謀事在人，成事在天？

由于缺乏利用并購來驅動價值的經驗和能力，中國公司成功并購的阻力重重。

參與并購活動的中國公司越來越多。2007年前11個月的交易量比2006年全年增長了18％，交易額增加了25％。近期開展的調查顯示，每10家中國國內企業中就有9家稱他們參加過或者打算進行并購活動。最顯著的趨勢是中國公司在最近的并購交易中更多是買家身份，無論是國內收購還是跨越國界的收購。相比之下，國外企業收購中國公司呈現下滑趨勢。

2006年，國內的并購占到中國總交易量的60％以上，主要驅動力來自政府或市場驅動的行業合并。中國政府一直都在穩定地合并大量國有企業以便打造更有競爭力的公司，特別是在電信、能源和交通運輸及資源等“戰略性”行業。在解除管制的行業，如零售、高科技和制造業，國內公司也掀起了一個合并浪潮，其目標是實現規模經濟并提高效率，從而在競爭日益激烈的市場中立于不敗之地。

關于并購成功率的全球調查一致顯示，大多數的并購都以失敗告終，50％的交易沒有滿足管理層的期望值或者破壞了股東價值。然而，根據企業如何實現可持續增長的獨立調查發現，無論規模大小，成功實現增長的公司比其它公司更樂于從事收購活動，甚至多達其它公司的兩倍。這意味著有些公司能夠利用并購來更有效地驅動增長。這些“并購專家”以實踐證明，并購雖然充滿挑戰，但公司卻有可能通過最佳業務實踐來組織和管理并購以取得成功。根據iBM作為并購專家的經驗，我們認為應該強調制訂明確策略的重要性，并使用透明流程，最重要的是，成立由資深領導人組成的團隊來管理并購以確保穩健的執行。

中國公司現階段面臨的最大挑戰是缺乏組織和管理并購的經驗。雖然挑戰令人畏縮，但中國公司可以通過從“并購專家”身上學習最佳業務實踐來克服這些挑戰，學習他們的管理能力和系統流程來管理并優化并購的成效。

優化并購的關鍵首先是選對交易，這樣才能適當地開展交易。鑒于此，中國公司需要在三個主要階段中積累經驗并培養能力，即：1．制訂成功的并購戰略；2．衡量并評估目標；3．管理并監控合并后的整合工作。

開發成功的并購戰略是非常關鍵的，這首先涉及到的問題是：我們是在開展適當的交易嗎?

“并購專家”的基本成功要素之一便是制訂堅定而明確的核心業務戰略并且能夠根據公司的總體戰略來調節他們的并購戰略。開發成功的并購戰略的前四步工作包括確認并購的目的、識別并篩選目標、識別預期的協同效應及開發商業案例。

為此，我們應當明確以下三個原則——

1．確認并購的目的

在與總體戰略和構想保持一致的同時，收購方應評估并購的組織影響以及是否存在更適合的備選方案比并購更能高效地實現公司目標。公司應提前制訂明確的并購目標。

2．識別并篩選目標

一旦確定了收購目的，收購方需要主動尋找潛在目標，并基于從總體并購戰略衍生出來的標準來評估滿足要求的潛在目標。對大量機會進行評估能夠幫助公司洞悉不同交易的市場價值，以便實現成功收購。篩選完成后，公司應對備選公司的兼容性進行評估。這個過程中，收購方應開發評估框架來提供備選公司的優缺點對比圖，如可盈利性、客戶群和品牌價值等，這些信息對收購方很有價值。評估框架還將提供特征清單，幫助收購方了解目標與自身的兼容性，如市場份額、地理位置和整合水平等。在競爭優勢和兼容性方面均獲得最高加權分數的備選公司將成為理想選擇。

3．定義預期的協同效應和優勢

如果兩公司合并后的價值大于合并之前兩公司單獨價值之和，則視為實現了協同效應。在追求實現預期的并購協同效應時，中國公司經常把重點放在提高利潤／收入上，如改進客戶訪問、補充客戶配送渠道、豐富產品線以及增加市場份額；或者將重點放在降低成本的機會上，如避免重復工作及實現規模經濟等。然而，收購方還應在傳統協同效應的焦點范圍之外，探索其它的協同效應的機會，如降低風險以及更好的資本／融資機會。

4．開發商業案例

如果想公平地評估備選目標，收購方應對目標開展初步的經濟評估，包括預期的經濟優勢，如降低成本、增加收入和改進流程等。這些預期收益是收購方為選擇理想目標而開發的商業案例中的主要組件。