會知道，不使用娃哈哈品牌的“營養快線”等品牌成了娃哈哈最暢銷的產品，有意思的是，果汁加牛奶這個產品，曾經用娃哈哈的品牌推出過，結果失敗了。

這里有一個問題，確實，看起來推出新品牌比采用延伸品牌的成本要高，但僅僅是看起來這樣，更重要的原因恐怕在于經理人害怕承擔責任，害怕推出新品牌而產生的失敗，采用延伸品牌就安全得多，即使失敗了也沒有人需要為此負責。說到投入風險，實際上無數有潛力的新品類都因為采用了延伸品牌而失敗了，我認為這才是企業最大的損失。還是回到娃哈哈的例子，如果不采用“營養快線”這個新品牌，這個產品是不可能取得成功的。

中國企業發展的歷史還很短，我不止一次地說過，從短期來看，如果沒有專業的競爭對手，品牌延伸可能成功，而一旦競爭加劇，災難就會降臨。

《銷售與市場》：您認為企業在實踐中的行為和定位理論發生背離的主要原因是什么?近些年來，陸續發生了一些頂級品牌由于陷入經營困境而被迫出賣的案例，您怎樣評價這種情況?

里斯：這里有原因，例如不了解心智、追求短期利益等，但我想說的是CEO對營銷缺乏必要的了解和重視是一個很致命的問題。我們和菲利普·科特勒就這個問題有過多次交流，在企業里，CEO們用的是一種管理者的思維，他們希望任何的決策都用調查和工具來解決，但營銷者的思維則不一樣，營銷者首先必須建立正確的營銷哲學，關鍵的時候，往往依靠直覺。

頂級品牌陷入困境的原因我想大部分都歸根于品牌上出現了問題，10年前我就建議摩托羅拉分拆品牌，并在手機業務上使用獨立的新品牌，但那時候它根本聽不進去；同樣的例子包括IBM，我曾經連續三年為IBM做咨詢并建議它在個人電腦領域使用新品牌，但它同樣接受不了，最終IBM虧損100多億美元后出售了個人電腦。

《銷售與市場》：根據您對中國企業市場實踐的觀察，您認為中國企業對于定位和公關的理解是否存在問題，是怎樣的問題?

里斯：定位的誤解十分普遍，定位是一整套基于心智的新營銷哲學，大部分情況下和企業一廂情愿的想法恰恰相反。例如定位反對產品線擴張，我曾經提出過一個品牌力矩公式，“品牌的競爭力與它代表的產品數量成反比”。這個觀點與企業管理層的常識顯然相悖，企業管理層會認為，要實現更多的銷售額，就生產更多品種的產品。但如果你真的這樣做，只會讓你銷售得更少。

公關的理解也是如此，把相同的內容交給不同的媒體刊登出來不能叫做公關，那叫做廣告。真正的公關是有價值的內容泄露給特定的媒體，這些內容應該是媒體感興趣、獨家的、能夠主動去傳播的。因此公關要有力量，必須首先有獨特的戰略，一個沒有新意和價值的戰略是很難真正發動一場公關戰役的。

《銷售與市場》：根據您的觀察，中國企業在海外市場當前面臨的主要問題是什么?主要的機會又是什么?您有什么建議?

里斯：中國企業在海外面臨的主要問題是品牌問題，品牌不夠聚焦。一旦你進入一個全球市場，你需要做的是收縮焦點，市場越大，你必須越聚焦。另一個普遍的問題是缺乏一個好的英文名字。海爾、青島、聯想、茅臺、五糧液這些名字在中文里或許是好名字，但英文名字極其糟糕，在英語的世界里行不通。他們中的一些是采用了漢語拼音，你期望漢語拼音會碰巧是一個好的英語名字嗎?這樣的幾率很小，實際上Sony、Red Bull(紅牛)都沒有使用原來的名字，而是根據英語世界的特點改成了現在的名字。

中國企業的機會來自于中國影響力的擴大，中國概念的產品將越來越受到世界的關注。實際上，中國品牌的發展之路可分為兩個階段，首先成為中國第一，然后向世界推銷中國第一。

《銷售與市場》：在您看來，中國企業的成長方式需要作怎樣的調整?對于中國品牌，應該作怎樣的戰略性反思?

里斯：首要的反思就是對營銷和品牌的認識，品牌不是在公司管理會議上的口號，品牌是公司的本質。品牌不是形象，品牌是代表品類的名字。隨著競爭進入高級階段，營銷管理的重點不是市場管理，而是心智管理。我知道中國的家電行業現在遇到了很多麻煩，其根源就在于這些品牌在顧客的心智中十分混亂和虛弱。

關于中國企業的成長方式轉型，說起來很簡單，中國企業應該從生產產品轉向輸出品牌，從國內市場放眼全球市場。中國加入WTO以后，中國企業面對的是全球性的競爭對手，因此，中國品牌必須從戰略上考慮與全球對手的差異和競爭力，不僅要避免模仿對手，也要避免與強大的對手正面競爭。

此外，中國企業創建品牌應該借助國家心智資源，例如白酒、中藥、茶葉等領域都具有寶貴的心智資源，建立世界級品牌，這些領域明顯比其他領域容易成功。例如中國的茶，現在全世界最大的茶葉品牌立頓，據我所知，立頓的原料來自中國，中國也是立頓重要的市場。為什么沒有一個中國企業在茶的品類中建立起品牌呢?關鍵是沒有找到有效的方法。

《銷售與市場》：您對中國企業還有什么其他的建言?

里斯：我注意到，中國的企業喜歡把日本企業當做榜樣，我認為那是一個極大的誤區，中國企業應該學習美國企業。我在不同的場合都為大家分析，日本企業真正發展健康的品牌都是采用美國模式的品牌，例如：豐田汽車、任天堂等。在營銷和戰略上，中國企業和日本企業面臨的挑戰是類似的，那就是如何打破一些傳統文化的限制。并不是說美國的文化更先進，而是相比而言，美國的市場競爭更充分，更能體現基本的營銷規律。

我的另一個建議是，企業的CEO們應該更多地關注營銷、學習營銷和參與營銷。在過去的50年里，我接觸了無數的企業和無數的CEO，他們當中很多都是大名鼎鼎的人物，我驚奇地發現，杰出的企業的CEO都具有一個共同的特點，那就是直接參與企業關鍵營銷的決策，而且，他們大都具有一個營銷人所必須的特質——良好的洞察力和直覺——而這種能力的培養一定來自營銷的一線。