拯救困境中的企業

當員工們都表示同意卻看不到任何變革發生的時候，說明組織的惰性正在阻礙著公司的發展

當今社會，造假賬并不是讓企業飽受詬病的唯一軟肋，相比之下，企業內部機制的混亂更具有普遍性，許多公司深受其苦。而能否成功糾正這種混亂，則決定著公司到底是會因為業績卓越登上《財富》和《華爾街日報》的頭條，還是因為機制的混亂面臨破產的困局。

許多企業的高管都嘗試著想把企業內部不同的職能單位整合在一起、朝著共同目標努力的痛苦經歷。從CEO往下，領導者們常常會覺得困惑:為什么員工們已經達成一致，但是仍然沒有看到任何改變呢？這種情況令人泄氣，從整體來看，還會阻礙組織的成長甚至會影響企業的成敗，公司甚至會因此而導致癱瘓。

事實上，造成企業職能紊亂的原因比想象中的更顯而易見。雖然我們經常把公司看作一個整體，但是實際情況并非如此。企業是一群按照個人利益行動的個體的集合體。在企業里，人們以處理可得信息的能力為基礎作出決策，同時又依賴于其他人來按照自己的利益行事，或者努力使他人的行為與他們自己的利益保持一致。只有當企業內的個人行為與企業的整體戰略利益協調一致，公司才會實現卓越持久的業績。公司越大，要實現這個目標就越困難，因為當增長成為明顯的關鍵目標時，其復雜性將會增加。而復雜性的增加，只會增加個人與公司利益的協調難度。

按照英國哲學家霍布斯的觀點，由個人組成的團體或者小組會或多或少地在行動上表現出自私性。為了把這點轉化為企業的優勢，就必須弄清楚權利在企業內部的各個組織和企業的各個角色之間是如何分配的，這樣才能讓員工得到合理的任務和工具，將自己的能力發揮到最大，既為自己也為組織創造最大的價值。

這種對內部管理機制的診斷，能夠幫助企業快速地跳出組織的條條框框，發現決策到底產生在哪里以及如何被決定的。在企業對權力分配和員工角色重新調整之后，他們還必須積極解決潛在的沖突。比如，信息處理的難度要求企業最好能夠設一個單獨職位，來明確行動的目的，避免分散的行為，簡化工作。信息可以被視為現代大公司的血液。幾乎每個管理者都遇到過這種情況:雖然有最好的意圖和明確的激勵，但是他們卻沒有足夠的信息去做有效的決策。公司成功的關鍵在于識別能幫助你作出正確決定的關鍵信息，并確保決策者可以及時得到這些信息。

一個成功的運作模式，必須能夠確保其薪酬和激勵機制能夠為決策者提供清楚的方向和充分的動機，為公司創造最大價值。激勵機制的內涵很廣，既包括經濟方面的，也包括非物質的，如晉升和表揚等，企業應該仔細地運用這些激勵方法來鼓舞員工做正確的決策。對于第一線的員工而言，他們的決策權限有限，決策成功取決于他們如何處理產品數量和質量的關系。這種情況下，完美的激勵機制應該是一個基于產品的產量和質量的、可以靈活調節的薪酬機制。而對于一個具有決定權的區域經理而言，他們需要更多樣化的激勵，除了經濟方面的獎勵，還需要有股權、快速晉升以及增加在CEO 面前露臉的機會等非物質獎勵。

發現并改善潛藏在企業管理系統下的組織缺陷，正是挖掘企業潛能并改善企業財務狀況的關鍵。

為了解決持續性的機制問題，高管們必須首先弄清楚關鍵問題出在哪里，分析問題出現的原因。接著他們需要決定在運營模式上作什么樣的變革，來為最佳業績的產生創造條件。

為了模式變革順利變革，高管需要深思熟慮變革計劃，并在公司范圍內落實、支持他們的變革戰略。我們的“人、信息和激勵機制”的框架看似簡單，但是我們相信它的簡單明了能夠促成人們在達成一致的基礎之上進一步采取行動。

企業的成功依賴于其真實客觀的自我評價以及企業運營模式的革新，別無他法。相比西方的成功跨國企業，中國企業在這些方面還存在較大差距。如何將這種差距縮小，是中國企業家們需要研究和實踐的課題。