雷霆救兵

讓一家跨國公司在華命運發生大逆轉?請看吳曉濱的教戰手冊：對自己下注，對總部說不。

一個電話改變了吳曉濱的職業軌跡，也改變了一家全球擁有200多億美元銷售額的跨國公司在華命運。

2004年的一天，像所有外企高管經常遇到的那樣，拜耳醫藥公司中國區總經理吳曉濱接到了獵頭的電話，對方給吳曉濱提出一個挑戰：你目前的位置穩定，連退休后的日子都能看得清清楚楚。現在有一家公司，它有好的產品，卻缺乏一個好的管理者，明年甚至明天都不知道是什么樣子。獵頭詢問，這樣的機會，吳曉濱是否愿意嘗試。

獵頭所言，是全球醫藥領域排名第六的跨國公司惠氏(wyeth)的中國區業務。當時，惠氏中國由于內部管理混亂，外遭奶粉添加劑事件沖擊，正在面對最艱難的時刻。事后證明，獵頭關于惠氏中國明天不知是什么樣子的說法并非危言聳聽，2004年惠氏中國的業績首次出現了虧損。

進行了幾番考察之后，吳曉濱發現管理不善確實是惠氏中國的癥結，他自認為有解決方案。但這個時候，惠氏中國人心惶惶，不斷有人離開，留下的人也心存疑慮：“吳曉濱能重振惠氏嗎?”

面對疑慮，吳曉濱在召開第一次全體高層會議時選擇離席半小時，讓大家索性把所有想問又不敢問的寫在紙條上。其中不乏尖銳的問題，比如，“你從拜耳到惠氏，會不會從原來公司帶人過來?”，“會不會新官上任三把火?”吳當場回答：“只有任人唯賢”，“惠氏的問題不是三把火就能解決。”

與此同時，吳也讓惠氏中國的員工了解了他的工作方式。上任后秘書交給他的一把總裁個人洗手間的鑰匙，被他拒絕了，“看看還有哪個部門缺地方用?”。之后，洗手間被改造成了一個部門的儲物室。而以前隱蔽在一個角落的總裁辦公室被改造成了走廊旁邊有大玻璃的房間，每個從走廊經過的人都能看到玻璃窗后面的“吳博士”——他更喜歡別人稱呼自己的學術頭銜。

當然在市場上，惠氏也不斷改變原來的銷售方式和業務結構，加快市場反應速度，并投入更多的資金于研發。很快，2000多名惠氏中國的員工就對吳有了信心——第二年惠氏中國的業績就增長了80％，扭虧為盈，而藥品部接下來連續三年的增長是40％，去年營養品部的增長是38％。現在惠氏中國已經從當年的全球市場的“落后生”變成最重要的市場之一。

百元賭注

吳的成功，很大程度上源自配方奶粉生意，該業務最早進入大陸市場，和惠氏在全球以醫藥業務為主不同的是，奶粉現在是惠氏中國的主要業務——惠氏在中國市場的銷售總額中，處方藥和非處方藥的健康營養藥品分別占到10％和20％，奶粉銷售占到了60％以上。1915年就推出模擬母乳的嬰兒配方奶粉的惠氏與其他嬰兒奶粉生產公司不同，奶粉業務是放在藥品部門下面的，也就是說奶粉研發生產王藝按照藥品生產的標準進行，多年來惠氏持續推出了多款富含新成分的配方奶粉。

不過，惠氏奶粉的優勢并沒有阻擋住業績下滑，一部分原因是出在銷售渠道和賬款回收上。雖然醫學博士出身的吳曉濱不懂奶粉的具體業務，但在拜耳的13年經歷讓他知道商業的基本規則是相通的。“很多(時候)就是憑常識去做事，如果貨物在經銷商那里庫存了很久沒有賣出去，一定是出了問題；如果該到賬款拖延了6個月還沒有到賬，一定是出了問題。”

吳曉濱重新規范了發貨、銷售、回款制度，這就杜絕了一些以市場費等名義收取回扣的暗箱操作行為。其中，當時確定下最重要的一條就是不能夠虛報銷售數字，吳曉濱有一次去一個銷售大區考察，大區經理匯報了銷售數字后，耐吳曉濱緊接著提出的幾個問題回答得張口結舌，漏洞百出，最后查實他的銷售數字不實，立刻被革職了。公司的銷售業績以前是從來不公開的，但是吳曉濱就是做了一個簡單的公開業績排序的辦法，公布了銷售人員100名的業績名單，結果發現藥品部的最后三名，在3個月的時間里沒有任何銷售業績，沒有多久這三個人主動就離開了公司。

調整公司的管理層，吳曉濱花費了一年多的時間，非議和不滿自然少不了。吳曉濱的信條和行事原則是：讓所有人滿意是不可能的，必須堅持公司的價值觀和準則。甚至一位總部派來的高管，也因為違背了公司的價值觀被吳曉濱解職。這件事讓惠氏中國的員王深受震撼。

不過，吳曉濱并不是一個簡單的“辣手高管”，對于激勵機制，他也同等重視。2005年年會上，因為銷售指標制定的比較高，員工普遍感到有壓力，吳曉濱到每一桌敬酒，當場提出：如果誰敢于在挑戰現有銷售指標基礎上，再增加30％，明年他自掏腰包獎勵完成突出業績者，并且現場掏出100元錢作為賭注，如果完不成立下的軍令狀，沒有任何懲罰，只需要把這100元錢再還給他就可以了。

重賞之下必有勇夫，現場踴躍出現了近十位應征者。到第二年，有六、七位兌現了承諾，吳曉濱非常開心地自掏腰包給他們發了獎金。

除了嚴格管理制度，如何讓市場消費者認知惠氏品牌的核心競爭力，惠氏中國在品牌營銷和市場戰略上也下了不少功夫，雖然惠氏有傳統優勢，但吳曉濱認為品牌營銷上有所創新，才能更好把握市場機遇，于是惠氏提出了“喂養加培養”的概念，請張學友作為品牌的形象代言人，親自把他自己如何培養女兒的經驗的好爸爸故事在活動上和消費者分享。

現在吳繼續把奶粉的優勢擴大。2008年3月惠氏在中國進行了一項重大投入，在蘇州工業園區投資20億人民幣建設占地12公頃的新嬰幼兒配方奶粉為主的營養品生產工廠，滿負荷生產能力每年將達到40800噸，預期一期王程將在2010年下半年投入生產。隨著中國嬰兒潮的到來，中國市場每年的嬰幼兒配方奶粉的需求量在30萬噸。目前惠氏是國外嬰幼兒奶粉企業近期投資動作最大的。“蘇州建廠勢必會降低惠氏的成本，利潤率進一步提升，它將有更多的空間去做系統的品牌營造。”盛華永道品牌營銷機構總經理雷永軍對《環球企業家》說。

藥品提速

2007年全球醫藥行業的平均業績增長幅度為7％到8％，惠氏全球的凈收入增長是10％，達到58億美元。但在中國市場，惠氏處方藥進入時機較晚，目前還不能夠排進醫藥公司在華的前十名。

2004年吳曉濱來到惠氏的時候，藥品部和其他部門一樣處于渙散、停滯的狀態，因為藥品審批程序時間較長，惠氏的新產品還無法立刻進入中國市場，而已經進入中國市場的幾款產品因為市場銷售策略欠缺，也業績不佳。由于產品少規模小，惠氏中國的藥品部隸屬于營養品部。

醫學博士出身的吳曉濱當然希望惠氏的藥品部能夠在中國取得更大的發展，他找來了曾和自己多次合作的葛蘭素史克的陳力擔任藥品部總經理，他們開玩笑地把振興藥品部稱為“抄底”：已經陷入谷底，應該是重新反彈的時候了。

吳曉濱同樣把績效考核推行到了藥品部，混日子的人自動離開了；銷售區域結構也作了改革，放棄了一些低產出的地區，在北京、上海、廣州等重點城市重點開發；同時加強市場部對產品的推廣。“我們的產品不多但是很精，當時在復雜的環境中找不到方向，沒有形成有機的整體品牌推廣，也沒有尋求到每個產品最獨特的市場推廣點。”陳力對《環球企業家》說。

藥品部作出的改進是提高產品推廣的精度。比如通過一些組合性篩選，能夠幫助惠氏找到最有貼近性的醫生。而針對每個產品，惠氏也試圖找出它獨特的定位，比如抗生素引發的耐藥性是人們擔心的問題，而惠氏的抗生素特制星是青霉素加酶的抑制劑合成起來的，不易產生耐藥性，也不容易引起血液和腸胃副作用，因此被定義為環保型抗生素。

經過三年時間，在沒有任何新產品在中國市場上市的前提下，惠氏充分挖掘了現有藥品的潛力，使平均年增長率達到40％。

“新藥和研發無疑是未來的動力”，吳曉濱開始為惠氏藥品中國發展的下一步戰略開始思考。惠氏生產的目前全球惟一的幼兒肺炎球菌疫苗“沛兒”正在，進行中國上市前的準備工作，全球每年因此死亡的幼兒多達100萬名，“沛兒”在74個國家和地區推出，并在其中的16個國家成為常規的國家兒童免疫計劃的一部分。而在中國，除了正常的市場銷售渠道，惠氏也在和相關的慈善組織接洽，希望能夠讓更多欠發達地區的兒童能夠獲得這項治療。

作為市場的推動力，在中國開展研發已經成為了大多跨國公司的重要戰略。惠氏目前和中國的協和醫院也開展了臨床試驗合作，惠氏在上海的研發中心成為了惠氏在亞太地區最大的研發中心。

吳曉濱有著更進一步的想法，他目前正在通過各種渠道呼吁加快中國早期臨床試驗、進行人體測試的政府審批。他擔心，在仿制藥上印度因為審批便捷走在了中國藥企的前面，如果創新藥測試上再慢一拍，將導致中國創新藥的滯后。目前全球協作研發的體系，需要各個研發中心及時交換數據和研發同步，往往中國的測試數據審批滯后，讓國際醫藥公司有時不得不放棄選擇在中國進行研發。但惠氏和其他同行促成新藥測試審批能夠提高，不僅對跨國公司新藥的進入中國市場提速有好處，整個中國醫藥研發水平都會因為和世界同步而得到大幅提升。

變革基因

通常情況下，跨國公司地區總裁都像是皮影戲里的皮影，雖然演得有聲有色，但一舉一動實際上都在總部這根線的操控之下。吳曉濱卻顯得有些另類，剛上任的時候，當同事擔心有些決策可能會遭到總部反對時，他經常會將領口一拉說：shoot at me!(朝我開火吧)。

2005年惠氏中國業績得到大幅度提升的時候，他提出了支持部門要和銷售部門一樣發獎金，這在惠氏和很多其他跨國公司都是沒有先例的，人力資源部門遞交的報告兩次被總部退回。但吳曉濱認定，業績是一個團隊共同做出的工作，如果不給支持部門以同樣的鼓勵是有失公允的，于是第三次他親自飛到總部據理力爭，終于獲得了總部的批準。

在中國區業績逐步提升的同時，中國的決策也越來越受到惠氏總部的重視，惠氏全球主席羅伯特·艾斯納(Robert Essner)兩年來了三次中國，每次他和總部的人來，吳曉濱同樣堅持透明——艾斯納和總部的高官不會安排中國區的管理人員全程陪同，他們可以去參觀任何部門和工廠，在晚宴的時候周圍坐的都是普通員工，隨時了解到第一手的信息。

盡管吳曉濱自信、富有勇氣，并且熟知中國市場，但如果他所服務的這家跨國公司沒有勇于變革的基因，吳曉濱能否帶領惠氏中國取得今天的成績就是一個疑問。事實上，惠氏總部沒有否定吳曉濱，很大程度是因為后者幸運的遇到了和他同屬變革者的艾斯納。

當2001年艾斯納成為惠氏CEO的時候，他面臨著與吳曉濱類似的局面，當時惠氏陷入了雞尾酒配方減肥藥芬芬(Fen-phen)副作用導致的訴訟，公司要負擔210億美元的律師費、判決和賠償費用。而且，惠氏前身是美國家庭用品公司，擁有輪胎制造、藥品生產等多項龐雜的業務。艾斯納一方面將負責索賠事務的人單獨分離開工作，以免影響到整個公司的業務；另一方面大刀闊斧砍掉冗余的業務，整合部門，并致力于以研發創新藥作為發展戰略。

在全球醫藥企業都面臨著研發巨大投入低成功率的困境時，惠氏面臨的壓力并不少。艾斯納認為惠氏是努力在空間——在開發上嚴格降低成本和提高效率，在發現上改善科學研究的質量。“研發人員都是科學家，當你和他們工作的時候，你無法去強迫他們做什么，你能做到的就是充分鼓勵他們，讓他們能夠尋求到最好的東西。”艾斯納對《環球企業家》說。

比如艾斯納對待研發治療阿爾茨海默病(老年癡呆癥)藥物就是一個例子，當時惠氏的一群科學家找到艾斯納，希望他能夠同意開展一項預防老年癡呆的疫苗的研發，他們認為這是最好也是成功率最高的一條途徑，艾斯納詢問成功幾率和經費投入，“幾率是30％或者是0，花費要1億美元或者2億，也許要用三年，或者五年”。科學家們完全沒有確切答案。“去做吧。”艾斯納考慮了一下，很快給出了明確的回復。

吳曉濱也同樣勇于自我變革。他在德國求學了15年，30歲的時候，因為斷定自己日后成不了科學家而放棄了繼續博士后研究。隨后加入拜耳制藥公司的德國總部，成為上千名推銷員中唯一的外國人。

最初毫無銷售經驗的吳并不順利，但他找到了一個迅速讓各個醫院的醫生接納他的辦法，即告訴對方自己有個“中國夢想”：拜耳是一個全球知名的醫藥公司，有高品質的產品，然而遺憾的是現在它還沒有在中國發展起自己的事業，他一直期望有一天能夠回到中國去開創拜耳的事業，而現在就是證明自己的好時機。每次他都會用東方式的語言來打動對方： “我剛剛開始做，如果有什么錯誤和不足，希望你們能幫助我提高。”

很快局面就被扭轉了，他得到了幾乎所有拜訪過的醫生的幫助，吳一度進入了銷售員的前十名，并拿到了市場經理的職位。到了1990年代初，他終于看準了中國市場的機會，主動要求回國，總部同意了他的計劃。事實證明，他的選擇沒有錯。在他回國前，拜耳在北京僅有一個辦事處，而在他離開的2004年，拜耳在華已經擁有了醫藥、材料、作物三個業務部門，在大中華區的銷售額達到了14.5億歐元。

吳曉濱曾經對艾斯納說過，其實有的時候自己作出決策時，并不確定它是否正確，甚至不知道自己到底要不要那么做。艾斯納沉吟片刻，非常坦誠地回答：“其實，是的，有時候我也是一樣。”

變革者總是與風險相伴，但是他們都有堅定的目標。吳曉濱希望惠氏中國能做到“一個一”和“一個十”(奶粉業做到市場第一，藥品做到市場前十)，而艾斯納也執著地在等待治療阿爾茨海默病的答案。