東航罪與罰

10年前中國贏利最強的這家航空公司卻成為一場鬧劇的主角。戲劇性的勞資沖突外，糟糕的管理、有缺陷的戰略和個人領導力的失敗，造就了一個經典的淪落故事。

僅僅在3個月前，東方航空集團總裁、東方航空股份公司董事長李豐華還給人以悲劇英雄的印象：在他一手策劃的東航與新加坡航空聯姻的計劃被中國航空集團(國航母公司)從資本市場發動的一場偷襲而拆散后，李仍維持了強硬態度，聲稱絕不會和國航合并，而是繼續尋求與新航合作的可能(請登錄Gemag.com.cn參見2008年1月下《誰的東航》一文)。

但是，幾位對待遇不滿的飛行員的不尋常的一次挑戰，卻將李豐華推到了狼狽異常的境地。3月31日，從昆明出發的21架航班在中途返航，導致大量旅客滯留出發地。東航一開始堅稱是“天氣原因”，事后民航總局調查組認定，其中還存在著故意返航、盲目返航和因技術原因無法確認原因的情況。不過，一些觀察人士相信，這些當事飛行員事先就這一特殊舉動達成了默契，旨在向東航抗議工作時間過長且薪酬不高。而隨后逐漸揭開的事實真相，讓一個由糟糕的管理、有缺陷的戰略和其個人領導力方面的不足所構成的東航和李豐華的形象開始漸漸顯影。

4月22日，板子終于落下。東航此前在云南市場擁有的兩條航線經營權被剝奪，另外6條航線上每天減少的航班達21次之多，另被處罰150萬元。東航還可能失去更多——有消息稱，云南當地政府正在與一家民營航空公司接觸，試圖重新組建云南航空，以恢復6年前被東航拿走的這一“名稱”。

目前還難以估計這起丑聞會對李豐華的職業生涯構成何種影響。李豐華的任免表面上需要東航董事會的批準，但實際決定權卻在上級主管部門民航總局的手中。而在此前與中國航空集團之間爆發的并購與反并購之戰中，李豐華不幸地成為讓擁有決策權的新一屆民航高層官員不喜歡的人，原因是，他這一次選擇了對抗而非順從。

在3個月前那次中國大型國有企業之間罕見的通過資本市場和輿論進行的激烈對抗中，中航成功地攪黃了李豐華的引資新航計劃。本來，此舉可有效改善東航不佳的資產和管理狀況，并大大鞏固李豐華的地位。但是，中航讓眾多小股東相信，新航3.88元的入股出價太低了，并聲稱將以每股5元收購東航。當時，東航的H股價格一度攀升至8港元。但自李豐華的計劃破產以來，東航的股價現在又回到3港元多一點的位置。

也許有人會同情李豐華，這位一度雄心勃勃卻屢屢受挫的東航領導者。今年58歲的李于2002年由南方航空黨委書記調任東方航空公司總經理，在他接手時，東航作為1990年代中國贏利能力最強、規模最大航空公司的光環尚未完全褪色，但在此后數年間，東航卻淪落為三大航空公司中實力最弱、負債最重的一家。東航目前正試圖向境外銀行貸款3.37億美元，用以支付將于今年交付的飛機款項。一位不具名人士稱，截至今年2月底，東航共有人民幣37.4億元逾期未付款項，這其中可能包括拖欠一些機場的建設費。

在反對人士看來，李豐華應該為這種種糟糕的公司表現負責。在失去了內部員工支持、境外投資者的支援并表達了與主管部門相左的發展思路后，接近退休年齡的李豐華執掌東航的日子也許為數不多了。

輸家

“現在越描越黑，沒有人相信我們。”4月10日，東航股份董事會秘書羅祝平告訴《環球企業家》，由于返航事件影響，東航集團董事長李豐華不會接受任何訪問。

這確是一個嚴峻而又絕望的時刻。“這屆領導肯定改變不了糟糕狀況，除非換領導，很多人干著沒有心勁，不干又不行，飛就飛吧。”東方航空云南分公司機長李曉東(化名)對《環球企業家》說，盡管他沒有參與返航事件，但十分理解并支持同事。

本刊采訪發現，這種消極心態在東航云南和西北分公司里并不是少數。這暴露了從2002年東航兼并云南航空、西北航空后整合不力的現實。在那次行業重組中，主管部門試圖通過行政命令強行捆綁出三大國內航空巨頭，并在此后給予了其種種市場便利，

東方航空前身是上海民航管理局，1988年改制成立以航空運輸為主業的東方航空，1993年成立丁東方航空集團，此后東方航空走上了迅速發展的道路，海派的風格讓這家航空公司一向以服務精細著稱。1990年代中后期，東航進入鼎盛時期，銷售收入100億元，年利潤4億元以上，1996年利潤額曾達到6億元。第二年，東方航空在香港、紐約、上海三地證券交易所上市，成為當時最具發展潛力的中國航空公司。

但自此之后，東航的發展卻遭遇挫折，而李豐華上任的2002年正是東方航空迅速走向衰落的起始之年。這一年，東航連續并購通用航空、長城航空、武漢航空、西北航空、云南航空五家航空公司。在這其中，云南航空和西北航空是李豐華上任以后最大的兩塊心病，這兩家航空公司都由地方管理局劃分出來，實行屬地經營，本來市場化程度就不高，整合難度可想而知。

但是，東航內部交織的各種復雜矛盾和頻發的市場波動沒有給李豐華足夠的時間和機會。2003年，上海市政府確立建設“上海航空樞紐”方案，李豐華遂率領東航發起了一場前所未有的“上海保衛戰”，調集全國14家分、子公司的機隊和機組經營上海市場。

經過1年多奮戰，東方航空在上海確實壓制了上海航空、國航的攻勢，市場份額從31％提高到了36％。但不幸的是，這一大好形勢被2004年11月份的包頭空難所斷送。一架CRJ小型客機在執行包頭飛往上海的MU5210航班任務時，在機場附近墜毀，造成55人死亡。事故發生后，東方航空的聲譽大為受損。

而這場熱熱鬧鬧的“大會戰”也暴露了東航管理上的粗陋，一個細節是，由于事先缺乏充足準備，東航從各地調來的飛行員在食宿安排、補助、商務配合等方面缺乏統籌，各部門無法高效銜接，從而導致各分、子公司飛行員怨聲載道。“我們在上海王作近一個月才能回家一次，東航沒有從人性化角度為員王考慮。”東航西北分公司機長劉冰(化名)回憶說。

更大的危機還在后面，由于實施“上海保衛戰”，云南航空、西北航空被迫在當地放棄了眾多頗具利潤的航線，海航、國航、南航趁機奪取這里的市場份額，這導致東航至今也難以再如數搶回這些份額。去年，東航云南分公司在云南市場的份額下降到50％。

“上海保衛戰”造成的更大“副作用”是，由于損害了地方分公司的利益，加劇丁東航總部與分、子公司矛盾。其中以云南分公司為甚，由于包頭空難的CRJ飛機是東航總部由云南分公司調往上海，云南分公司一直對總部調配失策耿耿于懷，雙方矛盾不斷加劇。與此同時，云南省政府對云南航空這家頗為贏利的公司的淪落也表現出不滿。

2006年3月，云南省副省長李漢柏曾親自帶隊到東航總部談判，希望東航能讓出51％的云南分公司的股份，由云南省政府獲得云南分公司的控制權，并恢復以前云南航的“孔雀”航徽，結果被東航一口拒絕。

劉冰告訴《環球企業家》，目前云南省政府領導出行極少坐東航的航班。而此次出現的返航事件，其中一個原因就是云南省稅務局在個人所得稅方面對東航相當嚴厲，要求飛行員補繳2007年個人所得稅，對薪酬待遇不滿的飛行員由此把矛頭指向了公司本身。

2004年9月，李豐華升任東航集團總裁、東航股份董事長，羅朝庚擔任東方航空總經理。國資委、民航總局希望這新一屆領導組合可以解決東航難題。

但是，面對高漲的油價、內部盤根錯節的各種關系，李豐華沒有選擇對東航實施大手術，而是側重擴大公司規模，以此贏得東航在中國航空市場的地位。2004—2005年，東航集團新增飛機77架，每周定期航班由3057班次增加到486。班次，由此帶來的財務支出、管理費用、經營成本迅速上升，再加上西北航空的原有虧損、航油價格暴漲，東方航空資產負債率迅速達到90％以上。最終，經歷2004年少許贏利后，2005年東方航空虧損4.67億人民幣，2006年則巨虧27.8億人民幣(按國內會計準則)。

在市場競爭加劇、業績虧損之外，2006年，李豐華面臨的棘手問題還包括：沸沸揚揚的飛行員辭職風波，以及旗下公司中貨航的集體腐敗案，此案讓東航多名高層受牽連而遭免職。

這一年9月，為了徹底改善東方航空管理，中國民航總局副局長李軍空降東航，擔任東航集團黨組書記，原書記李文新被調往南航。與此同時，東方航空免去了羅朝庚東航股份總經理職務、萬明武的副總經理職務，由在東航多年的曹建雄擔任總經理。

這是一個巨大的人事地震，民航總局、東航集團顯然迫切希望整頓干部隊伍，挽救不斷滑落的東方航空。2006年底，李豐華、曹建雄組成的新領導班子制訂了“三年振興計劃”，希望通過引入戰略投資者解決巨大的資金缺口，并從管理、服務等方面改善東航形象，扭虧為盈。

“背叛”東航

李豐華并非沒有意識到問題所在。他坦承，東方航空連年虧損、積貧積弱，最大的問題不是戰略失誤，而是管理與執行。 “品牌戰略歸根結底需要管理來推動和實施，一次危機事件處理不好，一個小小的疏忽或失誤，都會導致一個企業的破產，這絕非鮮見。”2005年“上海保衛戰”受挫后，李豐華這樣反思。

事實的確如此，根據民航總局統計，東方航空在航班正點率方面排名并不算靠后。同樣是航班晚點，但由于東航基層員工在處理延誤方面的服務不夠精細，導致旅客對東航的延誤尤其敏感。

但面對糟糕局面，看起來李豐華缺少辦法。相對軍人出身的把國航打造成連續7年中國航空業贏利冠軍的原董事長李家祥，李豐華并沒有展現出打破僵局，對各分、子公司實行有效管理的“鐵腕風格”。

而頻繁發生的飛行員辭職風波，更是暴露了東航長期存在的內部管理失之精細的離散狀態。東航是國內飛行員辭職最多、造成社會影響最大的航空公司，顯然，沒有人喜歡這一“稱號”。

表面看起來，飛行員是在為薪酬而戰，但本刊釆訪發現，讓一些即使沒有采取抗議舉動的飛行員更加不滿的是東航的管理問題和缺乏對統一價值觀的傳導。東航云南分公司機長李曉東告訴《環球企業家》，員王有困難、有意見的時候，東航在安撫和幫飛行員解決問題方面沒有做太多工作，影響了工作熱情。

李曉東真正在意的是，自己沒有歸屬感。當他聽到一位分公司領導直言不諱地告訴他“東航就算倒閉了和你也沒有什么關系，反正過幾年你就退休”的話時，他感到深深的失望。

他舉例說，自己開的飛機有時也晚點，在東航并購云南航空前，員工責任心和積極性非常高，有乘客沒趕到，飛行員會與地面迅速協調，一直等待旅客上機，但現在完全沒心情等待，飛行員和地面的扯皮也很多。

當然，從某種程度上說，這樣的抱怨可能每家公司都會存在。解決問題的關鍵在于，能否有暢通的正常渠道讓這種不滿隨時被管理者注意，并展現出解決問題的能力。但西北分公司機長劉冰失望地表示，在東方航空職工要與高層領導坦誠交流很難，超過3個人到上海總部去找領導就被認定為“事件”，將追查所在單位領導的責任。“李豐華也會到各地分公司考察，開座談會，請大家提意見，但沒人敢提。”他說。

這樣消彌的熱情在某種程度上減弱了東航的贏利能力。劉冰舉例說，在雷雨天氣下，飛機按要求要從云層厚的地方繞過去，繞行半徑通常為10公里，但很多時候飛行員就會繞15公里，因為與己無關，所以不會在意多耗點油。這種“離心”情緒慢慢地就像病毒一樣，擴散到東方航空肌體的各個細胞。一些地面維修員工在描述自己的工作心態時說，能少干就少干，干多了出錯的機會也很大，而出錯受到的處罰則比較嚴厲。

有時，這種管理和流程上的疏漏竟然會到達某種荒唐的程度。劉冰回憶說，某次他飛往一個新的地方機場，到達后發現一些問題需要當地東航員工支持協調，但事前卻無人把這些聯系信息告訴他。他不得不先把電話打回西北分公司，分公司也不清楚，只好打電話到上海總部問詢，最后才找到當地辦事處的電話反饋給他。更多情形是，劉冰飛到一個機場，沒有人幫他協調解決各種問題，旅客餐飲他要關心，是否按時登機他要操心，地勤部門是否能盡快給飛機加油也要操心。

充滿失望的劉冰曾遞交辭職信，得到的答復是，要么繼續飛，要么打官司。“他們說你可以去告，但我們就是不執行。”劉冰告訴《環球企業家》，而天價的索賠金額讓劉冰望而卻步。

目前，東航西北分公司已成為飛行員流失最為嚴重的地方，2004年、2006年和2007年三次出現集中辭職現象，70多名飛行員超過2/3提出過辭職申請，已經辭職和正在辭職的則超過1/3。

作為東航云南分公司高級別的飛行員，鄭志宏同樣是出于這些原因提出辭職，并遭遇天價索賠。他告訴《環球企業家》，卒勤工作無法改變公司現狀，所以選擇了放棄。比如，有時東航飛機上只有很少旅客，卻配非常多的餐飲，這實際上造成了很大浪費。“東航幾千個班次如果有效規劃，一年就可以節省幾個億。”鄭告訴《環球企業家》，但他的意見沒有人聽取。在4月24日的二審終審判決中，這位辭職的前東航飛行員被判賠133.6萬元，退還7萬元。

東航總部與云南、西北分公司的緊張關系在一定程度上源于東航高層領導整合經驗的不足，兩家分公司員王始終難以融入東航。

在并購之初，李豐華由于擔心兩家分公司與東航總部形成競爭，整合相對緩慢并保持了各自為政，僅僅將兩家分公司領導調往總部任職。

之后，為實現東航整體戰略，李豐華將兩家分公司資源大量抽出，實施集中式管理，兩家分公司僅僅是成本中心，完全為東航在上海吸引高端商務人群服務，這引起了分公司員工、管理者、當地政府的不滿，東航總部、子公司之間矛盾重重。

由此，無論東航總部自身管理，還是東航總部對各分、子公司的管理逐漸失控。2007年，東航股份再次改革分、子公司考核辦法，將各個分、子公司定位為盈利中心，進行獨立核算，這意味著分、子公司網絡化集中化管理模式改變，這種戰略搖擺對于東航成為一家健康的凝聚力強的航空公司仍然無益。

一位西北航空公司員王表示，這是一件很可笑的事情，意味著幾家大的分公司只要每年交納一定的贏利，就可在當地獨立運作，像個微型的航空聯盟或連鎖店，“這樣做是一種倒退”。

誰是救星?

如何才能挽救東航?實際上，李豐華上任以來一直在做兩件事，第一是整合東航全國的資源提高上海市場占有率，第二是為東航引入戰略投資者。

2004年“上海保衛戰”被迫中斷后，李豐華開始重點做第二件事，并最終將“拯救者”鎖定在新加坡航空身上，為讓新加坡航空認可東航，李豐華作了大量努力和讓步，希望借此實現自己做大做強東航的宏愿。這被李豐華認為是結束東方航空混亂狀態和糟糕管理的最重要一步。

2007年，事情的發展在向李豐華既定目標邁進，東航集團、新加坡航空、淡馬錫簽訂了通過增發H股建立股權合作關系的協議。但是，這一做法與許多地方分公司員工的想法有著很大出入。一些內部員工認為，東航引資新加坡航空主要目的是獲得資金降低負債率，吸收新加坡航空的管理經驗只是附帶想法。“新航購買不到30％的東航股份，不會有很大話語權，東航還是目前的領導層說了算，只要東航管理體制和主要領導不發生大變化，東航依然會是現在的僵局。”劉冰說。

這提供了東航為何執意反對與國航合并的一種新的解釋。如果引入新航，將只會加強現有領導層的執政地位；而若與國航合并，則很可能遭遇鐵腕整合。

一些東航員王舉例說，東航事實上并沒有學習“先進管理經驗”的內在動力。2002年左右，已經處于困境中的東航曾與香港國泰航空建立緊密聯系，不僅中高層管理人員、飛行員頻繁到國泰學習，雙方還醞釀股權方面的合作。

但是，一些學成歸來的員王發現，公司領導并沒有過問學習情況，也無意將其經驗進行推廣和內部研討，更沒有進行任何實質性的改革。這種失望情緒導致分公司飛行員不斷流失，機務、商務運輸等比飛行員流失得更多。

“新航的目的是什么?說到底是為了占領上海市場，借此進入中國廣闊的航空市場，他們并不是非要把先進管理經驗引入東航，真正先進的東西也不會教給我們。”劉冰說。東方航空的問題是管理層的問題，是對員工的管理問題，在這方面新航的經驗發揮不了很大作用。

在這種態度下，東航一些內部員工反而支持國航兼并東航，認為這比引入新加坡航空更為現實，因為引入新航無力改組當前的東航管理層，國航卻能做到。許多東航員工的看法是，公司管理層不作出調整，東航從上至下的管理就不會出現根本性改變。

在劉冰的印象中，李豐華就像一個救火隊長，沒有長期政策，哪個地方出現危機，就趕去一趟。雖然也公布了種種改進管理的措施，但很多并未成為這家公司真正的“運營習慣”。

一位東航員王這樣形容東航目前的處境：在舵手發出命令之后，國航船上的劃槳手是朝一個方向劃，而東航船上的劃槳手是朝不同的方向劃，幾個回合下來，國航這條船已經朝一個非常清晰的目標在逐步前進，而東航還在原來的漩渦里打轉轉。

現在，無論東航是與新航達成合作還是被國航兼并，亦或獨自上路，都需要改變的最關鍵一點是，提升管理能力。

4月15日，東方航空公布的2007年年報顯示，東航去年凈利潤為5.86億元，與2006年虧損29.92億元相比，這似乎是一場來之不易的勝利。但證券分析師指出，其中部分原因要歸功于人民幣升值使得東航在航油、航材租賃、購買以及大修等方面減少了支付。“但我不相信東航的管理在真正意義上實現‘扭虧為盈’了。”劉冰說。