徐東升 我的奢侈品字典里沒有“崇拜”二字

金融危機讓徐東升也不由得謹慎了起來，不能大舉進兵的時候，苦練內功是他的選擇。

陽光明媚的下午，飛亞達總部。裝潢一新的飛亞達形象店里，最顯眼的位置上擺放著“天行者”限量版手表以及 “珍藏版”航天表。店長介紹，后者與神舟七號宇航員出艙時所佩戴的一模一樣。

熟客光臨。店長和他聊上了。

“我已經訂了五只限量航天表，可惜一些想要的號碼都沒有了。還好我要到了第699號。”熟客先是嘆惋，而后又向店長炫耀自己訂購到了限量版航天表的最后一號。

“我自己也買了001號。”店長不甘示弱，得意地答道。

無論是自己人還是客人，飛亞達的限量表顯然都成了他們心目中“奢侈”的驕傲。

客人散去，主人登場。飛亞達股份有限公司總經理徐東升快步走來，兩分鐘前，他剛召集高管開完一個重要會議。

正是面前這個膚色有些黝黑的蒙古漢子，帶領著國產手表品牌飛亞達，向著“奢侈”的目標一步步靠近。位列世界三大航天表品牌之一，只是其中令人雀躍的一小步。

別太把自己當回事

沒有人能夠抹煞徐東升對飛亞達的貢獻。

當飛亞達，這個早期中國鐘表業旗艦品牌面臨連續六年滑坡、品牌號召力大不如前的尷尬局面時，徐東升臨危受命。僅三年時間，飛亞達扭虧為盈。

這期間，最為人稱道的，莫過于他對飛亞達非主營業務的清理。他一舉清除了深圳朋門大酒樓有限公司、上海仙門大酒樓有限公司、深圳飛圖新技術開發公司等5家企業——不但讓飛亞達集團完全退出了餐飲業，還清理了與手表業配套關聯度低的工業企業。

這種清理使飛亞達得以集中資源，走上了專注于手表制造及銷售業務的專業化道路。

但是，當記者請他評價飛亞達的成功與他的個人作用的關系時，徐東升不假思索地給出了答案：“管理者對企業負有不可推卸的責任，但是在個人層面上，我一直認為，別太把自己當回事”。

在他看來，企業向好的時候，成功因素是方方面面的。但如果企業往下走，領導者永遠都要負主要責任。

實際上，飛亞達能夠將同期的競爭對手甩在身后，還有一大獨門利器——亨吉利世界名表中心。

亨吉利是飛亞達旗下專業從事世界名表經銷和服務的連鎖集團，目前已擁有80余家連鎖店，代理的國際品牌多達30多個，幾乎囊括了所有已進入中國市場的瑞士品牌。而飛亞達得到的，是和國際品牌同場售賣的渠道，近距離向國際品牌學習的絕佳機會，以及豐厚的商業利潤。現如今，連鎖業務為飛亞達帶來的收入甚至遠大于手表制造業務。

這一突圍妙計，徐東升同樣不敢居功。“這不是源于某個靈感，而是飛亞達長期對行業分析的結果。這一策略在1993年就被飛亞達第一任總經理門騰善提出來了。他用十多年的時間打造了國內鐘表品牌飛亞達。接下來，便想做國際品牌。于是，他提出了開連鎖店，讓飛亞達和國際名表擺在一起銷售。這個想法在當時來講非常前衛，具有很高的前瞻性，這也是他老人家很了不起的地方。”

2003年才上任的徐東升，對于自己所作的貢獻輕描淡寫。“我上任的時候，剛好進口表銷售出現非常好的增長勢頭，我們只不過是抓住了這個歷史機遇，加快了亨吉利的擴張速度。”

從十幾家到八十幾家，在徐東升的帶領下，亨吉利雖然不靠收購和兼并來發展壯大，但增長速度和效果都令人側目。嘗到甜頭的飛亞達也開始考慮更勇敢地推進打造連鎖王國的步伐。

今年6月，飛亞達發布非公開發行股票預案，希望募集資金投入亨吉利名表連鎖網絡新店的拓展，增開新店，改造老店。

但是，股市的低迷讓徐東升理性地喊了“暫停”。

“我們暫時不想再做這個事情了。因為我們認為目前的股價沒有達到飛亞達應有的價值。”

徐東升懂得審時度勢的重要性，與其勉強增發股票來加速擴張，倒不如放慢腳步，做長遠的打算。他說，我們不會放棄，但會等待更好的時機。

管理就是反求諸己

中國股市的低迷，以及全球金融危機的蔓延，都是徐東升認為應該直面的困難。

“雖然我認為奢侈品行業受經濟周期波動的影響會比其他行業小。不過，任何企業在不確定的形勢下都要穩健。我們也會采取穩健的措施，但發展的主題是不變的。”

在不適宜大舉進兵的時候，企業都該干些什么？

徐東升的答案是：苦練內功，強身健體。

“這時候，我們不妨回頭做好我們的基礎工作、管理工作、人力資源隊伍建設工作。”這其中，如何培養人才、留住人才、讓人才發揮最大的潛能，是徐東升眼中很難的一項工作。趁此機會，他希望在原有的基礎上，做得更好。

雖然飛亞達曾被評選為“年度最佳雇主”，但徐東升卻特別反感用“雇主”、“雇員”來形容他和同事們的關系。

“一個企業怎樣算好企業？領導者要思考：你希望你的同事成為怎樣的人？你希望企業成為怎樣的企業？要得到答案首先要問自己：你希望自己變成怎樣的人？你怎么認識自己？”

于是，他常常問自己：“徐東升，在什么樣的組織里頭，你會又想多學又想多干？”

他自己的答案是：心情要舒暢；多勞多得；企業有前景、個人有奔頭。

“如果你能夠讓員工感覺到這三點，那你的管理就已經成功了一半。”徐東升希望自己想要的，飛亞達的員工都能得到。

也許是曾經當過大學老師的緣故，談起人才培養，徐東升就像一個循循善誘的導師，他懂得怎么去激勵員工，也知道該讓他們學些什么，甚至，連員工們該看的書，幾乎都是他看過后一一推薦的。

徐東升常說，自己是企業的“小班長”。這位“小班長”會花80%以上的時間在各個分公司間跑動，深入一線，與基層員工交流。“而且我們的各級管理者都會這樣做，通過面對面的交流，理解他們的需求和困難，并及時給予相應的指導和幫助。”

飛亞達很注重員工的培訓。近三年，飛亞達的直接培訓費用突破六七百萬元。徐東升隨手指了一下身邊的市場部經理：“像這位小伙子就正在清華上課，參加一個清華大學、法國時尚學院、法國巴黎高等商學院聯合舉辦的第三屆奢侈品項目培訓。第一屆全國51名學員，我們飛亞達占了28個。”

憑借較完善的培訓體系，飛亞達一線員工的流失率低于5.42%。一般而言，企業一線的營業員流失率相對較大，每年在25%左右。

除了一般的專業培訓，徐東升更是要求員工，“要到豪華的地方去，感受奢華的氛圍，接受‘高貴’的熏陶” 。

“制造或者銷售奢侈品的人，本身對品牌沒有認知和體驗，怎么可以呢？”徐東升認為。

而對于自己，他坦言，雖然在來到飛亞達前，他通過大量的閱讀對奢侈品有一定的認知。但有真正的體驗，也是管理飛亞達之后，“我的工作要求我從內在到外在都要去適應。”

那么，奢侈品品牌中，可有這位努力打造國際奢侈品品牌的“國產”領導者最為推崇的？

徐東升笑笑，說：“我看的東西太多了，很難有‘之最’。而且，對于任何人、任何事，我的字典里都從來沒有‘崇拜’兩個字。但是有‘學習’。許多瑞士、日本的奢侈品品牌和企業，都值得我們去學習。”

而他近來的學習經歷之一，是向管理骨干推薦兩本書。“一本是《奢侈品品牌管理》，雖然文筆略微晦澀，但總體上算是非常好的奢侈品品牌管理書籍。另一本是《管理者十二要素》，希望我的骨干看完后，學會怎么關心人、帶動人，做一個好的領導者。”■