民企突圍三重門

在西方發達國家，民企是最有效率的企業群體，西方社會給予了企業家非常高規格的文化尊重與制度支持。改革開放已30年，中國的民營企業在技術升級和創新能力上也無法和20世紀80年代的日本企業相提并論。在今年全球經濟增長放緩、國內經濟波動的背景下，已有大批中小企業死亡。為什么中國民企的持續生存能力如此脆弱，一度繁榮又迅速衰落？

“一桶魚只缺一點水”， 在接受記者采訪時，南京市茂隆實業有限公司（下稱茂隆實業）的法人代表、總經理貢勝洪多次用這句話來形容自己企業的狀況。

茂隆實業由原來的民政局下屬企業改制而來。從1989年成立以來，依靠民政政策和稅收上的優惠，這家以貿易為主的企業迅速發展。2004年改制以后，企業應該是走向了更為廣闊的天地，一腔熱血的貢勝洪也正想大張旗鼓地干一番。但事與愿違，在貢勝洪花費了無數心血研發出“全金屬三元催化凈化器”這一核心產品之后，企業財力幾乎耗盡，后續乏力。雖有龐大的市場需求，卻因無力規模化生產而一直在虛耗光陰。

自產品研發成功以來，貢勝洪四處奔波，試圖說動各方資金為自己的企業“注血”。提及這段經歷，貢勝洪的情緒便愈顯激動起來，甚至將問題擴大到中西方文化的差異上。

“我們向銀行貸款，但銀行必須先有固定資產作為抵押，從銀行到做投資的企業，都要求我們提供硬通貨作為抵押，那么請問作為中小企業有幾家是有硬通貨的，有的話還能叫中小企業么？國外的投資大會我也去參與了，國外公司對融資的概念是什么，他們先把錢借給你，之后你把買的地、蓋的廠房、設備以及知識產權等抵押給他?！?/p>

為了找尋投資，貢勝洪接觸了各色各樣的人，南京的兩家投資公司要了茂隆實業的資料后便再無下文，用貢勝洪的話說，他們的行事作風“鬼鬼祟祟”。貢勝洪為了引資，給江蘇投資網提供的材料以及一萬元也同樣石沉大海，而江蘇投資網則一直以來據稱是江蘇省最大的投融資平臺。通過跑中洽會，貢勝洪結識了一些人，據說是搞投融資的專家，但到頭來也都是不了了之。

從原來的順風順水到面對市場的無所適從，貢勝洪還沒有充分的心理準備。提及資金問題，這位果敢干練的企業家甚至表現得羞怯不已。

“我們的企業確實是遇到了資金的問題，當初是在產品的技術、材料等方面考慮的比較多，但是對市場的運作卻準備不足。有些行業只需要幾十萬就可以逐漸地把規模做起來，我們的企業卻必須有幾千萬才能規?；\作，這是我始料未及的?！?/p>

只有在提及產品的時候，貢勝洪才又會顯得信心百倍。

貢勝洪千辛萬苦研發出來的產品是當前世界各國解決汽車尾氣污染的主要設備。目前機動車排放系統都要安裝“三元催化凈化器”，核心部分的載體制造材料有兩類:陶瓷載體和全金屬載體。目前國內汽車安裝的三元催化凈化器絕大多數是陶瓷載體，只有進口車輛和一部分高級轎車才使用全金屬三元催化凈化器載體。這些進口車輛采用的全金屬三元催化凈化器載體也是進入本世紀后才在歐美國家生產，普遍價格昂貴。

根據貢勝洪介紹，與陶瓷載體相比，茂隆實業生產的全金屬三元催化凈化器載體有一些顯著的優點:載體壁薄、加工孔距大、凈化面積高、壽命較陶瓷載體提高數倍等，載體經涂覆配方調整后，排放凈化可達到歐Ⅳ、歐Ⅴ標準，產品已經達到國際先進水平。

貢勝洪把與產品有關的專利證書、科技查新報告、產品檢測報告等一并拿給記者，“我們填補了國家一項空白”，貢勝洪說。

然而當南汽、柳汽、奇瑞等汽車制造企業認可了貢勝洪的產品，并希望他擴大生產規模，伸出要求供貨的“橄欖枝”時，貢勝洪卻已后繼無力。

為了產品研發，貢勝洪已經投入了上千萬的資金，如今更是幾乎搭進全部家當，把公司的辦公樓也做了抵押，但公司規模仍舊像個“小作坊”，年產凈化器僅8000余套，遠遠不能滿足各汽車整廠的配套需求。長期以來，“一桶魚只缺一點水”，由于得不到這點水，貢勝洪一直在原地躑躅。

為了企業的發展，貢勝洪曾經找到南京市政府，但是政府部門卻不太可能為一個名不見經傳的小企業提供多少幫助。

“在北京，可以拿知識產權作為抵押在銀行貸款，但南京不行。政府部門也表示只能錦上添花，難以做到雪中送炭。我又跑了科技部火炬中心，火炬中心總工程師聽了我的介紹?，F在正在申請國家火炬計劃產業化項目，這個項目就資金所得來講，只是作為國家對項目的鼓勵，雖然只是杯水車薪，但我仍然在積極申請?！?/p>

新加坡的一家公司在聽說貢勝洪的困境之后，提出對茂隆實業包括知識產權在內的收購要約，希望返聘貢勝洪為技術總監，并許諾50萬美元的年薪，貢勝洪一口回絕。

“我不太了解經濟政策，我也不太懂資本運作，我只是想要把有中國自主知識產權的技術盡快地推向應用，沒想到這個技術轉化需要那么大的起步資金。”貢勝洪說。

為自己對汽車零配件市場的“錯判”，這個從事貿易起家的民營企業家感到很懊悔。但他始終不解，在提倡科學發展觀的今天，為何這樣的節能環保創新產品卻難以找到資金？“如果這項技術是在國有企業誕生的，今天我早就大規模生產了”，貢勝洪的話道出了中國無數民營企業家的辛酸和無奈。

貢勝洪的故事只是中國民營企業生存困境的一個縮影。在充滿不確定性的未來，民企發展之路依然是曲折和艱難的，因為誰也無法預料，這些赤手空拳打天下的民營企業家是否能跨越橫亙在他們面前的厚厚的三重門:宏觀調控、行業壁壘和文化基因。

第一重門:宏觀調控

讓我們來看一些盛世中令人深思的數據。

2008年4月下旬，浙江省公布了一季度的經濟數據，GDP增幅同比回落了2.8個百分點。以溫州經濟實力最強的瑞安市為例，一季度GDP增幅回落4.4個百分點。從省、市、縣上報的各類數據來看，2008年開春的一系列數據的滑落，已經不是用“結構性”問題可以解釋的?！耙划a、二產、三產全線回落，這也是今年極少見的情況”，浙江一位經濟人士如是評價。

2008年4月底，溫州市中小企業協會會長周德文應溫州市政府要求，提交了一份調查報告。報告反映，溫州40%的中小民營企業目前已經處于關、停、半停工狀態，甚至倒閉。5月，據人大溫鐵軍教授的研究，溫州地區的民間地下融資利率達到了月息二至四分。在信貸驟然緊縮的2007年底，東皖、順德、溫州大批民營企業也都面臨著資金鏈斷裂的危機。

2007年初，全球經濟增長出現放緩跡象。中國政府也在這一年出臺了一系列宏觀調控措施，針對的問題是投資全面過熱，通脹壓力陡增。在特殊的時代背景下，中小企業陷入困境很容易找到解釋:能源和原材料漲價、勞動力成本上升、出口退稅率下降、資金成本過高、人民幣升值以及新勞動法的實施等。在這些因素下，企業終端產品漲價沒有完全消化成本，企業撐不下去，只有倒閉。

但是，這些原因不足以解釋為什么民營企業對經濟周期波動的抵抗力最差，最禁不起“調控”。

2007年以前，在中國企業將近三十年的成長史上，大抵經歷過六次宏觀調控，分別是1981年、1985年、1989年、1995年、1998年和2004年，而每一次宏調都非常顯著地展現出“宏觀吃緊，調控民企”的特征。不公平的競爭環境，不合理的金融和稅收政策，使每次調控都成為民企的夢魘，

而這一次，很多學者和專家給出了另外一種解釋:遭遇危機的企業都是低端制造業與出口貿易型的民企，根本無法適應當今世界價值鏈的競爭模式。如果“中國制造”與“中國出口”無法順利完成轉型，把利潤重心向價值鏈高端轉移，該類民企在2008年的宏觀調控期間必將大面積死亡。

然而，這種解釋是似是而非的。他們大概忘了，轉型是需要資金的。在一個資源錯配的市場，企業的創業激情和技術創新都會受到極大壓制。貢勝洪的悲哀就在于他意識到了轉型的重要，并付諸了努力，但最后就缺一點“水”，而對這點“水”的渴求在宏觀調控、信貸緊縮的背景下，變成了一種奢望。

第二重門:行業壁壘

從全社會固定資產投資的構成來看，民營企業的投資所占比重由1992年的7.6%上升到2006年的41.5%，民營企業已成為固定資產投資的重點之一。然而，在民營經濟內部，投資結構失衡的現象較為嚴峻，短期趨利特征明顯。

國內諸多統計數據一致表示，內地民營企業投資的重點是房地產、制造業、建筑業等周期短、見效快的領域，而在基礎設施、高科技產業、教科文衛等領域卻很少見到民營企業的蹤影。據2007年的中國統計年鑒顯示，民營企業在制造業投資總量中占52.8%，高出國有投資25個百分點。而在信息傳輸、計算機服務和軟件業的投資比重比國有經濟少37.6個百分點;在衛生、社會保障和社會福利業少27.2個百分點;在文化、體育和娛樂業少10.4個百分點。中國民營企業投資形成了部分見效快的工業行業單兵突進，農業和其他服務業兩翼落后的格局。（據中國統計年鑒1993-2007年的資料整理）

探究中國民企投資結構失衡的深層原因，許多行業過多的“進入壁壘”應該是一個主因。據統計，截止到2007年底，除了國資委明令限制民企進入的七大經濟命脈產業之外，民營企業在近30個領域存在不同程度的“限進”情況。諸如大型基礎設施、機械制造業、金融保險、教科文衛等領域都是民營企業“限進”領域，而只有一些傳統產業如家電、紡織、服裝、飲食和房地產等行業允許民營企業進入。民營企業投資結構呈現嚴重的行業和部門不均衡。

以房地產為例，在國家統計局2008年剛公布的數據中我們可以清晰地看到:今年一季度，房地產業投資繼續強勁增長，增速創出新高34.7%，投資額達5278.86億元，占全部城鎮固定資產投資的比重達28.8%，比去年同期上升1.9個百分點，刷新了自2003年以來這一比值的所有紀錄，同比升幅也是近年來最大的。

投資結構繼續向房地產業傾斜帶來兩個問題:一是造成“整個第三產業投資呈現快速發展勢頭”的假象;二是加大了整體投資增長的不確定性。

今年以來，每月都有超過10個以上的大城市新建住房銷售價格指數出現環比負增長，廣州、深圳等前沿城市的房價更是連續數月環比下降，有些樓盤的價格已降至去年同期水平以下。隨著全球金融危機的影響在不斷擴散，加之我國陸續出臺的一系列調控政策的累積效應，國內房地產市場的走勢已經變得越來越不確定。在這種情況下，投資結構進一步向房地產業傾斜，表現出中國企業（包括民營和國營）的投資都有顯著的短期趨利性和抱團作戰性，這將使得一個產業在迅速膨脹之后迅速衰落。

由投資結構的失衡看到民企處處面臨“進入壁壘”的窘境，如果政策歧視沒有改善，從中央政府到地方國資以及各細分行業主管的施政邏輯不能貫徹一致，那么民企群落是無法靠自己平衡各產業的投資結構的，大部分短期趨利、一擁而上的民企必將在產業的暴漲暴跌中潰敗無疑。

第三重門:文化基因

10年前，柯林斯與波勒斯——這兩位西方管理學界的雙子星在美國斯坦福大學進行了持續6年的深入研究。他們先后選取了18個卓越非凡、長盛不衰的公司作為對象，這些公司包括通用電氣、3M、默克、沃爾瑪、惠普、迪士尼等，平均擁有近百年的歷史;他們在其后的著作《基業常青》中明確提出企業家的終極目標在于:“創建一家恒久的偉大公司，一個真正值得常青的基業，乃是崇高的使命。”

經由這本《基業常青》，我們看到了西方企業界和管理學界的一個終極命題——研究如何幫助企業家建立治理優秀、長盛不衰的偉大企業。而在今天，當中國的管理學家急于搬運這套理論的技術分支進入國內，希冀幫助民營企業家建立自己的百年基業之時，其方法卻顯水土不服，其結果也收效甚微。

究其原因我們不禁要問，有沒有人深刻理解過中國的民營企業與民營企業家？

昔日太平洋建設的掌門人嚴介和，中國最大的建筑業民營企業家，身價曾接近于中國首富。他有過幾段非常惹人深思的表述:我們這行業民營不能做老大，必須讓國有作老大，我認為我們的銷售額在300億左右比較合適，超過500億那還得了，鐵道部的中鐵總公司才多少，我們不能超過他;我規定我們的管理層在達到300億的時候就出去游泳，打打高爾夫球;我2001、2002、2003三年重組了31家國有企業，分布九大行業，包括臭名昭著的上市公司縱橫國際。這些企業過來的時候都是負資產，家家虧損，都是政府硬塞給太平洋的，附帶的國有職工一共8萬人。而我接手爛攤子的目的是要改變我嚴介和包工頭的形象，而且我們也是很聽話的;我是在商不言商的商人，我不會把這些國有企業轉手賣掉，我們和政府合作從不講商業，我們要和政府共進退;馬上我就要退了，我已經準備把股權無償贈送給我的管理層，我想回去做一個教書匠，我覺得這個比做商人光榮;我覺得企業也是有壽命的，如果所有的企業都成了百年老店，那不成恐龍的時代了嗎？企業也是有死亡有新生的，該死的死，活著的質量更高。我就不希望太平洋活個十年二十年。

嚴介和的話應驗得很快，他的太平洋集團真的沒能活過10年。就在他說這段話的兩年后，嚴介和面臨銀行逼債，企業資金鏈幾近斷裂，他也很豪爽地拂袖而去，一并把集團交給妻子打理。在沉寂了一段時間后，嚴介和又重出江湖，創辦了華洋建設集團和香山華佗商學院，舒舒服服地給中國1300萬的中小企業做起了教書匠。

應該說，嚴介和與太平洋建設的案例折射出了我國一代民營企業家與民營企業的微妙關系，那是完全區別于西方管理學界所能理解的企業經營觀。仔細觀察嚴介和指揮太平洋建設的許多舉動，比如他不讓自己的企業做大做強，當銷售額超過300億時便讓企業停止發展;比如他接手了那么多虧損的國有企業，在產業不能互補的情況下無疑對太平洋建設形成了嚴重傷害;再如他在接手時有八萬的國企冗員不去裁撤，而接手后發現了紊亂的企業文化又不去整合。如此種種漠視商業邏輯的行為一定不能為今日的學界所接受，但在這一系列的“敗局”中嚴介和的個人目的卻達到了，他贏得了政府的信任和自身形象的改善。他用太平洋建設脆弱的管理體制和資金鏈，壓縮太平洋的生命來換得個人的富達，難怪他會說自己個人的無形資產應該遠超過太平洋的總資產。

理論上說企業家是父親，企業是孩子，但為何會出現嚴介和這樣父親“虐待”孩子的情況呢？

唯一的解釋是:迫不得已。這簡單的四個字幾乎可以詮釋出所有當代民營企業家的生活處境、社會地位、思維方式與核心價值觀的形成。在改革的三十年中，企業家默默無聞，卻扮演了探險者、違法者、殉難者、得益者的多重角色;他們大多起于草莽，受到文化與政策的歧視，卻又是中國社會進步的主要力量;甚至到今天，他們的社會地位也不是因為貢獻巨大而得到提高，只是因為財富的爆棚而為經濟社會所關注。

如果再拉開一點距離，把視野拓展到一個更宏大的歷史背景中去敘述。不難發現，中國社會自古就對商業文明保持著若即若離、曖昧不清的關系。歷史上，一方面中國國力的強盛離不開商業活動的進行，這造就了古代以晉商、徽商為代表的民間商業系統的發達;一方面又在主流的社會文化中對商業進行刻意的貶低和排斥，這造成了中國商人被漠視的歷史傳統，此種畸形的民族基因輾轉千年延續了下來。

改革開放以來，中國個體的營商環境開始有所復蘇。但就算在改革開放的三十年里，中國的民營企業家仍然是在文化與制度的雙重歧視下艱難創業的。制度上的困境已不用贅述，光在文化上，上世紀80年代的企業家被稱為“倒爺”，90年代被稱為“個體戶”，即使到了今天，社會在稱呼他們時仍喜歡用上一句“暴發戶”來表示“親昵”，此種對其在文化上的歧視可見一斑。

由此，今日中國的民營企業家才會時時刻刻處于“迫不得已”的窘境。身處劣勢使他們對官商文化頂禮膜拜，對行業潛規應用自如，對灰色利益攫取不止。在他們的成長歷程中，草莽性與灰色性是最明顯的特征;在他們的思維邏輯里，對商人這個身份頗有感觸，但對企業家的稱謂則深感陌生;在他們的個人追求下，首先是自己的富足，其后是家族的富足，企業不過是他們追求財富的合法渠道，現代化的公司治理遠不及一人機制來得安全方便。

凡此種種構筑了今日民企與企業家別具一格的社會生態，在這種特殊生態中，西方成熟的商業邏輯和企業家精神對于中國的企業家來說還有些遙遠，“尋求基本的生存與個人的富達”才是現階段中國民營企業和企業家的終極命題。也許哪一天中國的文化體系與制度安排歸還了企業家所應有的一切之時，中國便有可能誕生真正偉大而基業常青的企業。

突圍之軍

宏觀上，政府調控不是民企自身能夠避免的，尤其在金融政策與稅收條件上的差別對待，使得民企一遇波動便不堪一擊。投資結構的失衡要民企克服趨利短視的毛病，但更本質的原因還在于許多行業“進入壁壘”的存在;微觀上，民營企業家作為一個極重要的社會階層卻“下落不明”，文化體系對其自身價值的漠視，制度安排對其所創企業的歧視，皆令人扼腕。

宏觀調控、行業壁壘與文化基因這“三重門”，牢牢鎖住了民營企業飛翔的翅膀。可喜的是，在制度和文化的重壓下，出現了突圍之軍。

互聯網的驟然興起，提供給了民營企業一個自救的窗口，于是一批張朝陽們、陳天橋們和馬云們突圍而出;又如在新媒體領域，分眾的成功也是一個例子，江南春在國企虎踞龍蟠的傳統媒體中找到了不受重視的細分市場，成就了分眾傳奇;甚至在傳統制造業領域，服裝生產業中的PPG，也如一匹脫韁的野馬一般攪得老大哥雅戈爾不得安寧，他的成功也在于利用互聯網這樣的媒體，創新地將直銷模式引入古老制造業。

這些零星的成功案例是我們研究民企命運中的歡欣點，在制度的重壓下他們能突圍而出更得益于企業家個人的創新精神和國企對新技術新模式緩慢的反應速度。由此，我們似乎看到了中國民企突圍的希望之星，那便是:在人類技術進步所產生的新領域里，在舊有制度無暇覆蓋的細分市場上，一群具備創新精神的年輕創業者所創立的民營企業。

他們能否帶動中國迎來遲到的商業文明？能否建立受世界民眾尊重的偉大企業？又是否會在人類文明的典籍里留下屬于中國人自己的獨特而先進的商業思想？

這些問題也許需要幾代人的思考和努力才能回答。