演出開始了

注重超級體驗的外資公司意欲改寫中國的演出市場。

矗立在海淀區萬壽路的五棵松體育館貌似“鳥巢”，外部墻體由2.1萬多塊錯落有致的金色鋁板幕墻鑲嵌而成，被人形象地稱為“金巢”。

這個由五棵松文化體育有限公司投資建設的場館在今年8月期間，將是奧運會的籃球場。但是你能否想象，在開完奧運會后，這里有可能在某一天變成一個巨大眩目的酒吧，在某一天又變成流光溢彩的舞臺，來自海外的巨星將在這里舉辦演唱會。

AEG集團(AnschutzEntertainment Group)對此早有準備。這家全球數一數二的演出經紀公司不久前簽下了“金巢”在奧運后的運營權，作為少數幾家在中國演出市場今年實現對外開放后就迫不及待進入的公司，AEG期待的是這樣的場面出現：在規模已經達到40多億的中國演出市場分一杯羹，同時盤活大量還處于虧損狀態的體育場館或者其他公共場地，將市場在未來十幾年推向和美國看齊的地步——根據市場調查公司的數據，美國演出市場的規模達到了100多億美元。目前AEG已經計劃在中國16個城市建設相應場館。

看中這個市場的當然不止AEG一家，Live Nation、Ticketmaster等現場音樂公司、娛樂場地管理公司和演出經紀公司也將目光投向于此。比如LiveNation就在香港、北京和上海設立辦事處，并組織了如張學友演唱會和LiveEarth音樂會等大型演出。

無疑他們來的正是時候，中國演出市場已經進入初步自由開放階段——國家發改委、文化部等九部委2008年1月聯合出臺了《關于構建合理演出市場供應體系 促進演出市場繁榮發展的若干意見》(以下簡稱《意見》)，《意見》中包括拓寬演出市場融資渠道、盤活演出場所資源、大力扶持民營文藝表演團體發展等有利于國際資本進入的條款。這意味著以前只允許國營和本土企業經營的演出市場，也可以允許讓跨國公司以合資或者其他合作形式進入。

外來經驗

“我們可以把在中國的每個場館都做得不一樣。”AEG的亞洲區戰略及運營總監康愛德(Ed Cunningham)對《環球企業家》說。他們的底氣源于一系列成功的經驗。

通常的做法是，他們首先要簽下具有重大商業價值的場館的經營權——多則五十年——然后盡可能多地在其中組織比賽或演出，如NBA聯賽、演唱會或買進明星巡演、承辦軟件、汽車等新品發布會以及格萊美、奧斯卡等國際性頒獎典禮——以此作為吸引贊助商的資本。AEG的頂級贊助商可以冠名場館，享受排他性待遇。比如，諾基亞劇院中不會再出現任何手機運營商的廣告，而且AEG會為其提前預留最好的包廂和廣告位。它旗下的史泰博體育中心、豐田體育中心等等都是這個模式下的產物。

作為場館管理者，AEG的收入主要來自贊助商、票務、廣告費、比賽或演出中產生的附加費，比如出售球衣或收取停車費。除此之外，AEG能利用場館內的包廂大賺一筆：一般來說，這些包廂都有10年的長期租約，每年用戶大概要為其支付100萬至200萬美元的租金，AEG在包廂內為其提供VIP級別的服務。“奧運之后，我們有可能把‘金巢’(五棵松體育館)改成未來贊助商的名字。”康愛德說。

細節管理也因此變得重要。比如，按照中國傳統的籃球場館的習慣，用于計分的漏斗型大屏幕往往放在場館兩頭，并輔之以分辨率并不高的LED顯示屏。在五棵松體育館里，基于AEG的建議，巨大的漏斗屏選擇放在場館中心，四周還配置了高清晰顯示屏以播放賽況，效果看起來很震撼——這樣的一個漏斗屏，造價高達900多萬人民幣。

再比如，舊式的國內場館里并沒有一定要設置包廂的習慣，即使有，也相當樸素，而沒有自己的廚房、服務生等相關配套措施和人員。AEG不同，他們在世界范圍內擁有的每一個場館內都擁有包廂，這些包廂可以作為收入來源，也可以作為為頂級贊助商預留的位置，還可以作為招待貴客的場所。在五棵松體育館里，雖然原本的設計中就含有包廂設計，但AEG原有的包廂設計經驗也能夠幫上大忙。

歸根結底，國外的大型演出公司的底牌大同小異，都在圍繞自己的核心資產作差異化競爭：AEG用比賽或演出來養自己的場館。Live Nation有自己的簽約藝人——麥當娜、U2要在其手下服務十余年。相比之下，中國演出公司劣勢立現：他們中的絕大多數并不擁有自己的場館，也無演出資源——在AEG這樣的入侵者面前，他們只能憑借地利進行抵抗。

本土對壘

AEG、Live Nation等境外演出公司涌入，國內觀眾是絕對的受益者——這些公司的演出資源空前豐富：林肯公園、席琳·迪翁、碧昂絲、克麗絲緹娜，阿格萊娜……這些大牌演唱會在此前是中國歌迷們可望而不可及的。長此以往，國內演出市場水漲船高，對于國內演出公司來說，既有機遇也有壓力。

在國內，無數演出公司還在一如既往地依靠其對中國市場的了解開展演出：由項目部出臺策劃方案，聯絡節目源并提出方案，聯系場館，推廣，票務管理。依靠這樣的傳統運營方式，利潤微薄，因此演出公司往往只有在節目制作上找到準確定位才能獲得成功。中演公司就是其中一例，他們最常宣傳的，就是自己“中國元素、國際制作”的定位——比如，常演常火的《時空之旅》。當初湯姆·克魯斯在上海拍《碟中諜3》時，就放棄了幾分鐘百萬元的出場費，自掏腰包來看《時空之旅》。

從2005年推出到2008年2月止，該演出票房收入已超過億元。這原本是個上海本土的雜技晚會，雜技原本并不是演出市場的主流，但在中演手里，因為定位準確，卻被包裝成了從百姓到政府再到國外游客都津津樂道的雜技盛宴。目前，這場雜技晚會的海內外觀眾累計已逾百萬，其中有一半以上是海外游客。中演新聞總監王洪波對《環球企業家》說：“最終，中演希望造成的效果是，人們把看《時空之旅》當做很有面子的事，甚至政府也會帶國外友人前來觀看。”

相比于AEG的穩定有序的商業化市場開發模式，中演勝在中國特色，但這只是中國演出市場為數不多的勝利之一：文化部給出的官方數據表明，僅僅在北京，2007年，全市54家營業性演出場所(除國家大劇院和歡樂谷劇場)演出總收入達4.16億元，依靠演出贏利的劇場不超過10家，經常有演出的劇場只有30多家，而北京基本具備演出條件的劇場則有近1000家。這些未被完全利用和開發的演出場館和市場，既是中國演出公司的成長空間所在，也可能是被國外演出公司吞噬中國市場份額的前沿陣地。