農行Ａ計劃

中國銀行業改革的最艱難一戰終于進入實質性的收官階段。

經歷了漫長的籌劃、權衡、猜疑和等待之后，中國農業銀行這家最大也幾乎情況最糟糕的國有商業銀行終于在改制道路上邁出了重要的第一步：11月6日，中央匯金投資有限責任公司正式向農行注資190億美元。

此時，距離中國工商銀行在香港和上海兩地上市已經過去了整整兩年——在其之前，中國銀行和中國建設銀行等其它兩家國有商業銀行亦完成了股改上市。從那時起，農行的市場化道路便正式被提上日程。由于在四大國有商業銀行中，以農業信貸為主的農行壞賬最多。盈利性最差，因此其改革方案長期處于各種爭論中，遲遲未能獲得高層首肯。

直到今年10月，國務院常務會議審議并原則通過了《農業銀行股份制改革實施總體方案》后，農行的改制進程才正式駛入快車道。

盡管農行至今仍然沒有完成自去年就開始的股改審計，但在11月末，農行行長項俊波公開表示，農行將爭取在今年年底或稍遲一點時間實現股份公司的掛牌。而在最近的一次內部會議上，農行副行長潘功勝則宣布：中國農業銀行股份有限公司定于12月26日正式掛牌。如若一切如期進行，那么中國國有商業銀行改制最艱難的收官之戰有望在明年下半年完成。而在政府公布的一系列加強農村經濟的措施中，農行的股改計劃則無疑是對中國農村金融體系最重要的重塑方案。

艱難起步

相對于其它三家國有商業銀行而言，農業銀行的股改一度被視作是遙遙無期。2003年底，幾乎在建行、中行兩家最先啟動股份制改革的國有商業銀行有所動作的同時，農行即向國務院提出注資股改、整體上市的轉制方案。

當時，將四大國有商業銀行推向市場，從而完成中國金融改革最艱難的部分已經成為共識。盡管有關部門當時便提出了“一行一政策”的原則，但其基本路徑大體類似：剝離不良資產；匯金注資；股改上市。隨后，資產規模較小的中行和資產質量最好的建行首當其沖，但何時輪到農行，人們并不多做考慮。

原因很簡單，在國有商業銀行中，農行有著最差的資產負債表，最多的不良貸款，最多的員工，甚至其網點也與規模最大的工行不相上下。即使是現在，這種情況依然沒有太多改變。根據農行2007年的年報顯示，農行不良貸款余額為8179.73億元，不良貸款率高達23.5％，而由于農村網點多，其45萬名員工中的相當一部分需要更新知識結構。

更棘手的問題在于農行的定位。自1951年成立以來，支持農業就是農行的使命，也成為勒緊農行發展的韁繩——以貧瘠的鄉村地區為業務重點使其盈利難度遠遠超過了其它三家國有商業銀行。因此，從開始認真考慮改制道路的時候起，是否能夠徹底擺脫“農”字，也曾經成為農行上下認真考慮過的戰略。

這使得農行不得不另謀它法。從2006年中工行上市方案獲批到2007年初中央金融工作會議為農行改制定調，在這中間的大半年的時間里，按涉農非農業務分拆、按省市分拆等等有關改制方案的傳言在農行內部流傳，甚至還有一個傳言是：農行將被收編為政策性銀行。其中，按照省市分拆的傳言一度在農行內部流傳甚廣：浙江、山東等分行的員工私下里非常贊成這樣的方案，因為這就意味著此后東南沿海效益好的分行就不需要向西北、黑龍江等效益差的分行“扶貧幫困”，而多年以來，這一直是農行內部不成文的規矩。

遲遲無法出臺的改制方案也成為農行發展的桎梏。在2006、2007兩年中，隨著中國經濟的整體良好態勢，其余三家完成股改上市的銀行均得以輕松上陣，并創下了驕人的業績。而農行則顯得更為失落，盡管在這幾年的時間里，這家最后的全資國有銀行一直努力從電子銀行業務和結構性理財產品等各個領域穩步創新。但是關于股改的各項傳言始終是影響軍心的一塊“心病”。

直到2007年初中央金融工作會議的召開，農行的整體改制才得到了明確的指導原則：“面向三農、整體改制、商業運作、擇機上市”。此后，農行的改制之路就未曾偏離這一原則。

手術

農行股改真正的加速源于政府解決三農問題的決心，在今年陸續出臺的加強農村經濟的一系列措施中，扶持中國農業銀行成為其中重要的一項。自年初開始，農行就加緊了內部體制調整的步伐。5月，全程參與工商銀行股改和上市的前工行董秘潘功勝調任農行負責股改的副行長，為農行提供了一個難得的“熟手”。到了10月21日，農行整體股改的方案終于獲得國務院審批通過，隨后，匯金的190億美元注資迅速到賬。

事實上，農行的股改方案此番得以順利通過，得益于其最終提出了一個能夠保證“整體改制、商業運作、面向三農”三者協調一致的股改計劃，其中最重要的制度設計在于一級法人下的涉農業務將實行事業部制，單獨核算。這就意味著股改后的農行仍然對外統一出具財務報表，但涉農板塊業務將在總行層面獨立核算，并在最后的財務處理階段整合進農行的財務報表中。

具體而言，農總行原有的農業信貸部被更名為三農業務部，同時極大的擴展了其權限：農行內部所有涉農業務的政策制定、規劃、涉農企業和個人信貸都由這一部門負責。同時，下設了三農政策與規劃部、三農對公業務部和三農個人業務部。同時，各省市分行同時設立相應部門，二級分行以下則只設立后兩個部門。所有這些部門實行垂直管理，并在農行內部單獨核算。

這種做法的好處是在方便扶農政策在農業信貸上運用的同時，避免了涉農業務風險大而導致的地方分支機構支持不力。農行已經在籌劃三農業務板塊的網點發放“惠農卡”，將各項針對三農的優惠政策在銀行卡中打包提供。

同時，各分行在縣域的網點全部被剝離出來，統一由三農業務部門領導，與農行在市區和其它商業銀行競爭的普通網點相區分。

此外，在農行股改中另一個引人關注的問題是裁員。2008年中，副行長潘功勝曾宣布了農行改制“不裁員”的原則，取而代之的是“優化重組、競爭上崗”。具體而言，就是在支行級別的重點業務部門中，劃出“全日制本科畢業、35周歲以下”等競聘條款。但對于這家擁有45萬員工的龐大金融機構而言，這種劃分顯得過于粗放。在杭州分行，一位大學畢業后只從事過文字工作的年輕人成為了支行個人業務部經理，而另一位有著多年臨柜會計管理經驗的40歲副行長則不得不因此而被調離關鍵崗位。

在如今的經濟形勢下，如何改善財務指標、引進戰略投資者等擺在農行面前的具體操作問題無疑會遠遠超過之前三家國有商業銀行上市時的困難。對于農行來說，更為重要的是怎樣改變經營方式，提高盈利能力，在沒有政府扶持的情況下獨立運轉，而直到目前為止，這些仍然沒有明確規劃。不過到任半年的副行長潘功勝似乎信心十足，“農業銀行一定能夠探索出穩定、可復制、可持續的商業經營模式。”他表示。