救得了今天，還要救明天

無論危機時期，還是繁榮時期，企業在人力配置上都需要整合資源的戰略意識，以應對瞬息萬變的環境。

華爾街金融海嘯，一夜之間波及全球，聽說一家跨國企業除完成裁員1／10的計劃，凍結雇傭新人員計劃，辭退合同工外，還向全體員工發出了一個備忘錄，要求員工工休沒有薪金的假期……如果這些削減開支的措施還沒有實現預定的目標，這家企業還將更多地裁員，以幫助企業渡過難關。

人力成本的控制在金融海嘯中成為企業的第二解決之道，僅次于材料成本控制。如此背景之下，企業出此舉動不難理解，然而這樣的“節流”是否最佳，是否合理呢?救得了企業今天，能否救得了明天呢?

從裁員“瘦身”的企業來看，精簡的人員多為企業非核心的職能部門人員和短期員工，核心的團隊不但保留，而且還可能會儲備一些。顯然，減少福利、縮減人員等慣用的思路有點“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的味道，并不能從長遠幫助企業解決人力成本控制的問題。其實，企業應全局思考，以前瞻性的眼光重新梳理人力配置的問題。

由于人力配置與業務的經營具有直接的關系，因此理解業務對人力配置的需求是實施配置的必備條件。人力資源管理者在了解業務的基礎上，可將人力配置劃分為動態的人力配置和靜態的人力配置兩部分。

動態的人力配置，主要是指一些變動性明顯的人力需求，具有很強的行業特點，如快速消費品行業淡旺季銷售人員、市場策劃人員，IT行業階段性的項目研發人員等，隨業務的變化比較突出，企業應用彈性人力可減少長期自行雇傭投入的人力成本。特別值得一提的是，經濟變化帶來的不確定性人力需求也屬于動態人力配置的范疇。在歐美國家，企業會長期保持一定比例的派遣員工，以抵御經濟變化帶來的諸多不確定性。

而靜態的人力配置主要指一些長期持續性的人力需求。企業需要從人力資本的獨特性和價值兩個維度上分析組織結構，即從企業核心業務的角度對崗位進行嚴謹地劃分，將崗位劃分為輔助型崗位、通用型崗位、特殊型崗位和核心崗位四類。

在這四類崗位中，輔助型崗位、通用型崗位、特殊型崗位對組織所具有的替代性相對較高，如通用的、偏技能性的崗位，辦公與行政、銷售與市場、信息技術、工程與制造、財務與金融、人力資源技能領域的管理層和非管理層的崗位，人員流動不會影響企業的核心競爭力，均適用于配置彈性人力，可避免冗員現象。而核心崗位往往與企業的業務核心競爭力有著直接關聯，針對核心崗位企業應采用自行雇傭、內部培育發展的形式，如持續性比較強的核心管理崗位和創新型的研發崗位等。

將動靜態的人力配置關聯起來，企業便可以更輕松地劃分出自行雇傭和彈性人力的應用空間，辨別出能夠改善效益與控制成本的機會。一家公司在多元化業務的快速發展上，重新評估和調整了動靜態的人員配置，縮減了在工作量不飽和或冗余崗位上的靜態人員配置，增加了在緊急性、項目性、臨時性的動態彈性人力配置，將彈性員工的比例增至30％，每年為公司節約了幾百萬人民幣元的人力成本。

其實，不論是在危機時期，還是在繁榮時期，企業在人力配置上都應該具有這種整合資源的戰略意識，以應對瞬息萬變的環境，實現成功控制“明天”人力成本的真正目的。