爭(zhēng)議蘇偉銘

強(qiáng)硬、我行我素、崇尚破壞性創(chuàng)新——這個(gè)空降一汽大眾的新加坡人在短時(shí)間內(nèi)讓這家老牌合資公司重具好斗基因，他能走得更遠(yuǎn)嗎?

當(dāng)蘇偉銘決定給廣州經(jīng)銷商一點(diǎn)兒“顏色”看看時(shí)，他就任一汽大眾汽車銷售有限公司總經(jīng)理一職將近一年。時(shí)值2006年年底，蘇初步完成了設(shè)立業(yè)務(wù)流程、調(diào)整組織架構(gòu)等內(nèi)部改革，終于得以騰出手來(lái)對(duì)付“外在”頑疾。

即使像通常認(rèn)為的那樣，空降兵的初期舉措會(huì)比較生硬，但蘇的做法還是多少有點(diǎn)過(guò)頭：甩開(kāi)一汽大眾大眾品牌的7家廣州經(jīng)銷商，在這個(gè)銷量最差的重要城市，創(chuàng)立了一汽大眾廣州品牌體驗(yàn)中心(GEC)。

GEC的成立在廣東地區(qū)引起了軒然大波，因?yàn)殚L(zhǎng)期以來(lái)在中國(guó)市場(chǎng)絕大多數(shù)汽車制造商都是通過(guò)批發(fā)形式將車銷售給經(jīng)銷商，然后由后者實(shí)現(xiàn)終端零售。但GEC的出現(xiàn)打破了這一傳統(tǒng)模式，汽車制造商直接進(jìn)入零售領(lǐng)域。這如同東芝突然開(kāi)了一家店銷售它的冰箱，而不是放在國(guó)美電器的經(jīng)銷店里。

制造商和代理商同城作戰(zhàn)，暗示著雙方的不信任被公之于眾。對(duì)一汽大眾來(lái)說(shuō)，這種不信任的含義相當(dāng)復(fù)雜。當(dāng)時(shí)，該公司持有的大眾品牌在全國(guó)的平均市場(chǎng)份額為7％—8％，廣州經(jīng)銷商僅持有當(dāng)?shù)?.5％的份額，而這個(gè)省會(huì)城市反映的是大眾在整個(gè)南方市場(chǎng)的情況。蘇本希望經(jīng)銷商改變5點(diǎn)打烊、周末休息的消極銷售模式，但長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)不善令響應(yīng)者寥寥。

“我是不希望做零售的，但我必須在這個(gè)市場(chǎng)里達(dá)到一個(gè)基礎(chǔ)銷量。除非我有一個(gè)很好的合作伙伴……否則，我只能靠自己。”蘇偉銘對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》回憶說(shuō)。上任不久的他決心改變一汽大眾在華南市場(chǎng)孱弱的狀況。

事實(shí)上，幾乎已經(jīng)習(xí)以為常了，新加坡人蘇偉銘因類似“挑起事端”的行為飽受爭(zhēng)議。每逢這種時(shí)候，蘇都選擇堅(jiān)持己見(jiàn)。強(qiáng)勢(shì)、果斷、崇尚流程、堅(jiān)信數(shù)字能證明一切——這些都是蘇偉銘從西方管理教育獲得的重要素質(zhì)，但在中國(guó)，推行西式做法的成本遠(yuǎn)比想象中高。

不過(guò)，最終的結(jié)果通常會(huì)支持蘇偉銘的做法。例如，根據(jù)蘇對(duì)南方夜生活消費(fèi)潛力的判斷，晚上6點(diǎn)至凌晨1點(diǎn)的促銷活動(dòng)巧妙撬動(dòng)了市場(chǎng)，促使2007年GEG單店年銷量趨近3000輛，其中80％的銷售來(lái)自周末。而之前整個(gè)城市一年銷量才有2000輛。不僅如此，在過(guò)去的一年，一汽大眾以超過(guò)46萬(wàn)輛的銷量成為轎車市場(chǎng)的銷量冠軍。得益于此，大眾汽車集團(tuán)去年在華銷量也突破了90萬(wàn)輛。而在2005年，這家成立于1991年的合資公司在南方市場(chǎng)的盈利能力持續(xù)滑落，大眾集團(tuán)則遭遇了在中國(guó)市場(chǎng)的首次虧損。

不過(guò)，這還不是一個(gè)徹底取得勝利的成功故事，而是一個(gè)關(guān)于努力變革，然后取得令人矚目的進(jìn)步的故事。而這個(gè)故事之所以格外引人入勝，一定程度上在于蘇偉銘的行為方式所引發(fā)的爭(zhēng)議性。

從直接進(jìn)入零售領(lǐng)域到投入巨資建立銷售流程體系和反復(fù)培訓(xùn)經(jīng)銷商；從頻繁進(jìn)行銷售體系的變革到反對(duì)學(xué)習(xí)豐田模式。這一切都讓這個(gè)新加坡人顯得特立獨(dú)行。同時(shí)這也讓他在外界的形象模糊不清——理念先進(jìn)的營(yíng)銷專家，還是善于利用改革作秀的職業(yè)經(jīng)理人?完善經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的修建者，還是強(qiáng)行推壓銷量以完成銷售任務(wù)的急功近利者?敢于投入巨資培養(yǎng)人才的管理者，亦或利用機(jī)會(huì)中飽私囊的貪污者?

信任

盡管2005年的業(yè)績(jī)問(wèn)題在很大程度上造成了一汽大眾總經(jīng)理秦?zé)鳌N售公司總經(jīng)理李武雙雙離職，但對(duì)繼任者安鐵成和蘇偉銘來(lái)說(shuō)，重振公司的使命不是從提升業(yè)績(jī)而是從建立信任開(kāi)始的。

2003年到2005年間累積的銷售壓力，幾乎將經(jīng)銷商和一汽大眾之間的信任系統(tǒng)推向死循環(huán)。他們排斥GEC，是因?yàn)楣亲永锊幌嘈盘K偉銘提出的那些“西方管理模式的花架子”能夠改變虧損。

蘇偉銘必須徹底摧毀這種觀念，但在現(xiàn)實(shí)中，承擔(dān)這一重任的不是巨大的變革，而是GEC微妙的組建結(jié)構(gòu)。與開(kāi)始的置疑相反，一汽大眾并非GEC的絕對(duì)經(jīng)營(yíng)主體，只是承擔(dān)了場(chǎng)所租金、環(huán)境裝修等費(fèi)用，并由一汽大眾員王按照新的銷售流程運(yùn)營(yíng)。但從這里售出的每一輛汽車都來(lái)自于廣州本地經(jīng)銷商，后者收取銷售利潤(rùn)。顯然，這種不計(jì)利潤(rùn)回報(bào)，且不斷進(jìn)行資金投入的做法是個(gè)不錯(cuò)的開(kāi)端。

然而，寄望于在此基礎(chǔ)上將成熟的經(jīng)營(yíng)理念灌輸給經(jīng)銷商，幾乎不可能。卜汽大眾曾經(jīng)奉行的是當(dāng)時(shí)汽車市場(chǎng)通用的營(yíng)銷方式：負(fù)責(zé)區(qū)域市場(chǎng)的項(xiàng)目經(jīng)理臨時(shí)乘飛機(jī)與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商謀面，在魚(yú)翅端上宴席、交杯換盞之際，經(jīng)銷商拍著胸脯，許諾多訂一些車，以便幫項(xiàng)目經(jīng)理完成銷售任務(wù)。

同時(shí)，經(jīng)銷商們之所以堅(jiān)持5點(diǎn)按時(shí)下班，是不相信售后服務(wù)隱藏著比售車更大的利潤(rùn)空間。甚至，在銷量上升的今天，由于過(guò)分依賴新車銷售獲利，一部分經(jīng)銷商仍在虧損，在一個(gè)日漸成熟的市場(chǎng)中，這種思路舉步維艱。“如果你的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中，利潤(rùn)來(lái)源90％都在新車銷售，那你就有問(wèn)題了。”一汽大眾銷售有限責(zé)任公司執(zhí)行副總經(jīng)理申筱潔對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

事實(shí)上，大眾汽車在近百年歷史中已形成一套完整的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)模式：售后服務(wù)起碼承擔(dān)經(jīng)銷店60％以上的費(fèi)用，除了新車銷售，更多利潤(rùn)還需開(kāi)發(fā)保險(xiǎn)、金融等衍生服務(wù)。但凡此種種理念，都需要通過(guò)詳細(xì)的銷售流程標(biāo)準(zhǔn)逐步滲透。

對(duì)于不信任的態(tài)度，蘇偉銘首先選擇了“漠視”：無(wú)論經(jīng)銷商是否理解新流程，都要先去執(zhí)行。為此，他將一汽大眾在培訓(xùn)方面的投入從300萬(wàn)元提升至數(shù)億元。一些經(jīng)銷商甚至?xí)嬖V你，除了保安人員外，所有員工都經(jīng)過(guò)了嚴(yán)格的流程訓(xùn)練。

不過(guò)，巨額培訓(xùn)費(fèi)還是引發(fā)了外界甚至內(nèi)部的嚴(yán)重質(zhì)疑，甚至一度使蘇偉銘備受非議。由于很多項(xiàng)目反復(fù)出現(xiàn)，一些人指責(zé)蘇偉銘其實(shí)是通過(guò)關(guān)聯(lián)公司從中漁利。但這個(gè)典型的MBA學(xué)生解釋說(shuō)：“我們的很多員工不是說(shuō)培訓(xùn)了他一次他就是專家了，不可能的。你要一直重復(fù)這個(gè)培訓(xùn)。”

蘇偉銘在推行新的管理方式上不遺余力，其實(shí)是出于一種功利性的推斷：一旦經(jīng)營(yíng)得到改善，代理商們自然會(huì)相信蘇所倡導(dǎo)的“西式花架子”。全國(guó)第一批一汽大眾特許經(jīng)銷商北京亞之杰伯樂(lè)汽車銷售服務(wù)中心總經(jīng)理谷亞雷就自認(rèn)為是相關(guān)培訓(xùn)的受益者。

的確，規(guī)范的流程塑造更便于制造商和經(jīng)銷商在同一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行自我定位。在一汽大眾和IBM合作制定的銷售流程IT系統(tǒng)中，由于經(jīng)銷商需要提前五周申報(bào)訂單，就必須對(duì)自己的銷量和資金狀況進(jìn)行規(guī)劃，之前拍腦袋想當(dāng)然提車的粗放做法就此終結(jié)，也很大程度上減少了每年年底制造商向經(jīng)銷商突擊壓貨的情況。

當(dāng)然，這并不意味著一汽大眾杜絕壓貨。“壓貨哪個(gè)廠家都?jí)海创砩痰膸?kù)存量是否在一個(gè)合理的范圍之內(nèi)。”申筱潔表示，“中國(guó)和國(guó)外的客戶不同，他們不愿意等。而一汽大眾的經(jīng)銷商庫(kù)存應(yīng)該都在1—1.5月的合理范圍之內(nèi)。”

壓貨問(wèn)題使一汽大眾再度面對(duì)質(zhì)疑，但在后者看來(lái)，適當(dāng)?shù)膲贺洶▽?duì)單店銷量的要求正是經(jīng)銷商資金能力的保證。事實(shí)上，這場(chǎng)關(guān)乎抵制與信任的較量在某種程度上都可以還原為新舊經(jīng)銷理念的沖突。

去年，北京地區(qū)有三家經(jīng)銷店由于經(jīng)營(yíng)不善而被其他經(jīng)銷商收購(gòu)。其實(shí)，硬性的要求只是個(gè)表象，一汽大眾的真實(shí)想法是，只有足夠的銷量才能支撐售后服務(wù)的規(guī)模，而后者是保證利潤(rùn)的重要因素。但對(duì)一些經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，這是個(gè)陌生的想法。

不過(guò)，對(duì)蘇偉銘來(lái)說(shuō)，任何的質(zhì)疑都不可能使他停下腳步。因?yàn)榇罱ㄐ湃蜗到y(tǒng)的最終目的，是要增強(qiáng)一汽大眾對(duì)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的控制力，這是一家汽車制造商的活力所在。

因此，從根本上，蘇偉銘并不糾纏于銷量本身，而是后者所代表的順暢的資金鏈。為此，他督促一汽大眾的經(jīng)銷團(tuán)隊(duì)想方設(shè)法掌握經(jīng)銷商的賬戶情況，以便來(lái)反駁經(jīng)銷商因資金匱乏而拒絕訂單的做法。“我如果知道你的資金的話，你沒(méi)有辦法跟我講這句話的。我不會(huì)問(wèn)你有沒(méi)有錢。銀行里那5000萬(wàn)拿出來(lái)，把這些車拿走。”蘇偉銘告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

獲得這類資訊并不容易，它需要在管理上巧妙地調(diào)整。蘇了解到，經(jīng)銷商在日常經(jīng)營(yíng)中所需的大量資金流動(dòng)，依賴借貸。于是，一汽大眾專門搭建了一個(gè)面對(duì)經(jīng)銷商的金融衍生服務(wù)平臺(tái)：一汽大眾與建設(shè)銀行、光大銀行、民生銀行等六家銀行，和一汽財(cái)務(wù)公司、大眾金融公司合作，成立一個(gè)三方的融資渠道。由于和總行直接進(jìn)行談判，一汽大眾獲得了數(shù)十億的授信額度，再將其按區(qū)域劃分到具體的經(jīng)銷商手中。這樣一來(lái)，一汽大眾不但獲悉了經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)狀況，而且，由于實(shí)現(xiàn)了空前規(guī)模的信貸額度，經(jīng)銷商加深了對(duì)一汽大眾的信任。

事實(shí)上，重塑信任系統(tǒng)和牢牢掌控經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)很容易成為對(duì)立的任務(wù)，蘇偉銘有效地制衡了這一矛盾。盡管在建立銷售流程方面表現(xiàn)得雷厲風(fēng)行，但蘇深知，一汽大眾經(jīng)銷商多年來(lái)已承受了巨大的經(jīng)營(yíng)壓力。上任后，他不允許增加一家經(jīng)銷商，甚至，在過(guò)去兩年里，一汽大眾的353家大眾品牌經(jīng)銷商縮減至315家。這就意味著，每年都有新車型投放、年銷量持續(xù)增長(zhǎng)的一汽大眾努力讓經(jīng)銷商獲得更多回報(bào)。“如果整體經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)中有80％的不虧損，有50％的人是盈利的，我認(rèn)為他們(虧損的經(jīng)銷商)需要思考。”谷亞雷說(shuō)道。

自從經(jīng)銷商見(jiàn)識(shí)到蘇偉銘的“手段”之后，后者就始終不遺余力推行他的反傳統(tǒng)做法。今年3月在成都召開(kāi)的一汽大眾全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)上，蘇偉銘為300多家經(jīng)銷商請(qǐng)來(lái)了全球最具權(quán)威的用戶感受調(diào)研機(jī)構(gòu)J.D.Power總裁史蒂芬·古德(SteDhen C.GoodaH)。他與一汽大眾簽署了一項(xiàng)名為“欣喜啟程”的合作項(xiàng)目，通過(guò)對(duì)經(jīng)銷商的指導(dǎo)讓客戶感覺(jué)到超乎想象的滿意度。

長(zhǎng)期以來(lái)，車型本身的操控感和安全性能被大眾視為營(yíng)銷策略的重點(diǎn)，但在今天的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，以用戶滿意度為導(dǎo)向的豐田戰(zhàn)略成為新的榜樣。蘇偉銘決定改變這種情形，但他并沒(méi)有選擇對(duì)標(biāo)豐田：“為什么我們不跳出汽車行業(yè)，考慮其他的行業(yè)。如果我們這么做了，那就是管理的創(chuàng)新。”在和J.D.Power的合作中，蘇在顧客服務(wù)方面確定的標(biāo)桿是波特曼麗思卡爾頓酒店，而不是哪家汽車公司。

事實(shí)上，為一家歷經(jīng)盛衰的公司重新注入活力，遠(yuǎn)比創(chuàng)立全新的公司難度要大。在大眾早期樹(shù)立的品牌影響力之下，潛伏著不可見(jiàn)的矛盾，蘇偉銘大刀闊斧、忽視異見(jiàn)的做法通常直指敏感的矛盾點(diǎn)，這樣更利于擺脫復(fù)雜情景，迅速見(jiàn)效。但他也因此被置于一種危險(xiǎn)之中，比如，堅(jiān)持己見(jiàn)被解讀為我行我素。事實(shí)上，策劃“欣喜啟程”的案例透露出，蘇并不是對(duì)每個(gè)措施都賦予攻擊性。

今年年初，認(rèn)識(shí)到自身經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)盈利能力不如日本廠商的一汽大眾拿出約2.7億元現(xiàn)金作為2007年獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)給經(jīng)銷商，又撥出約3.5億元幫助經(jīng)銷商改建展廳，以適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。“很多人講我比較狠，會(huì)去推經(jīng)銷商……該推的時(shí)候你就一定要推。但是該獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候，你就一定要獎(jiǎng)勵(lì)。我們不能只給壓力。”蘇偉銘笑著說(shuō)。很少有人注意到，在強(qiáng)勢(shì)的表象下，蘇懂得軟硬兼施，以獲取信任。

變革者

與經(jīng)銷商斡旋只是這項(xiàng)艱巨工作的一部分，事實(shí)上，在決定加入大眾汽車集團(tuán)中國(guó)之前，蘇偉銘和這家德國(guó)公司前后商討了七八個(gè)月。最終，大眾方面坦承：在中國(guó)，我們的企業(yè)有問(wèn)題，希望你來(lái)幫助我們解決。蘇偉銘回憶說(shuō)，這句話是他決定加入大眾集團(tuán)的主要原因。

在以往的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)里，蘇就展現(xiàn)出處理棘手問(wèn)題的能力。此前，蘇擔(dān)任戴姆勒克萊斯勒(中國(guó))投資有限公司副總裁，并兼任北京吉普汽車有限公司銷售市場(chǎng)部總經(jīng)理。在他治下，北京吉普結(jié)束了連續(xù)5年的虧損，這為蘇偉銘贏得了聲譽(yù)。

原本，離開(kāi)北京吉普后，他可以在眾多邀請(qǐng)者中選擇一個(gè)安逸的高薪職位，但蘇認(rèn)為。每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人都有自己的強(qiáng)項(xiàng)，而他的強(qiáng)項(xiàng)正是擅長(zhǎng)于改組、解決問(wèn)題。

不過(guò)，一汽大眾的規(guī)模和聲望均超過(guò)北京吉普，這增加了改組的難度。而且，之前整個(gè)市場(chǎng)的井噴現(xiàn)象掩蓋了這家合資公司的種種潛在危機(jī)。例如，公司內(nèi)幾乎沒(méi)有適合小范圍討論的會(huì)議室，大型會(huì)議室只適合發(fā)號(hào)施令，不支持員工互動(dòng)，對(duì)蘇偉銘來(lái)說(shuō)，這種混雜了濃重的國(guó)企風(fēng)格的公司文化和他所崇尚的經(jīng)營(yíng)理念格格不入。

上任伊始的蘇偉銘決意成為一個(gè)唱反調(diào)者。一汽大眾經(jīng)濟(jì)管理委員會(huì)的討論會(huì)議上，大多數(shù)人都認(rèn)為當(dāng)務(wù)之急是讓這家連續(xù)3年銷量下滑的公司穩(wěn)定心態(tài)。但蘇偉銘堅(jiān)持灌輸危機(jī)感，這正是一汽大眾之前所缺少的。“任何一家企業(yè)，如果沒(méi)有壓力的管理，這個(gè)企業(yè)的狀態(tài)就比較難。而壓力管理要有流程，流程帶給人壓力。”蘇偉銘說(shuō)。

不過(guò)在上任初期，蘇并沒(méi)有一味施慢，而是非常注重技巧。當(dāng)他意識(shí)到職能部門全部在長(zhǎng)春的架構(gòu)并不利于公司快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)反映時(shí)，并沒(méi)有當(dāng)即提出總部遷移的建議，而是全力推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。根據(jù)相應(yīng)的工作計(jì)劃，管理人員頻繁往返于北京、蘇州等城市。過(guò)了沒(méi)多久，苦于車馬勞頓的管理層主動(dòng)向蘇偉銘提議：我們能不能在北京或蘇州把辦公室落實(shí)下來(lái)在那邊工作。

自然，此舉得到了蘇的全力支時(shí)。利用這個(gè)以退為進(jìn)的策略，蘇偉銘使管理層切身感受到問(wèn)題所在，然后因勢(shì)利導(dǎo)地進(jìn)行變革。“在北京吉普也是一樣，不要一進(jìn)來(lái)就怎么樣。”蘇偉銘總結(jié)道。

當(dāng)然，在更多時(shí)候，蘇偉銘仍是個(gè)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者形象：一上來(lái)先開(kāi)槍，然后說(shuō)OK，剩多少人，我們開(kāi)始吧。對(duì)一汽大眾來(lái)說(shuō)，蘇偉銘更像是個(gè)熱情但并不友好的異鄉(xiāng)人，他通常不按牌理出牌，而且每次都具有潛在的“破壞性”。

蘇上任后的第一次成都車展前，他對(duì)公關(guān)部門的整套計(jì)劃非常不滿。但他的做法則導(dǎo)致了更多的不滿——任命該部門經(jīng)驗(yàn)最少的年輕人重新制訂計(jì)劃。

“經(jīng)驗(yàn)是哪里來(lái)的?經(jīng)驗(yàn)是拼出來(lái)的。這并不代表他就行，但是你要給他一個(gè)嘗試的機(jī)會(huì)。”經(jīng)常面臨抵制的蘇偉銘從來(lái)不憚?dòng)跒樽约旱男袨檗q護(hù)，甚至，在經(jīng)委會(huì)聽(tīng)取車展工作匯報(bào)時(shí)，蘇要求公關(guān)部的幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在該項(xiàng)目上必須向這名年輕人匯報(bào)工作。

類似地，蘇偉銘會(huì)不時(shí)跳過(guò)一級(jí)、二級(jí)經(jīng)理，直接與三級(jí)、四級(jí)經(jīng)理開(kāi)會(huì)，要求后者在某些具體項(xiàng)目上替他們的領(lǐng)導(dǎo)作出決策。

事實(shí)上，挑釁傳統(tǒng)并不是蘇偉銘對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的全部理解。1966年出生于新加坡的蘇偉銘在一個(gè)下南洋的大家族中成長(zhǎng)，他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的最初感知來(lái)自于祖父。只有祖父在世的時(shí)候，整個(gè)家族才會(huì)在春節(jié)聚集，而自從祖父去世后，整個(gè)家族之間就往來(lái)很少了。

對(duì)蘇偉銘來(lái)說(shuō)，祖父代表著傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)指揮：具有權(quán)威感、凝聚力，但同時(shí)，也懂得協(xié)調(diào)不同家族成員的關(guān)系。

而在一汽大眾變革的初步成功也給予蘇偉銘自己更大的信心。2008年春節(jié)，蘇偉銘在新加坡主動(dòng)將整個(gè)家族再次聚合在一起過(guò)年。他希望“作為長(zhǎng)孫的自己能夠承擔(dān)起祖父在家族中的領(lǐng)導(dǎo)力。”

在多數(shù)時(shí)候，這種傳統(tǒng)中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)理念和MBA教育雜糅在一起，形成了蘇偉銘?yīng)毺氐墓芾盹L(fēng)格。但這也經(jīng)常使蘇偉銘陷入質(zhì)疑中，一方面，他知人善任，勇于創(chuàng)新，但另一方面，他也傾向于以絕對(duì)權(quán)威來(lái)控制局面。

兩年來(lái)，蘇偉銘都試圖打通不同級(jí)別之間的距離，以塑造全新的團(tuán)隊(duì)文化。然而，在這家國(guó)企文化濃厚的合資公司，這些略顯操之過(guò)急的做法引爆了潛藏的矛盾：一汽和大眾，究竟誰(shuí)是控制者。

隨著去年4月一汽大眾原市場(chǎng)部部長(zhǎng)王楓的正式調(diào)離，原大眾汽車集團(tuán)中國(guó)市場(chǎng)部高級(jí)經(jīng)理吳少革接任，這個(gè)矛盾終于找到爆發(fā)點(diǎn)。部分一汽大眾的管理人員通過(guò)媒體，指責(zé)蘇偉銘將親信安插到一汽大眾汽車銷售有限公司，而隨著大量德方工作人員進(jìn)入合資公司，大眾汽車對(duì)合資公司取得了控制權(quán)。

對(duì)此，銷售有限公司執(zhí)行副總裁申筱潔認(rèn)為自己就是很好的反駁的例子。這位中國(guó)汽車界少有的女性高管曾是華晨寶馬的銷售總監(jiān)，去年加入大眾汽車集團(tuán)中國(guó)一個(gè)月后就同時(shí)成為一汽大眾的員工。而在此前，申筱潔甚至都不認(rèn)識(shí)蘇偉銘，就更談不上是蘇的親信。

“他把大眾中國(guó)的人帶到一汽大眾，我覺(jué)得這是正常的。任何一個(gè)合資公司里面都有外方的人帶到合資公司去，這也是為什么是合資企業(yè)的一個(gè)原因。”申筱潔告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“這不是一個(gè)狹隘的事情。蘇偉銘用人是看能力，和他是不是大眾中國(guó)的人沒(méi)有關(guān)系。”事實(shí)上，目前，該公司中僅有8名員工來(lái)自于大眾汽車集團(tuán)中國(guó)，而一汽大眾則是一家中方占股60％的合資公司。

只有一個(gè)原因可以解釋這個(gè)矛盾的真相：蘇偉銘的種種反傳統(tǒng)做法，其實(shí)已經(jīng)撼動(dòng)了原有的公司文化。而對(duì)這個(gè)變革者來(lái)說(shuō)，他必須把所有質(zhì)疑和不適感消化掉，或者用管理技巧軟化矛盾，或者干脆充耳不聞——“改組過(guò)程中你一定要懂得心理、心態(tài)的管理。如果很在乎別人如何評(píng)價(jià)你，那就死定了。這種個(gè)性的話你就沒(méi)辦法改組。”蘇偉銘說(shuō)。

循序漸進(jìn)

其實(shí)，蘇偉銘骨子里并不是個(gè)狂熱的企業(yè)文化塑造者，他更像個(gè)手術(shù)師，剔除肌體的惡性增生，注入新鮮血液，但從根本上，手術(shù)師的一切做法都旨在激活內(nèi)在動(dòng)力，而非求諸外力。

在一汽大眾銷售有限公司內(nèi)部，有不少員工感受到蘇的措施所帶來(lái)的潛移默化的改變。

按照靜國(guó)松原本的職業(yè)生涯規(guī)劃，即便是十分順利的情況下七八年才能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)，自己用兩年就達(dá)到了。去年年初，靜國(guó)松被任命為北方(華北及東北)事業(yè)部總經(jīng)理，從二級(jí)經(jīng)理提升為公司9名副總經(jīng)理之一。每年，整個(gè)公司幾乎約40％的銷量都來(lái)自于這個(gè)東北漢子。

這個(gè)曾經(jīng)的省隊(duì)籃球運(yùn)動(dòng)員，在1997年一汽大眾最艱難的時(shí)光加盟其中。當(dāng)時(shí)，僅有的一款捷達(dá)車型年銷量1萬(wàn)多輛，靜國(guó)松拿著數(shù)百元工資親歷了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，乃至一汽大眾發(fā)展歷程中的眾多轉(zhuǎn)折點(diǎn)。但在2000年初，中國(guó)汽車市場(chǎng)進(jìn)入井噴期開(kāi)始，他卻變得迷茫起來(lái)。隨后連續(xù)3年的下滑解釋了他的心態(tài)：該公司一直沒(méi)有建立成熟的銷售體系。

與空降兵蘇偉銘的首次謀面給了靜國(guó)松一個(gè)新鮮的體驗(yàn)。那是2006年，在一汽大眾北京慶洋特約經(jīng)銷店，蘇偉銘并沒(méi)有延續(xù)與每一名銷售骨干單獨(dú)交談的傳統(tǒng)溝通方式，而是直接在公開(kāi)會(huì)議上和每一個(gè)人討論銷售任務(wù)、政策支持等具體問(wèn)題。以往，這些話題是禁止被公開(kāi)化的。

同時(shí)，蘇偉銘的鼓勵(lì)方式不再是籠統(tǒng)的“努力工作，再上一個(gè)臺(tái)階”，關(guān)鍵詞換成了指標(biāo)。靜國(guó)松意識(shí)到，這個(gè)詞暗示著公司管理體系中出現(xiàn)了全新的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

但隨新標(biāo)準(zhǔn)而來(lái)的改革令靜國(guó)松有些措手不及。蘇偉銘上任后不久，便推出SBU模式，即戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元模式，取代了一汽大眾延續(xù)多年的九大銷售區(qū)域。SBU將囊括了全國(guó)80％銷量的區(qū)域市場(chǎng)劃分為京津、魯冀、華北、華中、華南5個(gè)戰(zhàn)略單元，而其他市場(chǎng)則由一汽大眾汽車銷售有限公司總部管理。

SBU推行的目的很明確，將市場(chǎng)營(yíng)銷等權(quán)力下放到各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，以此來(lái)提升對(duì)需求的反應(yīng)速度和效率。

分配給京津地NSBU的銷量任務(wù)是3.8萬(wàn)輛和10％的市場(chǎng)份額。盡管很想給予承諾，但靜國(guó)松對(duì)SBU模式深感困惑。為此，蘇偉銘對(duì)他解釋說(shuō)，新模式不是單一向京津地區(qū)壓銷量。更重要的是，蘇向靜國(guó)松許諾了來(lái)自總部的資源支持及更多的權(quán)力，比如獨(dú)立的市場(chǎng)活動(dòng)預(yù)算。靜國(guó)松突然意識(shí)到，這是一種全新的管理方式。“說(shuō)句實(shí)話，當(dāng)時(shí)所謂SBU的概念我不懂，但是我知道現(xiàn)在的模型跟過(guò)去的模型確實(shí)是不一樣了。”靜國(guó)松告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

隨后，靜國(guó)松力排眾議，制定了4.6萬(wàn)輛的銷售目標(biāo)。在新的銷售流程和體系的帶動(dòng)下，京津至2006年實(shí)現(xiàn)了銷量5.4萬(wàn)輛，市場(chǎng)份額從9％猛增至15％。

事實(shí)上，SBU這樣的運(yùn)營(yíng)體系和各個(gè)環(huán)節(jié)的新流程一樣，潛移默化地改變了營(yíng)銷公司員王的價(jià)值觀，安分守己的中庸文化如今已演變?yōu)橐环N抗?fàn)幍奈幕@正是蘇偉銘所希望出現(xiàn)的改變。

對(duì)蘇偉銘來(lái)說(shuō)，這種改變是永遠(yuǎn)不夠的。2007年4月，他打破原有的SBU模式打破，設(shè)立NSC區(qū)域事業(yè)部模式，將中國(guó)市場(chǎng)重新劃分為北方、西部、中部、南方四個(gè)事業(yè)部。英文字母排列組合的變化暗示了經(jīng)營(yíng)觀念的進(jìn)一步嬗變：從割裂的戰(zhàn)略小組變?yōu)楣餐懻摗?zhí)行的集合體。這意味著，每個(gè)區(qū)域部門都是一家近乎于獨(dú)立的銷售公司，擁有各自的人事、財(cái)務(wù)、預(yù)算、市場(chǎng)等權(quán)力，從而成長(zhǎng)為模擬的利潤(rùn)中心。每個(gè)區(qū)域事業(yè)部的負(fù)責(zé)人，就相當(dāng)于一個(gè)地區(qū)版的蘇偉銘。

“新的事業(yè)部制度，把代理商的銷售、服務(wù)、市場(chǎng)，包括對(duì)用戶、服務(wù)的認(rèn)識(shí)，還有我們區(qū)域管理層面的銷售、服務(wù)市場(chǎng)，都拉到一條線上了，我們正在最大程度上讓他們產(chǎn)生合力。”靜國(guó)松說(shuō)。

變數(shù)

盡管成功樹(shù)立了一個(gè)強(qiáng)勢(shì)形象，但在蘇偉銘馬不停蹄的變革過(guò)程中，隱藏著不易察覺(jué)的危機(jī)感。

當(dāng)下，中國(guó)汽車市場(chǎng)的銷售模式必談豐田。不可否認(rèn)，豐田經(jīng)銷店都經(jīng)營(yíng)得十分出色，但在很大程度上，這得益于豐田轎車業(yè)務(wù)進(jìn)入中國(guó)較晚，日方可以更合理的方式來(lái)籌建自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。在一汽大眾陷入困境的2005年，一汽豐田便組織旗下經(jīng)銷店開(kāi)展了首屆銷售技能大賽，此舉不但降低了總體銷售人員離職率，且提升了經(jīng)銷商的服務(wù)意識(shí)。

相形之下，更早進(jìn)入中國(guó)的一汽大眾則無(wú)法輕裝上陣。事實(shí)上，一汽大眾長(zhǎng)期以來(lái)的管理模式在年銷量10－20萬(wàn)輛時(shí)并無(wú)不可。問(wèn)題在于，當(dāng)年銷量升至30萬(wàn)輛，它仍然沿用了之前的成功模式。

一系列改革并非要否定一汽大眾之前的成功，蘇偉銘骨子里是這樣認(rèn)為的。他所做的，只不過(guò)是根據(jù)已經(jīng)變化的市場(chǎng)環(huán)境和自身規(guī)模，來(lái)實(shí)時(shí)調(diào)整公司的經(jīng)營(yíng)模式。即使是他自己曾經(jīng)倡導(dǎo)的、已見(jiàn)成效的方法，也必須適時(shí)舍棄。

事實(shí)上，從SBU到NSC的轉(zhuǎn)換，快速更新管理模式已成為蘇偉銘工作風(fēng)格的一個(gè)重要標(biāo)志。以至于當(dāng)他看到“優(yōu)化”或“改善”這樣的詞匯時(shí)會(huì)勃然大怒：“什么叫做管理上的創(chuàng)新?就是你必須要用破壞性管理。”

為了說(shuō)明這種極端做法的合理性，蘇偉銘從產(chǎn)品周期較短的IT業(yè)借鑒了一個(gè)專有詞匯：變革管理。但從某種角度來(lái)看，蘇的判斷是對(duì)的，隨著市場(chǎng)的疾速變遷和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，汽車行業(yè)的產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，并日益趨同于快速消費(fèi)品行業(yè)。

不過(guò)，從一個(gè)非常個(gè)人的角度看，變革的動(dòng)力同樣來(lái)自這個(gè)基督徒的內(nèi)心狀態(tài)。基督教讓蘇偉銘學(xué)會(huì)了“害怕”。因?yàn)橹挥泻ε伦隽藟氖虏荒苌咸焯茫艜?huì)有動(dòng)力去努力做好的事情。直到今天，蘇偉銘仍然保持這種“恐懼”心理。“我作演講很多年了，在這方面我有相當(dāng)大的信心。但我每次上去講之前，都會(huì)非常細(xì)地準(zhǔn)備。”蘇偉銘說(shuō)，“我可以把這說(shuō)成我每一次都要怕，我怕別人間我的問(wèn)題我沒(méi)有辦法回答，怕沒(méi)有把我的工作做完。”

無(wú)法判斷這種宗教心理在多大程度上影響了蘇的管理風(fēng)格，但顯然，蘇偉銘希望將這種心態(tài)轉(zhuǎn)換成壓力傳遞給一汽大眾銷售公司的員工，他相信危機(jī)感有助于戰(zhàn)斗性企業(yè)文化的形成。事實(shí)上，作為既有規(guī)則的挑戰(zhàn)者，危機(jī)感一直伴隨著蘇偉銘的職業(yè)生涯。

當(dāng)初，原一汽集團(tuán)總經(jīng)理竺延風(fēng)力排眾議，邀請(qǐng)擁有大眾中國(guó)副總裁身份的蘇進(jìn)入一汽大眾，占用了中方在合資公司經(jīng)濟(jì)管理委員會(huì)中的席位。為此，竺延風(fēng)曾被外界指責(zé)將合資公司的控制權(quán)交給大眾集團(tuán)。竺延風(fēng)一直頂住壓力，全力支持蘇偉銘主導(dǎo)的變革。

但隨著竺延風(fēng)調(diào)任吉林副省長(zhǎng)，新上任的一汽集團(tuán)總經(jīng)理徐建一是否沿襲前任做法，目前還不得而知。一汽集團(tuán)在規(guī)模上已經(jīng)被上海汽車工業(yè)集團(tuán)超越，并在自主品牌方面?zhèn)涫苤肛?zé)。據(jù)悉，徐建一并不完全認(rèn)同竺延風(fēng)的一些戰(zhàn)略決策，這無(wú)形中增添了蘇偉銘未來(lái)職業(yè)生涯的變數(shù)。

“現(xiàn)在徐總剛上任，我想徐總還在認(rèn)識(shí)的過(guò)程中……每個(gè)經(jīng)理的判斷不一樣，這是很實(shí)在的話。我的希望是徐總會(huì)繼續(xù)支持我們的改革。”蘇偉銘說(shuō)。

好在，破壞者蘇偉銘早已習(xí)慣應(yīng)對(duì)變局，關(guān)于自己未來(lái)的去留問(wèn)題，蘇給出了一個(gè)無(wú)可無(wú)不可的答案：“我不知道。如果雙方股東認(rèn)為一汽大眾還有需要我的地方，我可以做一點(diǎn)東西有一些附加值。我覺(jué)得別人應(yīng)該替我的時(shí)候，我就應(yīng)該讓位了。”