淺談房地產企業的全面預算管理

摘要：針對目前嚴峻的房地產形勢，提出可提高房地產企業核心競爭力的全面預算管理經營方式，從全面預算管理的編制、執行、調整、考評等方面綜合論述，并對可能出現的問題提出解決方法，旨在推行并建立企業的全面預算管理體系，實現企業發展戰略，提高企業經濟效益，使企業在激烈的市場競爭中平穩、快速發展。

關鍵詞：預算控制和管理；組織保障；績效考核；提高效益

一、全面預算管理的概念

2002年4月10日財政部印發的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中，將全面預算管理界定為：利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。著名管理學教授戴維?奧利認為：全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

可見全面預算管理是具有企業計劃、協調、控制、激勵、評價生產經營等功能的綜合貫徹企業戰略方針的機制。所以，全面預算管理是指以目標利潤為導向，將企業的所有經營活動都納入預算管理，即對企業全體人員、全部業務、全部過程實施預算控制和管理。實施全面預算管理，能有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個企業的經營管理活動沿著預算管理軌道科學、合理地進行，為企業的發展提供保證。

二、如何對房地產企業進行全面預算管理

房地產企業不同于一般企業，它集資金、技術、資源密集型的特點于一身，所以對其進行全面預算管理應做好以下幾個方面：

（一）首先建立預算管理和執行組織

房地產企業應成立預算管理委員會作為全面預算管理和審計的管理組織，預算管理會的職責是審議通過預算目標、預算政策和程序；審議下達正式預算；根據需要調整和修改預算；制定相應預算控制措施和激勵制度；仲裁有關預算沖突等。

成立預算執行組織，執行的主體由全面預算管理部門和相關部門共同組成，負責工作計劃及預算的編制、執行及報告等工作。

（二）編制內容

房地產企業的全面預算可具體為編制年度全面預算，編制內容包括年度工作計劃和年度預算:

1.年度工作計劃，結合房地產開發流程可包括：

（1）工程建設計劃：

①工程設計及前期工作計劃：包括勘察與設計進度計劃、前期手續申辦計劃等；

②工程施工計劃：包括現場施工準備計劃、施工進度計劃；

③項目各階段招標、議標工作計劃；

④竣工交付使用計劃。

（2）各商品房項目的營銷計劃：包括各商品房項目的分段銷售時間、擬售數量、宣傳推廣計劃等；

（3）籌融資計劃；

（4）經營管理活動中其他方面的工作計劃。

2.年度預算，包括：

（1）收入預算；

（2）成本預算（開發成本、營業成本）；

（3）費用預算（銷售費用、管理費用和財務費用）；

（4）長期投資預算；

（5）土地儲備預算；

（6）固定資產購置預算等。

（三）全面預算管理編制方式和程序

全面預算管理的編制可采取“上下結合、分級編制、逐級匯總調整”的方式。即：自上而下分解經營目標，明確任務，自下而上層層填報，逐級審核，把關匯總，綜合平衡。通過不同責任主體和管理環節的參與，實現充分的溝通和動態平衡，提高預算的科學性、可操作性和有效性。

全面預算的編制程序如下：

1.擬定目標：企業根據制定的戰略規劃，提出下一年度的經營目標。年度經營目標包括：經營規模、投資計劃目標和利潤目標等。

2.年度工作計劃的編制和審批：各預算執行機構根據預算管理委員審定的經營目標，編制下一年度的工作計劃，上報預算管理委員會。預算管理委員會對各預算執行機構上報的工作計劃，在完成審核、調整工作后，下發至各預算執行機構。

年度預算的編制與審批：各預算執行機構根據預算管理委員會下達的工作計劃，結合各自實際情況，編制下一年度的預算，上報預算管理委員會。

預算管理委員會在對各預算執行機構上報的預算在次年年初完成審核、調整工作，并下發至各預算機構征求意見。

3.匯總審批：預算管理委員會根據各預算執行機構對預算草案的反饋意見，調整、匯總編制企業年度預算草案，報公司董事會審批。

4.下達執行：董事會于次年年初將審定的企業年度全面預算下達至各預算執行機構，并與各預算執行機構的負責人簽訂全面預算執行責任書。

附某房地產公司的全面預算編制計劃：

工作內容責任單位協助單位工作要求開始時間完成

時間需編制呈送報表傳遞單位備注

（四）全面預算的執行、控制及調整

1.全面預算的執行

企業全面預算經董事會審定、下達后，各預算執行機構應將預算指標層層分解，從縱向和橫向落實到各部門、各環節和各崗位，形成全方位的全面預算執行責任體系。各預算執行機構將全面預算作為預算期內開展工作的基本依據，將年度全面預算按不同時間段進行細分，以分期預算控制確保年度全面預算管理目標的實現，嚴格執行年度預算，健全憑證記錄，完善各項內部管理制度，加強預算的內部控制。

建立全面預算執行情況報告制度。預算執行情況報告可分為定期報告和不定期報告兩種形式。對于預算執行過程中出現的新情況、新問題以及發生較大偏差的項目各預算執行機構應及時向預算管理委員會報告，由管理委員會查明原因，提出解決辦法。

2.全面預算的調整

企業年度全面預算經審批下達后，原則上應不予調整，以維護全面預算的嚴肅性。當有下列情況發生時，且嚴重影響全面預算執行時，可對預算進行適當調整：

（1）國家政策、市場形式等客觀環境發生重大變化；

（2）董事會調整企業總體戰略規劃；

（3）發生不可抗力事件導致原預算無法執行；

（4）董事會認為應該調整的其他事由。

（五）全面預算的考評與激勵

建立全面預算的考評制度，各預算的執行情況做為董事會對相應預算執行機構業績考核主要內容之一，并與相應預算執行機構績效獎懲負責人的職位變化掛鉤，由各預算執行機構編制決算報告，報告包括：規定科目預算數和實際發生數、核心指標計劃目標和實際完成數、預算調整情況說明、預算目標完成情況分析、規定科目執行情況分析、預算影響因素及其作用評估、預算編制、經營活動和財務管理中存在的問題和改進建議等。年度終了，預算管理委員會根據預算報告，對照檢查情況，對各預算執行機構進行考評，并結合企業的薪酬管理制度提出相應的獎懲建議上報董事會審批后執行。

三、全面預算管理過程中經常出現的問題

1.房地產項目的全面預算編制缺乏完整的數據庫的支撐。由于房地產企業是新興企業，全面預算管理又是新的管理模式，房地產企業對于已完成項目的各項成本、費用、利潤等的數據積累不夠，能形成完善數據庫的不多，這樣勢必造成對新開發項目進行預算編制時有較大的隨意性，從而造成和實際發生費用偏差較大的情況。

2.預算編制的科目統一性不夠。預算管理涉及到房地產企業的各個方面，信息是經過預算科目的層層歸集和匯總，最終計算出企業的核心指標，因此預算編制對于科目的統一有著很高要求，只有建立統一的預算科目，才能形成最終可供對比的核心指標。但是因為房地產企業是技術和資源密集型企業，涉及科目種類繁多，有些優質企業甚至細分到了4級、5級科目，達好幾百項之多，這樣，對于一般企業特別是集團企業，科目的統一是困難的，科目的不統一，勢必造成最終計算的結果可比性不高，從而影響預算的管理的實現。

3.房地產企業尚未建立完善的全面預算管理的體系和制度。

一個新型管理模式的推進必須要有強有力的體系和制度作為保證，企業經常存在體系建立不完善，制度建設缺失或有待加強的問題，沒有完善的體系和制度勢必造成全面預算管理責任不清，督導檢查不力、考核流于形式等多種問題，造成全面預算管理的執行大打折扣。

4.企業員工對全面預算管理的重要性認識不足。房地產企業在市場利好的前提下長期處于粗放式管理，當時企業最重要的是獲得土地、籌集資金，對于產品的研發、內部的管理簡單而粗略，但處于賣方市場，仍然可以獲得豐厚回報，故在這種思維定勢下企業員工認識不足，勢必導致編制預算時隨意、敷衍，甚至抱怨企業增加工作量，做無用功，這樣編制出來的預算，部門與部門之間相互矛盾、錯漏百出也就不足為奇了。

5.預算目標考核執行力度不夠。目前，在已實行預算管理的房地產企業中，較普遍地存在著考核不力的現象，具體表現在考核部門職責不明確、考核內容不具體、考核工作未能形成制度化、透明化、考核標準缺乏規范化和可操作性，甚至顧及面子和干部只能上不能下的傳統思想，致使預算考核流于形式，不能保證企業預算管理體系的全面實施。

四、全面預算管理過程中常見問題的解決辦法

針對上述問題，建議從以下幾個方面著手：

1.房地產企業應加強數據庫建設，應安排專人對公司歷年來開發的各種類型的產品，如住宅、酒店、辦公等的竣工結算數據及財務數據進行分類整理，按照企業科目歸納分析，并根據最新的材料市場行情、政策調整計算出新項目成本、費用調整系數，如企業自身數據積累不足，應積極參考其他優質企業的相關數據，根據公司實際分析調整后納入數據庫。數據庫的建設是一個長期和持續的工作，完善的數據庫給企業各項決策提供直接依據，同時也給預算編制工作打下堅實基礎，應給以充分的重視。

2.統一企業科目，預算科目的編制宜采用從房地產企業內部自上而下、自下而上的編制方法，先由各預算執行機構根據職責范圍編制范圍內的預算科目，如市場營銷部門就編制銷售收入、銷售費用等有關的預算科目等，編制完成后經多輪討論、上報、下發再討論的過程，制定統一科目的初稿，先期執行，待項目執行過程中或者執行完畢后再對科目進行修訂，最終形成相對完善的科目體系。

3.完善房地產企業全面預算管理的體系建設和制度建設。這項工作的推行需企業領導的高度重視，為全面預算管理保駕護航。針對房地產企業的特點主要要建立以下制度：建立全面預算管理的組織體系，明確權責；建立預算目標、編制預算、匯總、復核與審批的流程；預算執行與控制、調整和偏差糾正、分析、檢查和考評制度；建立房地產項目預算科目體系等。

4.組織企業員工討論分析當前的房地產形勢，充分認識競爭的加劇，外部環境的嚴峻，樹立危機意識，全面預算管理的特點體現在全過程、全方位、全員參與上，要把全面預算管理的指標落實到每個員工，并在年終和每個員工的薪酬和崗位掛鉤，只有這樣，全面預算管理才不會只成為企業領導關心的事，只有全員行動起來才真正能使全面預算管理落到實處。

5.加大考核力度，量化考核指標，加強考核的可操作性，在年終考核時，嚴格按照考核制度進行考核，只要企業有決心，并本著公開、公平、公正的原則，考核工作一定能推行下去，并切實成為全面預算實現的有力保障。

總之，房地產企業的全面預算管理是一個長期而艱巨的系統工程，是企業加強內部管理，練好內功的的重要手段，是企業發展戰略的有力保障。房地產企業實施全面預算管理，需要強有力的高層推動、反復有效的宣傳、通暢的溝通渠道、有力的組織保障、完善的制度建設等，相信房地產企業只要能夠高度重視，加之科學的方法，一定能夠根據自身的特點，形成適合本企業的全面預算管理體系，最終實現企業發展戰略目標，提高企業的經濟效益，使企業在激烈的市場競爭中平穩、快速發展。

參考文獻：

[1]劉興革.論全面預算管理存在的問題及解決對策.經濟師，2005年第09期.

[2]寧福順.推行全面預算管理之我見.財會月刊（B財苑），2004年第12期.

（作者單位：廈門特房集團筼筜新市區開發建設公司）