從奧巴馬看影響力的來源

作者簡介

吳曉蓮，美籍心理學家，紐約州立大學心理學博士。曾任教于紐約州立大學、德里克索大學、賓夕法尼亞大學沃爾頓商學院，講授基礎心理學、管理心理學、社會心理學和組織行為學等課程，并曾擔任5年《紐約時報》網站“心理學”專欄主持人。

作為美國歷史上的第一位黑人總統，年僅47歲的奧巴馬為何有如此影響力？領導的影響力到底取決于什么？

#8195;#8195; 光是20世紀初的幾十年里，就有上百項研究試圖從世界著名領袖比如林肯、拿破侖、希特勒、甘地身上找出一個與眾不同的素質組合，如身高、體形、生辰、星象、手寫字體、智商、自信、精力、主導力、等等。

#8195;#8195; 當前的心理學家們對包羅萬象的領袖素質群并不感興趣，他們的研究重點集中在一個、或幾個心理特征上，比如：領導人物的“超凡感召力”，領導人的構想、領導人的誠信等。

#8195;#8195;持內控制觀的下屬喜歡參與組織的決定，領導者若想對他們施加影響，最好是通過征求和考慮他們的意見；然而對持外控觀的下屬施加影響的最有效方法是給他們直接的、詳細的指令。

#8195;#8195;你想有效地影響某一個人嗎? 那么就請集中精力去建立與那個人的一對一的合作關系。如果你想影響一個群體的話，一對一的關系也是你最基本的單元。

奧巴馬當選前的一項網絡調查顯示，其在男士心目中的影響力已經超越蘋果CEO史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)、菲爾普斯位居榜首；他的當選被時下美國年輕人譽為“不僅僅是普通的政治事件”；他的形象也如鮑勃·馬利(Bob Marley)、格瓦拉(Che Guevara)這樣的文化英雄一般，成為時尚品牌流行于紐約。

作為美國歷史上的第一位黑人總統，年僅47歲的奧巴馬為何有如此影響力？

我們知道，權力給人影響力。但是，當選前，奧巴馬的權利可以想見。

況且，那種影響力是職位和權力賦予領導者的，又是職位和權力強加于被領導者的，不是自發和自愿的。這就是為什么在同樣的職位上、擁有同樣的權力，有的人具有更強的影響力，被稱為高效的領導；有的人影響力卻相對微弱，被稱為低效的領導。

撇開權力不說，組織行為心理學家們主要從兩個角度來研究到底是什么因素造就一個人對他人的影響力：一是此人的內在素質，二是此人的外在行為。

影響力取決于個人的素質

是不是所有的領導人物個子都比較高？頭顱都比較大？性格都比較外向？智商都比較高？在歷史上任何一個時期，人們都不免有這方面的好奇心。早期學者們甚至將此作為領導心理學的主要研究方向。

光是20世紀初的幾十年里，就有上百項研究試圖從世界著名領袖比如林肯、拿破侖、希特勒、甘地身上找出一個與眾不同的素質組合，如身高、體形、生辰、星象、手寫字體、智商、自信、精力、主導力，等等。

顯然，羅列這些素質并不難，問題在于這是一個越來越長、越來越瑣碎的系列。而且，沒有人能說清所列素質與領導力之間的直接關系。比如，就算世界領袖人物的平均個子比較高（也有統計結果說是比較矮的！），但是為什么個子的高矮對領導力有影響呢？沒人能做出科學的、有說服力的解釋。

因此，在20世紀中后期，心理學家們基本上放棄了尋找“領袖素質的全球性公式”。相反地，他們開始認識到，不是所有的人格品質在所有的情況下都有助于一個領導者的影響力。比如我曾經給大家介紹過的菲德里·費德勒的領導學說指出：在工作環境里，有的人更注重人際關系，有的人更注重工作任務，都是性格使然。但是當一個領導者對他的工作環境和下屬有著很高或很低的控制時，前者領導起來更得力；而當對環境和下屬有一定的、但并非高度的控制時，后者領導起來更得力。

近年來，一些組織行為心理學家再次開始研究領導者的個人素質決定他的影響力，但與上世紀初不同的是，當前的心理學家們對包羅萬象的領袖素質群并不感興趣，他們的研究重點集中在一個或幾個心理特征上，比如：領導人物的“超凡感召力”（Charisma）、領導人的構想（Vision）、領導人的誠信等。

“超凡感召力”，領導人的構想，對了，但凡聽過奧巴馬演說的人，都不難體會到他身上的這種“超凡”。

奧巴馬的演講，既振奮人心，又能保證言簡意賅、主題突出。這種集傳教士和推銷員于一體的演講技巧，再經過媒體放大，便能產生明星效應。“超凡感召力”在奧巴馬激情四射的演說下，迸射出來，映入美國人心中。

影響力來自實際行動

前面談到研究領導者的內在素質對他的影響力的作用是一件困難的事，所以心理學上的另一個研究角度是有眼可見的領導行為。正所謂“是不是好領導，要看他做什么了。”俄亥俄州立大學的一項研究表明：一個領導者的行為可以在他對工作情境所做的規定和他對下屬的關懷這兩個緯度上被衡量，一般來說，在兩個緯度上都得高分的領導者是最有效的。也就是說，當一個領導對自己和下屬的任務及角色都做出明確的規定，同時又尊重、信任、關心下屬時，他對下屬有著最高的影響力。

如果以上研究結果是一個何時何地都適用的“通用公式”，事情當然就很簡單了。然而進一步的研究發現，欲求強有力的影響力，領導者必須根據下屬的性格、任務的性質、組織的環境來采取不同的領導行為。比如：人類有兩種截然不同的控制觀，有人相信內在的控制源，他們自認有控制自己生活的力量，也愿意對自己的行為和行為結果負責任；也有人相信外在的控制源，他們往往將責任或事情發生的原因歸結于環境因素和運氣等。持內控制觀的下屬喜歡參與組織的決定，領導者若想對他們施加影響，最好是通過征求和考慮他們的意見；然而對持外控觀的下屬施加影響的最有效方法是給他們直接的、詳細的指令。另外，工作任務結構也對領導者的行為有不同的要求——如果任務和完成任務的方法模糊不明，領導者的詳細指令自然可以有效地影響下屬，但如果任務和完成任務的方法已經高度明確，領導者事無巨細的指令就有害無助了。還有就是要考慮工作單位里的權力結構，如果權利結構很正式，對下屬友好和關懷的領導者最有影響力。

也就是說，奧巴馬接下來需要做的，不再是振奮人心的演說或者構想藍圖，而是實際地對自己和下屬的任務及角色都做出明確的規定，并“因人施政”。

影響力即“關系”

觀察一下你所屬的組織吧，工作單位也好，業余團體也好，你或許很快就會發現一位領導者身邊往往有一個小圈子，“圈內”的成員和領導有一種高質量的關系，他們受到領導更多的關注和支持、在工作上有更大自主權，作為交換，他們也給予領導信任、尊重、支持以及更好的工作表現，這是一種較高水平的“交換”。相比之下，“圈外”成員與領導之間是一種公事公辦的正式權力關系，因此他們被派去做些平凡的任務，他們和領導之間的的交換缺乏一種積極的互動力，彼此的影響力也較弱。

領導者與圈內成員的這種積極交換的關系，不但使雙方有較強的相互影響力，而且產生其它許多正面的效果，比如：圈內成員的自我效能評價、與團隊的認同感、團隊的任務完成率都比較高；他們對于工作本身、工作環境、工作機會、領導和組織環境等因素的滿意感也比較高。

說到“關系”、“交換”、“圈內”和“圈外”，人們肯定會想到“走后門”、不平等待遇等問題，所以我想更清楚地指出，這里所說的“交換”，指的是領導者與被領導者在期望和行為上的一種心理默契，這種默契應該是建立在組織中公平（如獎勵、工薪、考核等方面）的原則上的，畢竟一個對下屬有影響力的領導人是一個在下屬心目中公平、誠實的人。

事實上，每一位領導者與被領導者之間的關系都是獨一無二的。同一位領導者，在影響某一位下屬時可能采取民主的風格；在影響另一位下屬時卻可能采取專制的風格；對第三位下屬又可能采用放任自行的方式，目的都是用最有效的方式帶領下屬做出最佳成績。以這種思維方式來看影響力，它就不再是一個組織現象，團體、“圈子”在這里也不重要，也不用去比較領導者與其他成員的關系。

想有效地影響某一個人嗎? 那么就請集中精力去建立與那個人的一對一的合作關系。如果想影響一個群體的話，一對一的關系也是最基本的單元。

現在，奧巴馬有了一只工具箱，里面是可以幫助他增進影響力的多種工具——從優秀的素質，到正確的行動，到與每個他意欲影響的人建立積極的交換關系。他現在可以也應該做兩件事：一是掌握和練習使用這些工具，二是看具體情況選擇適當的工具。■