淺議中國企業跨國并購問題

一、中國企業跨國并購現狀

(一)跨國并購

跨國并購屬于國際直接投資(FDI，Foreign Direct In-vestment)的一種，是指一國企業為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，收購另一國企業的全部或者部分股份或資產，從而對后者的經營管理擁有實際的或者完全的控制權。從本質上說，跨國并購是公司產權的交易行為，并非是一種簡單的買賣關系，是一種國際范圍內的直接投資。跨國并購包括兩個方面：跨國并購和新建投資。企業可以利用兩種方式在東道國進行FDI，即建立新的投資設施或收購與合并當地現有企業，在這種方式中企業可以任選其一。當地企業可以是私有的，也可以是國有的；涉及外國投資者的私有化被算作跨國并購，這種并購需要改變被合并或被收購企業的控制權。在跨國合并中，企業資產和經營的控制權從當地企業轉移到外國公司，前者稱為后者的子公司。

(二)中國企業跨國并購現狀分析

創業投資與私募股權研究機構清科集團發布的報告顯示，2006年我國共發生了70件跨國并購(中國內地公司與外國公司之間)事件，43起已披露價格事件的并購總額高達90.88億美元，其中17件為國內企業并購國外企業，占總數的24.3％。

從2006年中國企業跨國并購的案例來看，中國企業跨國并購的主體仍然是國有大型企業，如中移動、工行、建行、中石油、中石化等。軟件業也有一些企業異軍突起，如中華網軟件集團和大展集團。從被并購企業的地域分布來看，以歐美發達國家公司為主，當然亦有印度尼西亞、俄羅斯、尼日利亞這樣的資源豐富型的國家。從并購行業來看，以金融、能源行業為主，以IT、機械行業為輔。從并購金額來看，從600萬歐元到53億美元不等。從評論來看，無論分析師還是媒體，對中國企業跨國并購都是持正面評價。以工行并購印度尼西亞Hallm銀行為例，從2000年開始至今，Haiim銀行連續7年被印度尼西亞業界權威雜志InfoBank評為印度尼西亞業績優異銀行。按市值計算，工行2006年12月29日以約2510億美元的身價w，取代美國銀行，成為全球第二大銀行，僅次于花旗集團。但是工行對海外機構的管理粗放，境內外機構沒有實現一體化經營，協同效應差，在一個陌生的環境里開展經營活動，與當地銀行競爭，仍然面臨較高的失敗風險。

二、中國企業跨國并購動因分析

(一)政府鼓勵

企業借助跨國并購實現國際化擴展離不開所在國政府的支持。一國的企業進行跨國并購，背后的政府因素有時候遠大于企業自身因素。政府通過掌握競爭政策的松緊程度，來調節著并購活動的規模，同時借助具體政策工具，影響著跨國并購資本的流向以及金融系統對于并購活動的金融支持程度，從而體現政府在某一產業或者某一區域的海外戰略意圖。中國政府出臺了一系列經濟政策來引導企業跨國并購。例如，產業政策對企業產業結構調整、優化及產業發展順序做出規定，并為企業提供指導性方向；金融政策為企業跨國并購提供信貸和利率優惠，讓企業的資金運轉順暢；在稅收政策上提供優惠，采用多層次差異性稅收政策，避免重復征稅，鼓勵企業用投資的利潤進行再投資；在財政政策上給予財政補貼政策，在一定程度上減輕企業在兼并時的資金負擔。

(二)獲得新市場機會

中國加入WTO之后，國外龐大的資本、先進的技術、強大的并購能力沖入中國，迫使中國企業把自己的價值鏈放到全球價值鏈中，跟全球資源進行整合。任何一個產品需要幾十個國家來完成，每個國家都有機會在這個生產價值鏈上發揮作用，取得一定的份額。為了爭奪全球市場，中國大企業都希望通過擴大規模降低經營成本、提高競爭能力。面對競爭，為實現全球戰略的跨國公司，需要不斷調整其經營戰略，以期在全球范圍內實現生產要素的合理流動與高效組合，盡可能地提高在全球市場上的占有率，進行跨國并購就是實現這一目標的有效途徑。一批跨國公司順應市場全球化的潮流率先進行了經營戰略調整、業務重組和結構改革，從而保持了良好的增長勢頭。

(三)資源約束

中國經濟發展的資源約束。我國自然資源相對貧乏，經濟發展所需要的人力資源、信息資源和技術資源的瓶頸效應開始顯現。通過跨國并購可以利用國外的人力資源、物質資源、自然資源、信息資源和技術資源。這些在國內不可獲取的資源可以由設在國外中資控股企業獲得。如我國在澳大利亞投資建設的鐵礦，每年為我國寶鋼等沿海鋼鐵基地提供數百萬噸高品位鐵礦石供應。

三、中國企業跨國并購的經營戰略

(一)區位選擇

根據跨國公司理論，一國公司經銷跨國經營必須具備所有權優勢、內部化優勢和區位優勢。這些優勢對我國而言，一是勞動力低成本優勢；二是適用技術和中等技術的優勢；三是人口多、市場前景和潛力大的優勢；四是某些進入成熟期的產品具有低成本高質量的優勢。這些優勢的發揮在發展中國家和地區會比較容易。從技術和國際資本流動的“梯度轉移”理論來看也是我國的產品、技術和資本應當更多地進入比我國經濟技術水平更落后的發展中國家和地區。在發達國家進行的跨國并購還很難發揮我國企業的比較優勢。

我國企業在進行海外并購的區位選擇應該是：以具有一定合作傳統和基礎的亞洲，尤其是東南亞國家為主，適度開拓新興的投資市場，尤其是拉丁美洲和非洲市場，嘗試進軍美、日、歐等發達國家市場，將歐美市場作為我國企業發展海外并購的長遠目標。我國企業今后海外并購的區位調整應遵循多元化的原則，以發展中國家為重點，有針對性地開展對發達國家的直接投資。東盟國家和其他周邊國家應是中國企業對外并購的重點區位，其次是獨聯體國家等，非洲、中東歐和拉美發展中國家也可以成為我國企業海外并購的重要市場。

(二)行業選擇

跨國并購作為對外直接投資的重要形式，其行業選擇。既關系到投資國的宏觀經濟效益，也關系到投資企業的微觀經濟效益。綜觀世界各國對外直接投資的歷史，可以發現各國對外直接投資主要考慮兩方面的因素，一是世界各特定行業的發展與競爭狀況，二是如何發揮本國現有產業的優勢。20世紀60年代之前，主要集中于以初級產品為主的第一產業；70-80年代前期，主要集中于以制造業為主的第一產業，80年代末之后，以服務業為主的第三產業躍居首位。

根據行業選擇的依據，我國跨國并購應結合國內經濟發展的各方面需求和現實條件，重點選擇以下行業：

1 發展進口替代的資源開發型并購，以戰略性眼光發展資源開發型跨國并購，建立一批戰略性資源的國外供應基地，以彌補國內資源短缺，保證國內經濟發展穩定。

2 發展機械、電子、家電等成熟技術行業的海外拓展，實現邊緣產業的梯度轉移，使這些行業提高效率，優化國內產業結構，同時擴大出口份額，為高科技產業提供外匯資金。

3 發展對發達國家的航天技術、激光通信、生物工程和信息技術等高新技術的海外并購，以便學習和獲取國外先進技術和管理經驗，推動國內產業結構的升級換代。

(三)跨文化整合

如何在跨國并購中避免文化沖突并實現最優整合是中國企業實施“走出去戰略”面臨的現實問題。因此，要對跨國并購過程中所面臨的多元文化進行分析，選擇適當的文化整合策略，保證跨國并購的成功進行。文化作為“軟環境”是決定跨國并購成敗的重要因素，據相關調查顯示，在并購成功的貢獻因素中，良好的企業文化適應性排列第三；而在失敗并購的決定因素中，文化的差異則位居首位。在跨國并購交易中，跨國文化的差異更大，社會環境更加復雜可能導致整合失敗的因素更多，如何在跨國并購中避免文化沖突并實現最優整合是中國企業實施“走出去戰略”面臨的現實問題。

結合中國企業的現實情況與海外文化的差異，中國企業跨國并購文化整合中可采取以下策略：1 在并購前期了解擬收購目標潛在的文化差異和沖突；2 充分吸收國外企業先進的文化來創造共同點；3 聘用具有文化整合能力的人來管理合并后的企業；4 加強跨文化培訓。

四、結束語

日益成長的中國已經逐步融入了世界經濟的一體化中，而目前國內外的經濟環境對于中國企業實行跨國經營十分有利。中國企業跨國并購現象是企業并購與跨國投資在更高層次上的集合，是中國跨國公司在世界范圍內實現生產要素優化配置的重要方式。同時跨國并購存在著風險和困難，需要政府提供一系列的政策，企業要進行自我完善，制定出正確的全球經營戰略，確定正確的區位和行業選擇，再整合企業文化，一定能夠通過跨國并購充分利用國內國外市場，拓展發展空間，提升中國的對外開放水平。