聲譽常青

比時機更容易失去的，是中國領(lǐng)先企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的清譽。要超越這一詛咒，需要認真學習柳傳志最被人忽略的經(jīng)驗。

2007年，柳傳志在《給100年后的中國人的一封信》的結(jié)尾提出，他最放心不下的問題是，一百年間會不會有大的戰(zhàn)爭或是自然災(zāi)害給中國甚至是世界以毀滅性打擊?事實上，考驗在一年后就到來。從雪災(zāi)、地震、奧運再到眼下席卷全球的金融風暴，中國堪稱年輕的企業(yè)家群體正面臨非同尋常的領(lǐng)導(dǎo)力考驗，任何遲鈍或錯誤的判斷，都將摧毀這個階層在改革開放30年中艱苦歷練積累的聲譽。

很不幸，無論是隨改革開放起步的第一代企業(yè)家，還是近年崛起的新貴，他們中的絕大多數(shù)都未交出合格答卷：前者典型如在地震援建中深陷爭議的萬科掌門人王石，后者典型如在乳業(yè)危機中隕落的蒙牛掌門人牛根生。即便興衰周期短暫早已是中國企業(yè)家群體的標簽，偶像如此大面積的坍塌仍讓人震驚。

多年來，中國領(lǐng)先企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中，在眾多危機考驗面前能讓事業(yè)不斷上臺階且能同時一直保持自己清譽的，非聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志莫屬。創(chuàng)業(yè)24年來，作為中國商界領(lǐng)袖的代表人物，在打造自主品牌、順利交接班、參與國際競爭等很多領(lǐng)域，柳都給后來者樹立了清晰的標桿，而他在保持清譽上的成功或許是他最被忽略的一個品質(zhì)。

秘密何在?最關(guān)鍵的還是柳傳志創(chuàng)業(yè)生涯最忌諱的：不把長跑當短跑跑。為了不忘記長期目的，他甚至養(yǎng)成了重大決策前后都要靜想最初目標的習慣。在聯(lián)想并購IBM PC后，面對東西文化的巨大落差，柳告誡楊元慶該妥協(xié)的妥協(xié)，不應(yīng)放棄的堅持，判斷的標準即最初目標。牛根生放棄個人股份，試圖構(gòu)建一個大同的乳業(yè)王國。但在三聚氰胺背后，牛倡導(dǎo)的“每天一斤奶”實則是中國乳業(yè)的大躍進最恰當?shù)淖⒛_。

真正知進退要超越很多人性的巨大陷阱。2001年，柳傳志把聯(lián)想集團權(quán)杖交給楊元慶。不久后，聯(lián)想在經(jīng)營上陷入危機：多元化失敗，PC主業(yè)遭遇戴爾等國外巨頭的強勁挑戰(zhàn)，未能實現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營目標。當時，有人說柳退得太早，聯(lián)想集團仍需他的領(lǐng)導(dǎo)力和智慧才能應(yīng)對這一危機。柳傳志克服了復(fù)出的誘惑，致力于在董事會上給楊營造更為“濕潤”的環(huán)境，同時鼓勵困境中的楊嘗試迎接更大的挑戰(zhàn)：國際化。柳本人則傾心打造聯(lián)想控股，全力向投資家轉(zhuǎn)型。

相較之下，萬科和蒙牛在接班人問題上模糊不清：王石的外在瀟灑

風格并不能掩蓋他對萬科還有很強控制力的事實；蒙牛曾高調(diào)全球海選接班人，最后卻“發(fā)現(xiàn)”老臣楊文俊才是最出色的。在聯(lián)想，柳傳志在十幾年前就不斷與楊元慶書信坦誠溝通。他告訴楊，年輕的領(lǐng)導(dǎo)者要憑他的無私，對自己的嚴格要求，對伙伴寬容大度；自己有卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力，還能虛心看到別人的長處，不斷反省自己的不足——這正是柳的自我寫照。

細微但也同樣重要的，是柳傳志的做人境界。接觸過柳的人都會對其謙和風格留下深刻印象。即使與陌生人首次接觸，柳也能完全放低身份，令對方完全感受不到盛名之下的威勢。第二次見面時，柳會主動和對方打招呼。這種行事風格可能出自其“忍耐了很多很多常人無法忍耐的東西，隱藏過按常例不應(yīng)隱藏的黑暗，為他人背過的黑鍋也歷歷可數(shù)”的經(jīng)歷。在媒體面前，柳則始終保持開放態(tài)度——無論是順境還是逆境，盡最大可能降低因外界猜疑而給企業(yè)帶來的傷害。毫無疑問，這樣的風格會讓柳能迅速贏得輿論的好感。當聯(lián)想遇到危機時，輿論則會報以寬容。

這或許是2008年的王石所應(yīng)補的功課。在汶川地震引發(fā)的罕見民族悲愴情緒下，王石以貌似職業(yè)的觀點觸犯眾怒。王此后坦承，雖已60多歲，但做人仍顯青澀。獨斷曾使其逃過兩次股東不信任危機，并在地產(chǎn)行業(yè)建立了遠見、穩(wěn)健的名聲。正是王身上本能的優(yōu)越感，讓萬科在“博客門”上付出巨大的代價。