本土市場的品牌化之路

未來學家約翰·奈斯比特在《大趨勢》著作中表達了他的洞見，“成功不是因為解決了問題，而是抓住了機會”。未來20年的市場機會恰恰就在本土市場的品牌化、全球化與產業鏈結盟化，“把戰略資源配置到發展趨勢上”將是中國制造業的三種探索模式成功的關鍵所在。其中，最重要的發展機會就是本土市場的品牌化。

中國消費市場“質的變化”

中國是全球增長最快的消費市場，而且日益顯示出持續增長的動力。中國有機會成為全球最大的消費市場，這種趨勢已經從少數企業的判斷變成了多數企業的共識，更多的全球品牌企業把主要資源配置在中國市場，他們認識到“不能在中國取勝，就會在全球敗北”。以汽車產業為例，5年時間中國汽車市場的需求翻了兩番，在2007年達到900萬輛。

但中國消費市場在經歷量的增長的同時，也面臨著質的變化。

改革開放初期，中國市場的主要特征是全面性的供應不足，當時只要有企業找到新產品并大量生產，幾乎都能獲得成功；從上世紀90年代開始，中國市場轉向低價格需求的強勁增長階段，那些早一步通過大規模生產降低成本和價格的企業獲得青睞；而到了21世紀，中國市場的深刻變化是“與世界同步的分化式增長”，消費者需求越來越個性化、多樣化甚至碎片化，需求的變化速度也越來越快。

這種變化的早期，中國企業難以適應，從過往延續下來的“少品種、大規模、低價格”的制造遭遇了“多品種、小批量、高價值”的需求變化，一時間形成了較大的“結構性過剩”的矛盾，大量單調的低成本制造不被消費者接受，同時消費者的個性化需求卻得不到滿足。

消費者需求的分化與決速變化足夠復雜，也將更復雜下去，不能簡單用“從價格到價值的變化”就予以概括，也自然不是“升級版的性價比”就能包含，“中端市場”的論述也只是現象而非本質(盡管筆者也曾討論過這個問題)。消費者需求的分化在不同行業也表現出差異，但總體上仍能把握其中的趨勢：第一，需求仍然以“性價比”作為基礎，但性價比已經不是決定性因素，只有性價比的產品或服務將被拋棄；第二，需求的決定因素是“個性化體驗”被滿足，消費者愈發強烈地要求尊重他們的生活或生產方式、心理和價值觀。

當然，不同產業中的具體需求會有差異，但總體上處于從“以性價比為基礎的功能性需求”到“以個性化為根本的心理需求”上的過渡，有的產業更接近功能性需求，另外一些產業更接近心理需求。我們相繼看到的生活家電、消費電子甚至汽車的逐步時尚化的過程，此前難以想象。

中國產品突圍的機會

從這個意義上說，產業界的關注重心不應該是“從中國制造到中國創造”，而是如何“從中國產品到中國品牌”，后者是更本質的問題。因為認識上的不到位，我們正在一些領域失去機會或遭受挫折。比較海爾和三星，差不多同時發力的兩個企業，當我們的海爾矢志不渝地強調“服務到永遠”的時候，別人的三星已經帶領中國消費者走入“數字娛樂世界”。

需求分化及變化的復雜性，給了“中國產品”突破的機會：在空間距離和心理距離上，我們都更接近消費者，這是天然的優勢。中國市場和文化的獨特、深刻與復雜，并不容易被全球品牌所理解。放眼望去，只有寶潔、可口可樂和諾基亞等少數已經深入本土化的全球品牌，因為對本土消費者的理解而持續成功；但即便如此，也有王老吉這樣的后起之秀來挑戰他們的領袖地位。張瑞敏先生斷言“你離客戶的心越近，你離競爭對手的距離越遠”，這是極具智慧的洞察，關鍵是我們是否能夠走近消費者、走進消費者的心，感受、影響、滿足消費者的需求。

中國產品的品牌突圍，有兩個有利的條件：其一，中國制造的十年功力使其“質量”獲得了本土消費者的認可；其二，“扁平化的世界”和“高度專業化的分工”，使本土企業有機會直接利用全球水平的基礎研究和設計。奧康皮鞋到意大利米蘭設立研發中心，奇瑞汽車與全球頂級的意大利、日本、美國和奧地利的設計師進行合作開發，華為更是早在1993年就在美國硅谷建立芯片研究所，并先后與摩托羅拉、北電網絡等全球企業建立技術合作。這些中國品牌先驅者的共性，是把自己的力量配置在“營”銷環節，專注于了解、研究和理解消費需求，而把原型技術的研究與開發外包給全球的專業工作室或研究所。在消費者需求向應用、個性、心理和價值觀方向變化的時代，“貼近顧客去把握消費需求”是價值鏈的核心支點。

本土“品牌化突圍”的成功者

在生活家電領域，我們見識了美的與格力的競爭，走品牌化路線的美的逐漸顯示出更強的競爭力。有關美的的研究與論述已經較多，而在小家電領域向飛利浦、松下、好運達和LG發起沖擊的龍的電器被關注較少，龍的是另一個實施本土品牌化突圍的成功者。

以電水壺市場為例，傳統的中國企業關注單一、大規模、低成本的制造，盡管滿足了消費者的功能需求(可以燒水)，但不能滿足消費者的心理需求(外觀不夠時尚，與家居環境不匹配)；全球一流品牌的外觀造型和色彩搭配，盡管有科技和金屬質感，但很難滿足中國消費者的柔和、明亮和多彩的審美情趣。而龍的注意到顧客對家居消費的需求逐步走向精致化、時尚化和個性化，并且把生活電器作為家居環境的一個部分，他們圍繞顧客需求的變化，不斷推出能夠體現“時尚、精美、人性”的造型與色彩的產品。具備了理解客戶需求的能力，從電水壺到吸塵器、電吹風、榨汁機、電磁爐等生活小家電的延展，對龍的來說只是個簡單的復制過程，這些都使其在本土市場的生活小家電領域逐步確立了與全球一流品牌抗衡的力量。

在面向個人消費者的領域，無論是生活家電的美的和龍的、服裝鞋帽領域的百麗和奧康、酒類和飲料領域的張裕和王老吉，還是汽車領域的奇瑞和吉利，都充分利用了消費者需求從功能性轉向心理性的這種變化。奇瑞QQ以時尚、可愛的外觀，明亮、個性的色彩，切合了年輕一代消費者的生活方式、個性追求與價值觀念，一舉博得了本土微型車市場的老大地位。甚至在心理性消費最前沿的服裝領域，李寧、美特斯邦威、杉杉等直接走向所謂的“輕資產模式”，依靠捕捉和滿足顧客需求的能力與全球一流品牌抗衡，他們的成長自然帶動了制造型供應商的成長。

從這個角度講，中國制造的突圍并不需要所有企業同時轉身，但確實需要產生足夠多的品牌化企業成為各自產業的領袖，進而帶動相關制造型企業形成整體突圍。

在面向工業消費者的領域，華為這樣的設備提供商面臨的情況略有不同。這類領域的消費需求不是轉向心理與個性，而是轉向整體服務感受和應用體驗，但原理是同樣的，都要求企業從更關注產品，轉向更關注顧客。華為把組織中70％的力量放到為客戶提供應用型的、一體化的系統服務而非單一產品上。例如，全球電信業從2G到3G的轉型中，全球一流品牌的關注重心都在技術的升級以及新一代產品上，只有華為貼近客戶去考慮如何幫助電信運營商在轉型過程中有效利用2G設備，有效規避一次性全部轉換為3G設備的投資壓力，并據此開發出分布基站產品而進入歐洲主流市場。華為的分布基站產品并沒有高深的原型技術，但卻是非常有價值的應用型技術。

在設備制造領域，山東法因數控是另外一個成功的實踐者，他們用7年時間成長為本土最大的電力鐵塔和鋼結構等領域的數控成套設備和服務提供商，本土市場占有率高達95％。早期的數控成套設備市場完全是國外品牌壟斷，因進口設備價格高昂，一些本土企業試圖以低價格切入市場，但這些工業企業客戶總是擔心本土廠家的技術能力而寧愿選擇進口品牌。法因數控采用完全不同的做法：他們發現進口設備對使用環境和操作技術要求很高，工業企業購買后有大量的維修和保養需求，而國外的設備提供商因為地理位置、語言、成本等諸多因素導致服務跟不上顧客需求；于是，法因數控成立500人的技術隊伍，從進口設備售后服務做起，通過為別人做售后服務在客戶心目中建立起法因數控的服務品牌，再適時導入自己在中低端市場的替代產品，并在高端市場以服務客戶的能力與全球技術領先者意大利菲賽普結成戰略聯盟，獲得菲賽普產品在本土市場的獨家經銷權以及部分產品制造技術，同時讓菲賽普成為法因數控的國際分銷商。

必須建立真正的營銷職能

在個人消費市場和工業消費市場，都已經有更多的企業利用本土市場的機會實施品牌化突圍。這種突圍的成功前提有兩個：

第一，把企業的重心從制造環節、從大規模分銷環節轉向營銷環節，要在企業中建立真正的營銷職能，尤其是市場研究職能，包括消費需求研究、客戶關系管理和營銷策略研究。龍的、奇瑞，或者華為、法因，盡管走出了堅實的一步，但總體而言，我們相對于寶潔、可口可樂或諾基亞等全球品牌的差距還非常遙遠，本土企業需要重拾早年學習國外生產技術的態度，來學習全球品牌的市場能力。

第二，重建企業的價值流程，從生產和研發導向真正轉變成市場和客戶導向。市場職能與研發職能的對接是其中的關鍵，這也是決定中國品牌能否成功的根本。純粹的研究所或工作室，或者說純粹的研發人員往往帶有強烈的技術導向和偏好，容易忽視消費者的心理需求和應用導向，而這也是遠離中國消費者的全球品牌的弱點，也是本土企業的機會點。但如果不能強化市場職能，并以市場職能引領研發職能，進而帶動生產和分銷的職能，企業的成功可能僅僅是短期內的偶然成功，而難以做到依靠功能的持續發展。

在現實中的組織轉型過程中，企業遇到的最大麻煩是如何從生產導向、研發導向、分銷導向——統稱為“產品導向”——轉向“市場導向”，這需要把市場職能作為整個企業的最重要職能來對待才可能成功。

規避潛在風險

客觀地說，那些取得一定成功的企業，仍然僅僅是邁出了可喜的第一步，帶著一定的偶然性。若想把這種偶然持續下去，直至轉為必然，企業必須著眼于洞察產業變化規律，專注于發育核心職能和整體功能，而不被短期的繁榮或紛繁的表象所誤導。如同約翰·奈斯比特所言，“只有能夠分辨出常量和變化規律的企業，才能有效應對新的市場，并從變化中獲利”。

在中國品牌的突圍道路上，有三個潛藏風險：

首先是顛覆性的技術換代。消費從功能性需求逐步向心理性和應用型需求偏移，只是一個階段性的特征，而非持續不變的趨勢，在那些更可能產生換代技術的產業領域，本土企業必須給予足夠警惕，并在盡可能的情況下參與到核心技術的合作開發中，中集集團的成功對比彩電業企業整體陷入平板困境，較能說明這個道理。

其次，全球性品牌對區域性品牌的替代，相比技術換代，是更接近眼前也更有機會規避的風險。中國制造在家門口迎來了全球化，說不清幸運還是不幸，我們還沒來得及圈住本土市場就面臨了全球競爭；同時信息和網絡技術的發展推動世界更快地扁平化，區域文化與消費需求的趨同性，已經在一些產業領域出現了，這很可能意味著未來“不再有本土品牌而只有全球品牌”，盡管你面臨的僅僅是本土市場。這是一種必然的趨勢嗎，中國制造的突圍如何利用全球化，筆者將在續篇中討論。

最后，價值流程再造帶來的變革難題。流程再造的思想與方法已然成為公開的技術了，本土企業也作出了卓絕的努力。但如何圍繞客戶重構制造鏈、分銷鏈和供應鏈，如何讓價值鏈適應不斷變化和個性化的顧客需求，即增加價值鏈的柔性化而不僅是生產線的柔性化，如何不斷提高價值鏈運行的效率和速度，達到甚至超過諾基亞“從了解客戶需求到把合適產品送達客戶，僅需一個月”的“音速”水平，本土企業還差得很遠，如同張瑞敏先生坦承的那樣，海爾學習豐田生產方式，歷經8年而尚未做到人單合一。

雖然我們不必妄自菲薄——豐田生產方式歷經三四十年方才成型并且仍在不斷發展，豈是簡單就可照搬——但這不能成為我們可以慢慢學習的理由，競爭的升級沒有給中國制造太多的時間，“機會窗”很可能一閃即過。

(作者為北京邁普生企業成長研究中心合伙人，中國人民大學商學院博士)