以整體策略引導統一體系

企業必須組建一個專家級的營銷團隊，建立高層次的“營銷策略職能”，站在整體的立場上，從事營銷策略和管理規范的研究，從而使營銷中心總部獲得策略的引導力量以及“策略中心”地位，使營銷體系獲得內在的統一性，逐漸理順“營銷策略、市場策劃和分銷管理”三位一體的“營銷職能結構”，理順營銷中心和大區、分公司之間的關系。

強化營銷策略的引導作用

策略是生命線，離開了整體營銷策略的引導，營銷中心就會失去“策略中心”的位勢，整個營銷體系就會是一盤散沙，形不成整體策略的引導力量，只能依靠一個個的分銷平臺、一個個的業務人員去“跑銷售，抓訂單”，充其量只能為企業提供短期需要的現金流量，而不能為企業打開通向未來的大門。

指標導向的惡果

諸多國產手機企業就是這樣，營銷中心總部往往不具有“策略中心”的地位，不知道整體營銷策略是一種“引導力量”，只是對下屬各銷區“下指標、壓任務”，驅使他們努力發展經銷商、尋找銷售機會，可謂銷售指標導向，而不是營銷策略導向。各個銷區失去了整體策略的引導和約束，就像脫韁的野馬，撒開了去“找市場，下訂單”，結果不同銷區有不同的渠道結構，同一個銷區有N多種渠道經銷商，形成復雜的渠道結構和庫存結構。隨著交易過程的推進、競爭加劇、市場逆轉，以及產品更新和降價促銷的頻繁，各銷區分公司與各渠道經銷商之間，形成了復雜的利益關系或利益糾紛。

面對如此復雜的經銷格局，加之分銷效率下降、商業毛利銳減，營銷中心總部自然的選擇就是放棄努力，放棄謀取“策略中心”的地位。這是災難性的選擇——各分銷區域開始牽著營銷總部的鼻子走，把“產品更新和降價促銷”當做一種資源用于補償或減免經銷商的利益損失，包括調價損失或舊貨積壓的損失；各分銷區域不再盯著分銷價值鏈的整體效率，不再盯著目標消費群和市場競爭地位，而是盯著下單機會，以及如何處理與渠道經銷商日益復雜的利益關系和利益糾紛，不斷倒逼營銷中心總部更新品種、花色和型號，乃至“產品作秀”。換言之，“產品更新和降價促銷”不再是市場營銷策略的一個組成部分，而是分銷平臺調節經銷商利益關系的杠桿，成為緩解經銷商的利益糾紛和沖突的手段。

這些企業的銷售分公司，由此逐漸演變成一個個“分銷商”，分公司人員逐漸演變成一個個“業務員”或“生意人”。隨之而來的是，分公司與經銷商的利益關系日趨復雜，各銷區的庫存結構日趨混亂且一籌莫展，各種款式的貨品擁塞渠道或充斥門店，形不成拳頭產品或主推系列，也形不成清晰的價格體系，極大地影響著產品的競爭力和策略的表現力，影響著銷售速度，使單品銷量上不去。

一般而言，單品銷量或社會保有量越大，就越能吸引社會資源承接維修業務。反之，就會阻礙產品的淘汰或退市，影響產品系列的更新或品牌線的梳理。值得一提的是，外資品牌依靠營銷策略職能及其整體策略，使“產品更新”帶來產品系列的更新、品牌線的升級、品牌價值的提升、價格體系的維護，很順當、很有節奏感。國產品牌企業卻像背上一個沉重的包袱，“產品更新”的結果是產品系列臃腫、渠道貨品壅塞、價格體系混亂和促銷手段失靈。而單品銷量上不去，就會進一步加劇渠道貨品的擁塞，惡化庫存結構和經銷商利益關系，降低產品的流通速度和盈利能力，陷入惡性循環，就像當年諸多國產品牌企業年銷量超過400萬臺(個別企業號稱產銷量過1000萬臺)，凈現金流量卻是負值，每臺手機的利潤幾近為零。

發揮策略引導的作用

擺脫困境的唯一選擇，就是明確營銷總部的“策略中心”地位，形成“高層次的營銷策略職能”，形成策略的引導力量。

外資手機品牌的做法是：

第一，提高手機主板的通用化程度，集中優勢資源，精煉產品系列，突出主力機型。

第二，依靠產品競爭力，配之以大面積的廣告宣傳，吸引渠道經銷商和終端消費者的眼球。按照2／8法則，篩選20％最優秀的經銷商或經銷渠道，把競爭對手驅逐到效率低下的80％渠道通路上去。

第三，在強化分銷管理職能的基礎上，疊加“市場策劃職能”，提高推廣、促銷、助銷、陳列、招貼、導購的力度和精度，所謂“終端生動化”，迅速飆升單品或主力機型的銷量，加快產品流通速度，促進分銷價值鏈(主要指中間批發商和零售渠道商)進入良性循環。

第四，一旦單品突破“盈虧平衡點的銷量”后，等待時機，等待下一個優勢產品推廣成功、高端顧客群被新品吸引后，大規模降價放量，適時退市。把停止生產后的剩余散件和物料悉數甩到手機市場，吸引各手機小商戶攢機、翻新和維修。

有鑒于此，2003年，某手機企業明確營銷中心總部為“策略中心”，各分銷區域為“策略執行單位”，一舉形成營銷策略上的引導力量，形成分銷管理上的整體合力，在諸多對手嚴重虧損甚至趨向衰亡的情況下，維持盈利增長的勢頭，當年銷量增長了70％。

這家手機企業的做法是，由營銷中心總部牽頭，按照2／8法則，選擇20％優秀銷區作為“營銷整體策略審議和執行的重點單位”。要求這些銷區的主管和經銷商，按照營銷總部擬定的整體營銷策略共同審議和決策，包括明確目標消費群和區域競爭策略，明確營銷規范和考核標準，確定主推機型以及新品更新、品牌宣傳、推廣促銷方案等。在此基礎上，各銷區及經銷商承諾目標月度銷量和總銷量，以及配套資源的投入，并以計劃方式對現有庫存結構和經銷利益關系作出調整。同時，營銷中心總部組織各銷區調整庫存結構和規范經銷渠道，強化分銷價值鏈的管理，并對重點銷區的策略執行情況進行實時跟蹤和動態管理，不斷檢查和糾偏，直至達到預期目標。

建立營銷策略的職能

營銷中心的“營銷策略職能”部門，應該由專家級營銷專業團隊構成，或從原來的“市場研究部”中選拔若干名資深專家構成，從事整體營銷策略方案和管理規范研究，為企業最高領導和管理當局提供咨詢和見解。同時，為營銷中心各部門和各區域，設定方向、目標、重點、要領和衡量標準，以及提供市場知識、指導意見、咨詢服務和人員培訓。具體而言：

第一，營銷策略職能及高端策略研究專家首要的職責，就是圍繞“選擇或開拓目標市場、促進組織功能強化、深化與客戶的聯系”，提煉核心概念或基本命題。比如耐克公司(NIKE)，通過營銷專家的深入研究，把紛雜的市場營銷實踐高度概括為兩個基本命題“如何競爭”和“在哪里競爭”，使營銷將士們清楚，公司的市場營銷是沿著這兩條策略路線展開的，即所謂“以品牌為導向的整合營銷體系”，或稱“策略地圖”、“策略指導綱要”，避免浪費、混亂和盲目性，確保各種營銷舉措具有內在的一致性。究竟“在哪里競爭”和“如何競爭”，必須由營銷專家從理論的高度作出回答。偉大的實踐需要偉大的理論，企業也一樣，這是德魯克說過的話。

關于“在哪里競爭”或“企業要爭奪的目標顧客是誰”，耐克的營銷專家從企業的價值定位或NIKE的愿景入手，進行系統分析和研究，從而合乎邏輯地刻畫出NIKE目標顧客群的分類、購買行為特征、價值傾向、可能的需求規模和成長性；明確產品線發展方向、產品生命周期管理原則、發展的業務領域，以及跨部門協同的方向和要點。

關于“如何競爭”或“企業如何爭奪目標顧客”，耐克的專家分析出兩個子命題“顧客為何買NIKE”和“企業如何賣NIKE”，從而弄清楚了NIKE顧客的價值定位，理解了顧客認為有價值的是什么，以及顧客的訴求點是什么。在此基礎上，進而明確了品牌定位策略，包括創造品牌差異性、尋找品牌基因和形象代言人等；確定了品牌整合傳播策略、渠道策略和價格策略，以及各項管理政策和規范，包括經銷商的管理和物流管理等，尤其在策略手段、方法和途徑上作出嚴格而細致的規定。比如，明確規定要在“售前、售中和售后”三個方面展開品牌的傳播，以及適用的手段、方法和策略，用以指導和約束營銷中心各部門、各銷區的營銷行為、策略舉措和資源配置。

第二，依據企業的營銷理論和策略地圖，制定管理規范和衡量標準，包括品牌管理綱要、渠道分類標準、客戶選擇標準、分銷管理制度和政策、推廣和促銷的原則和規范等；以此指導和檢查各銷區和各部門的行為和結果，包括考核和評價分銷管理工作和市場營銷工作；尤其是約束市場策劃職能部門的行為，包括推廣和促銷活動。為“分銷管理職能”和“市場策劃職能”奠定對立統一的基礎，使“產品知識和市場知識”或“短期銷售業績和長期市場基礎”有機地結合起來。一旦發現問題，就要立即分析原因，形成系統解決方案，報告營銷中心總經理，及時組織力量糾偏或調整策略方案。

順便指出，上述這兩項職能活動的開支要通過企業的財政預算解決，以保持概念開發和策略研究的獨立性、專業性、整體性和長期性。

第三，圍繞整體營銷策略的落實和市場知識的導入，對營銷體系內部提供專業培訓和咨詢服務，幫助各部門、各銷區培訓市場營銷方面的專業人才，研究和策劃具體的策略實施方案，以及推廣和促銷活動方案。各部門、各分銷區域可以根據實際需要，或邀請外部咨詢公司，或邀請營銷中心策略職能部門及專家，提供培訓和咨詢服務，并支付相應的費用。按照德魯克的說法，專家級人才是社會公共資源，營銷中心總部完全可以像外部管理咨詢公司那樣，以更為靈活和開放的方式，在營銷策略職能部門中集聚社會力量，集聚高層次策略研究和概念開發的營銷專業團隊。

理順營銷體系的結構

營銷中心總部的整體營銷策略和管理規范，必須通過區域營銷平臺轉化為執行方案，并使專業化的市場策劃方案融合到具體的執行方案中去，轉化為分銷管理平臺的行動，轉化為整體銷售業績。區域營銷平臺必須在“有組織的分銷管理”基礎上，制定一攬子營銷執行方案。所以，理順營銷體系的基本命題，就是建立區域營銷平臺，并使“分銷業務平臺”轉化為“分銷管理平臺”，使“高層次營銷策略職能”、“專業化市場策劃職能”和“區域化分銷管理職能”之間的職能結構關系清晰起來。

建立區域營銷平臺

可口可樂公司經過10余年的努力，建立了遍布中國的裝瓶廠和物流體系，以及大規模的分銷網絡體系。實際上，可口可樂公司做的事情并不多，也并不難，中國任何一個企業“營銷中心總部”都能做到，也都應該做到——按照“生產、分配、交換和消費”的社會再生產循環，弄清楚每一瓶可口可樂究竟可以通過哪些渠道，到達哪些終端門店，賣給哪些消費者，據此，完成對中國日用消費品渠道的規劃，弄清楚產品分銷通路和覆蓋方式，即通過三條“公共渠道資源”，對57種、29類和9大類零售終端進行全覆蓋，包括通過現代零售渠道覆蓋各地的超市、便利店、賣場和社區店；通過傳統零售渠道覆蓋食雜店、傳統食品店、售貨亭；通過中間批發渠道覆蓋其他娛樂、休閑、交通、運輸、住宿、教育、工作場所、內部公關、項目采購等。進而，劃分生產和銷售責任區域，規劃裝瓶廠和物流體系的布局，以及制定相應的政策和管理規范等。

一般而言，營銷中心總部不應該做太多、太雜的事情，只能保留與整體戰略決策相關的“營銷策略職能部門”或“營銷專家團隊”、“新產品概念開發部門”、“市場調研部門”，以及保留“公關部門”和“廣告部門”，而把市場策劃職能部門和分銷管理部門下放到區域營銷平臺上去，同價值創造過程直接結合，同經濟成果或銷售績效直接掛鉤，與“市場策劃和分銷管理”的水平分離相對應，進一步實現“營銷戰略和營銷戰術”的垂直分離。

可口可樂公司的經驗表明，這種“垂直分離”是可行的。在可口可樂公司的營銷體系中，太古、嘉里、中糧等瓶裝商，不是單純的貿易公司或大經銷商，而是三大區域營銷平臺。可口可樂公司依靠這三大區域營銷平臺，在全國范圍內分兵把口，覆蓋指定的市場責任區域。太古、嘉里、中糧或區域營銷平臺設“市場部”，制定具體的營銷執行方案及其管理規范，展開有組織的市場營銷；促進重點客戶(KA)部和銷售部，以及下屬各裝瓶廠的市場部、KA部和銷售部展開協同，提高分銷管理能力和客戶服務質量；以管理和服務帶動銷售，提高業績。所謂“一切圍繞市場轉，一切圍繞營銷干”。

豐田汽車銷售總公司的經驗也表明，這種“垂直分離”是有效的。豐田汽車銷售總公司實際上是一個“營銷中心總部”，下屬的“銷售分公司”原本都是一個個區域經銷商，加盟豐田公司以后，成為豐田營銷體系的一個個“區域營銷平臺”，承擔區域市場的主體責任。這些銷售分公司是區域市場的組織者和管理者，按豐田銷售總公司的營銷策略和管理規范行事。具體而言，就是制定區域市場的發展規劃和投資規劃，發展4s門店網絡和配件供應體系，謀求區域市場的市場份額和競爭地位；組建培訓和督導隊伍，指導和約束4s門店不斷改善經營管理，提高服務能力；制定系統的策略方案，整合資源，促進各4s門店不斷深化與顧客的聯系，維持盈利性增長的勢頭。豐田公司依靠并維持這種營銷體系結構長達30年時間，逐漸從1949年瀕臨倒閉的狀態走出來，成為世界級企業。

紅塔集團的營銷中心，從2004年起，明確4個營銷大區和下屬33個銷區的第一責任者為市場營銷經理(紅塔集團稱“市務經理”)，而不是“銷售經理”或“業務經理”，責成營銷大區及下屬各銷區，以品牌建設帶動產品銷量恢復性增長，并按總部的品牌定位、推廣策略和推廣路徑的總體方案，結合銷區特點，制定具體的實施方案和計劃，展開有組織的市場營銷和品牌建設。僅僅3年時間，紅塔山品牌銷量從30萬大箱迅速增長到100萬大箱。

轉變銷售業務平臺

理順營銷體系的關鍵環節，就是構建“分銷管理職能體系”，促進各區域“銷售業務平臺”向“分銷管理平臺”轉變同時，促進“銷售業務經理”向“分銷管理經理”轉變，促進“銷售業務員”向“客戶顧問”轉變。

一般而言，企業在進入市場初期，只能派人到各地去建立“銷售業務平臺”，招募銷售業務人員去找中間批發商下訂單，并依靠中間商服務于零售商或終端門店。與此相聯系，市場策劃活動也處于分散狀態，圍繞著“召開訂貨會議、簽訂銷售合同、促進產品銷售”展開，即所謂“先沖量，后整理”。隨著市場逐漸做起來，企業度過了艱難的生存期，就應該建立分銷管理職能體系，把分散的銷售業務人員整合起來，從事“分銷價值鏈”(主要是指中間批發商或零售商)的管理工作，從事客戶或商家的整體服務工作。

作為一個產品的“供應商”，最不經濟的行為就是搭建銷售業務平臺，組織銷售業務人員從事商品交易，使自己成為一級中間商。任何企業或供應商都應該成立客戶管理職能部門，設計相應的“分銷管理規范”和“分銷管理模式”，以及對零售商的終端門店或賣場提供支持和幫助，提高促銷、陳列和導購活動的“生動化”或提高產品的終端表現力；都應該學會對“分銷價值鏈”的管理，依靠分銷管理能力，提高產品“通過流通，抵達終端，進入消費”的速度或通過能力。

可口可樂公司就是這樣，20世紀90年代中期后，制定“重點客戶管理規范”，促進太古、嘉里、中糧及下屬裝瓶廠成立KA部，跨過中間批發商，對沃爾瑪、家樂福這類現代零售商直接服務和交易；2000年后，可口可樂總部進一步成立了KA聯合服務部門，或稱“中國客戶管理組(CCMG)”，更好地協調各裝瓶廠的KA客戶管理體系，從而建立健全了面向重點客戶的“KA管理職能體系”。

太古、嘉里、中糧總部作為區域營銷平臺，設KA部負責“發展重點客戶”和“終端的生動化”，依靠整體服務能力和服務質量，從總體上滿足客戶的要求，直接完成與全國性客戶或地方性客戶總部的交易，并一攬子對客戶各終端門店的“生動化”作出承諾。KA部的主管稱客戶經理(Manager)，下設客戶服務人員(Service)、客戶運作人員(Operation)和終端生動化執行人員(Merchandiser)。區域營銷平臺的KA部直接服務于全國性大客戶，裝瓶廠KA部服務于地區大客戶，以及負責責任區域現代零售終端的生動化工作。

這樣做，有利于把分散的“銷售業務”整合起來，并與市場部的策劃能力對接，構成區域營銷整體方案的一個不可分割的組成部分，并使“銷售業績”成為“市場部”和“KA部”有效協同的一個檢驗指標，成為“市場策劃職能”及其“生動化方案”有效性的一個檢驗指標，成為“客戶服務質量”或“為顧客創造價值”的一種整體回報，而不是銷售業務員個人提取獎金或傭金的依據。值得強調的是，這樣做有利于在區域營銷平臺上，建立“市場策劃職能”和“分銷管理職能”兩者“對立統一”的基礎，這是很多企業倍感困擾的事情。

提煉分銷管理模式

寶潔公司和可口可樂公司，從一開始就懂得要開發分銷管理模式，這是西方人的思維方式或做事方式，在管理上稱作“整分合原理”。西方人相信，任何一個完整的體系，都是可以分解的，分解成基本單元，然后去粗取精、去偽存真，開發出核心構件，最后依據核心構件重構或合成基本功能模塊。這在可口可樂稱為“儲運101(RSC101)項目”，在寶潔稱為“IDS分銷管理模式”。

寶潔和可口可樂公司強大的分銷體系，實際上是建立在極為“簡練、規范和可復制”的分銷管理模式上的，如同宏偉的建筑物是建立在單調的核心構件或磚瓦之上的。對這些跨國公司來說，進入中國市場的過程，就是復制分銷管理模式的過程，從一個銷區到另一個銷區，從一種通路到另一種通路。沒有這些“管理規范和管理模式”，分銷管理職能部門就難以維持分銷價值鏈的有序、高效和統一，甚至難以理順整個營銷體系，構建區域營銷平臺，開展有組織的營銷。

分銷管理規范和模式并不復雜，但需要系統研究，不斷提煉。可口可樂公司的“儲運101(RSC101)項目”發端于20世紀初，由三部分構成，即合作伙伴的資格認定，合作互利關系的建立，以及相應的管理規范和程序。具體而言，首先，裝瓶廠的銷售部要按管理規程選擇中間批發商或稱合作伙伴。總部明確規定“101合作伙伴(Partnership101)”的資格，即能夠遵循可口可樂的管理規范，有長期發展頭腦和業務規劃，注重共同的市場競爭地位和有效益的業務增長。其次，明確“101合作伙伴”對零售網點的覆蓋范圍、分銷目標任務、倉庫管理和送貨服務，同時明確裝瓶廠對合作伙伴的服務和支持，包括物流、信息、終端生動化和獎勵政策等事項。最后，建立裝瓶廠銷售部門及其下屬分銷管理平臺，配置101項目管理人員，圍繞合作伙伴的運行或雙方簽署的合作協議進行管理，包括物流信息管理、表單流程管理和績效管理等。

提煉分銷管理規范和模式也不難，可以從尋找銷售機會入手。比如，有一家食品企業的營銷中心總部，借助于區域營銷平臺的力量，激勵和促進各區域的銷售經理和市場經理協同，自下而上地開發分銷管理模式：

首先，從區域目標消費群的特性入手(包括消費水平、方式和習慣)，制定產品策略、價格策略和促銷策略；然后，根據目標消費群的購買地點傾向，研究渠道通路和終端覆蓋策略，主要是明確利益分配機制、擴大分銷流量、構建共同利益基礎，把一級商、二級商、零售商和門店老板組織起來，形成所謂的“分銷價值鏈”，并以購銷協議和管理制度的方式界定或固化下來；最后，促進和引導原來的銷售業務人員轉向分銷管理，主要是依據購銷協議，對分銷價值鏈的物流、倉儲、分銷速度、終端生動化、客戶抱怨或投訴進行管理。隨著一個銷區的分銷管理隊伍的成長，以及分銷管理職能和規范的形成，營銷中心總部就著手有組織地向臨近銷區復制，并在復制過程中加強總結提煉，形成整個營銷體系共享的模式。僅僅一年時間，這項舉措就給企業帶來5億元銷售收入的凈增長。