自強不息

杜孟(Serge Dumont)是中國公關服務業發展的見證者與先驅者之一。1985年，25歲的他在中國創辦了首家合資公關公司中法公關公司，并贏得了“中國公關之父”的美譽。之后他“急流勇退”賣掉了自己的公司。直到兩年前，杜孟決定重新出山，加盟全球最大的廣告及營銷服務商宏盟集團(Omnicom Group)，擔任高級副總裁和亞太區總裁。

宏盟集團擁有超過1500家子公司，員工人數超過6.6萬名，其業務涉及廣告、市場營銷服務、專業傳播、交互／數字媒體和媒體購買服務。作為全球重組擴張計劃的一部分，杜所領導的宏盟在華業務已來到了最重要的轉折關口，先后控股北京國安廣告總公司、上海尤尼森營銷咨詢公司等業內領先公司。1月17日，宏盟透過旗下子公司與宣亞國際傳播集團分別合資組建4家公司，開創了中國傳播市場規模最大、層次最深、互補最佳的合資紀錄，杜亦是這一歷史性事件的幕后力推者。

你的第一份工作是什么?獲得的商業第一課是什么?

大學畢業后，我在法國上市公司MorsGroup集團面向美國和亞洲市場做出口業務，賣五花八門的軍民用設備，比如遙測系統等。我經歷了價值數千萬美元的交易、各式各樣的談判博弈，并且有一半時間呆在多元化的亞洲，這個新世界給了我與眾不同的視野和觀感。

我的經歷豐富多彩。比如在麥當勞當服務生；當過導游，冷戰的時候帶旅行團去蘇聯；在臺灣，我開過模特經紀公司和咖啡館，這些生意都有賺有賠。這些商業歷練告訴我做自己喜歡的事情然后投入200％的精力是幸福的，無論如何，你要堅持自己的想法和夢想，保持一份激情和好奇心。除非你放棄，否則你就不會波打垮。

你所經歷的最艱難時光是何時?

1985年我來中國開公關公司時，人們對這一行業聞所未聞。做什么都需要審批，公司沒有傳真機，打長途電話必須去郵局排隊，我找不到對這個行業哪怕有一點點了解的員工。我的感覺就像是單槍匹馬要去打破禁錮和封閉的商業環境。

對宏盟而言，并購是進入新市場最好的手段嗎?

我們不是特別重視并購，也不對企業規模大小特別著迷，雖然我們已經是全球最大的集團。我們看重的是集團有機增長，即內部的增長，我們每年自我驅動的增長比行業平均水平要高得多。并購不是我們考慮問題的主要方式，僅僅是最后手段。

如何衡量公關公司這類“軟資產”的并購價值?

一個并購成功的關鍵在于你能否在之后與被并購公司的創始者一起成長，而不是把他趕走。我們從客戶層分布、行業專有優勢以及業務規模來衡量一個公司的價值。首先它是賺錢的，有好的投資回報收益；對客戶而言，它是強大的品牌值得信賴；另外是公司文化、領導者個陸和態度能否與母公司進行對接。

怎樣避免并購后人才流失?

我們不控制旗下的公司，不搞強加于人式的管理。如果大老板從早到晚地耳提面命，那最后的結果將一團糟。沒有寬容就沒有個性，也就沒有利潤。

你希望每一位新入職的員工首先知道什么?

人們常說傳播只適合于那些陸格外向并掌握高超溝通技能的人，其實這是一種偏見和誤解。它考驗的是你能否圓滿完成各項工作的能力；你要對自己作一個很好的職業定位：做最專業的顧問，而不是簡單的跑腿、準備物料的供應商；要管理好自己的時間和生活；保持激情，明白堅守職業道德是一件非常重要的事情。

你的人生哲學是什么?

每個人都是自己命運的設計者和建筑師。

你最喜歡的商業類書籍是哪一本?

凱倫·布魯曼的《偉大的展望：星巴克股票的一年》，它用一種與眾不同的敘述口吻來談論投資。講述和分析股票分析家、投機者們以及星巴克的經理們如何影響星巴克股票價格的漲跌。我的啟發是你可能再也不會用舊眼光看待一杯簡單咖啡的買賣，應該超脫競爭環境，打破常規去思考咖啡以外的事情。

做環球旅行時如何調整時差?

對付時差最好的辦法是完全控制自己的時間，保持一個比較長的出差間歇：減少出差次數，比如三四個月去一次，但待上十天。