對內部審計部門和人員考核方法的思考

［摘 要］ 內部審計作為一個職能部門，其工作業績不能像直接產出部門那樣由組織業績來衡量，因此對其考核應更多地使用定性方法。筆者應用平衡記分卡和目標管理理論來構建內部審計部門和人員的考核體系，以完善長期以來對內部審計部門和人員考核指標單一的問題，也為對類似職能部門的考核提供新的思考方向。

［關鍵詞］ 平衡記分卡；目標管理；內部審計

組織對內部審計部門期望的增大和內部審計所面臨的被外包的壓力，使得內部審計部門和人員不僅要站在組織戰略的角度思考問題，幫助組織提升價值，同時自身也要努力發展，使用營銷理念宣傳本部門和人員的工作價值，讓組織更清楚地認識到內部審計的重要性#65377;平衡記分卡和目標管理作為組織業績評價工具和目標實現工具，更符合組織的長期戰略目標，因此筆者應用這兩種工具對內部審計部門和人員進行考核，一方面是為了滿足組織戰略的需要，另一方面是通過考核來向外界宣傳內部審計的價值和作用，使考核不再僅僅是上層管理人員的責任，而是作為內部審計部門和人員對外發布“利好”消息的工具#65377;

一#65380;平衡記分卡在審計部門考核中的應用

由于現代內部審計職能的轉變，內部審計部門在幫助企業實現其遠景目標時，也在努力地實現自己的增值目標，并以此為核心，幫助企業持續性地改善所有的作業流程，同時不斷地改善自己的業務流程#65377;內部審計人員也只有不斷學習，才能在不斷變化的環境中成長，更好地服務于企業的可持續發展戰略#65377;這與目前新興的戰略管理業績評價工具——平衡記分卡(BSC)的理念完全一致，因此可以引入平衡記分卡的業績評價體系，對內部審計部門進行考核#65377;

平衡記分卡是針對傳統企業業績評價系統的不足而提出的，它以企業戰略和使命為核心，通過財務#65380;顧客#65380;內部業務流程及員工學習和成長4個方面，將組織的戰略轉化成可以評價的行為，讓管理的焦點集中在組織戰略目標的實現上#65377;

1. 財務方面

內部審計的最終目的是增加企業價值，可將內部審計價值增值最大化作為它的財務目標，同時須符合成本效益原則，將審計部門的成本最小化作為它的另一個財務目標#65377;相應的財務指標就是審計部門的增值額#65380;成本以及兩者配比后的利潤#65377;對于內部審計部門來說，主要增值指標有:①是否減少企業費用和成本;②是否提高企業其他部門的生產率;③是否減少一些不必要的作業;④是否減少舞弊的發生;⑤是否通過評價并改進企業風險管理帶來增值等#65377;成本指標主要有:預防成本#65380;檢查成本(包括內部審計人員的工資#65380;獎金及其他檢查費用)#65380;內部故障成本#65377;由此逐步將內部審計部門由傳統意義上的費用中心轉變為利潤中心#65380;增值中心#65377;

2. 顧客方面

現代內部審計方式的精髓是參與式審計，其核心理念是內部審計人員不僅要善于發現問題，更要善于解決問題，并將所提建議當作本部門的服務產品向管理當局積極推銷，因此企業董事會和其他部門可以看成是內部審計部門的顧客#65377;在整個審計過程中，審計人員須努力與被審計人員維持良好的人際關系，共同分析錯誤和問題的實際及潛在影響，探討改進的可行性和應采取的措施，從而充當經營管理人員加強內部控制#65380;改善經營管理#65380;實現企業經營目標的熱心顧問和有力助手，幫助顧客逐步實現其戰略目標#65377;可以用以下指標進行評價:①內部審計部門所提建議的被采納率;②顧客滿意程度，衡量企業其他部門對內部審計工作的認可程度;③顧客獲利能力，評價企業內部審計部門對其他部門所作的價值貢獻;④顧客投訴次數;⑤內部審計人員的誠實度等#65377;

3. 內部業務流程方面

內部業務流程目標是為了支持顧客目標和財務目標#65377;內部審計部門如何把不斷服務于企業的可持續發展戰略目標轉化為具體的行動，這主要依賴于內部審計部門的業務流程以及信息系統和反饋系統的靈敏度和準確性#65377;對內部審計部門提供的服務可以用下列指標進行評價:①發現問題#65380;反饋問題#65380;提出建議的及時性和正確性;②審計所耗時間，衡量內部審計部門在提供服務時的效率，審計時間可以分為增加價值的時間和不增加價值的時間#65377;內部審計部門應努力縮短甚至消除不增值的時間，進而縮短審計所耗費的時間，提高本部門效率#65377;③報告與發現重大問題#65380;提出有價值的審計意見的次數，這個指標在一定程度上可衡量內部審計部門的效率與質量，但應同其他指標一起使用#65377;④審計服務差錯率;⑤審計計劃完成百分比，該指標衡量內部審計工作進度#65380;規范程度和工作效率#65377;

4. 學習和成長方面

一個企業或組織能否實現其戰略目標以及其他各方面的目標，將最終取決于員工的學習與成長，它為前3個方面取得業績突破提供推動力量#65377;評價指標包括:①內部審計人員滿意程度，由人力部門進行年度調查或滾動調查;②內部審計人員保持率，衡量該部門人員的穩定性;③內部審計人員招聘培訓費用占銷售收入之比;④內審人員工資總額占銷售收入之比;⑤戰略工作覆蓋率，即從事戰略性關鍵工作的合格內部審計人員的百分比;⑥內部審計人員培訓時間，這包括對其知識#65380;能力的培訓及職業道德方面的建設;⑦內部信息溝通與交流能力;⑧內審部門中達到個人目標的員工比例#65377;

企業應每年進行一次內部評價，組建內部評價小組，確定內部評價所需要的時間，在內部審計經理(部長)的主導下，將以上財務指標與非財務指標結合，完成內部審計的內部評價工作，并提交書面評價報告#65377;當然，這些指標并不是一成不變的，可以根據環境的變化和企業的實際情況適當進行調整#65377;

二#65380;對審計人員的目標管理與績效考核

目標管理(Management By Object，MBO)是國際流行的一種先進的科學管理制度，它以科學管理和行為科學理論為基礎，通過“目標”來管理員工，使員工參與工作目標的制訂，從而達到“自我控制”的目的#65377;目標管理不僅是用目標來控制，而且還可以用來激勵下級#65377;它是指上下級共同將組織的總體目標分解為各個組織單元和個人的具體目標，從而通過對具體目標的管理保證總體目標的實現，通過對具體目標的業績評價來反映總體目標的實現狀況的一種管理方法#65377;MBO通過一種專門設計的過程使目標具有可操縱性，將目標逐級分解到組織的各個單位，直至個人#65377;在此結構中，某一層的目標與下一層的目標聯系在一起，而且對每一位員工，目標管理都提出了具體的個人績效目標#65377;

內部審計部門屬于技術性的職能部門，員工是該部門最重要的資源#65377;對員工的考核，筆者建議使用目標考核方法#65377;企業目標體系應當成為一個整體，按照從高層到基層的順序，逐層進行分解，并以其可行性為根本出發點建立#65377;具體來說，主要包括以下3個步驟:

1. 目標分解與確定的基礎工作

(1)應分別制訂各部門職能分解表，并按工作崗位編制職位說明書#65377;

(2)應分別編制各部門#65380;各業務領域的業務(管理)流程圖#65377;

(3)真正做到人人有事做，事事有人做，并使每個人明確自己的崗位職責與權限#65377;

2. 目標分解

上級在確定了自己的目標之后，部門領導要及時將目標分解給自己的下級#65377;在進行目標分解時，要注意以下兩點:

(1)在進行各個工作方面的目標分解時，注意不要有遺漏，也不要使幾個下級的工作發生重復#65377;

(2)在進行總量目標分解時，注意幾個下級的分量之和應略大于或等于總量#65377;提倡下級目標的分量之和應略大于上級目標，可以對下級的工作起到激勵作用#65377;

3. 目標確定

(1)上級向下級說明整體工作目標和分配的工作目標;

(2)下級根據上級的說明，擬定自己的工作目標，并向領導申訴不能完成目標的理由或提出完成此目標時需要的條件;

(3)上級與下級一起討論并最終確定工作目標，簽訂《目標管理經濟責任書》，明確目標考核標準#65377;

例如，按照審計任務，設計對某企業審計人員的目標設定表和績效考核表，見表1#65380;表2#65377;

三#65380;結 論

隨著社會對內部審計需求的增大和內部審計職業化的發展，使得致力于內部審計工作的人員面臨著更多發揮自身實力的機會，因此對內#65380;對外營銷內部審計，更有效的利用內部審計資源是任何企業的內部審計部門和人員都必須正視的問題#65377;通過平衡記分卡和目標考核理論的應用，使得內部審計部門和組織目標保持一致，內部審計人員有了更明確的工作職責和努力改進的方向#65377;

主要參考文獻

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[2] 陳露霞. 建立內部審計業績考核的思考[J]. 浙江審計，2004，(10).

[3] 張巧良. 基于平衡記分卡的內部審計部門績效評價框架的構建[J]. 財會研究 2006，(11).