財務控制構建應充分考慮諸因素的影響

[摘要]集團背景下財務控制是內部控制的核心措施。財務控制是為了提高集團應對風險的能力，提高對于戰略的執行力，促進核心競爭力的積聚和發揮，為應對以價值鏈為核心的流程再造，財務控制必須在作業流程和組織結構上作改變。

[關鍵詞]內部控制；風險；戰略；核心競爭力；流程再造

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]B [文章編號]1005-1074-(2008)09-0125-01

財務控制是指按照一定的程序與方法，確保企業及其內部機構和人員全面落實和實現財務預算的過程。其特征是：以價值形式為控制手段，以不同崗位、部門和層次的不同經濟業務為綜合控制對象，以控制日常現金流量為主要內容。財務控制的制定應充分考慮到如下因素：

1 財務控制應充分考慮到風險管理

風險是未來事件結果的不確定性或偏離目標的程度，控制的目的就是降低風險的發生和造成的損失。公司存在過程中的風險主要有商業風險和自然風險，商業風險是指由于經營環境、企業經營戰略、經營決策等變化導致投資經濟損失的風險。自然風險是指與企業經營決策無關，由意外的自然環境的突變等引起的損失，很難人為控制，只能采取預防及風險融資的方式進行管理，如購買保險。商業風險主要包括：經營風險和財務風險。每個公司承擔風險的意愿和能力是不同的，對待風險的態度也就不同，這必然也影響著公司的財務控制設計和執行。這主要體現在：①在衡量公司業績中指標側重不同。如急劇擴張的公司可能接受較大的財務風險水平，較大的杠桿系數，較大的資產負債率，而穩健的公司則相反。②控制領域側重不同。如穩健的經營策略更側重于現有業務的經營狀況和贏利能力，而激進的擴張策略更側重于杠桿效應和市場份額。③控制手段和程序不同。穩健的經營策略更傾向于事無巨細的匯報和循規蹈矩的內部控制，而激進的擴張策略更側重于擴大一線人員的授權和相機而動。

2 集團的戰略能力和戰略規劃

邁克爾·波特在《競爭論》中提到：“戰略有賴于獨特的活動，競爭戰略討論的其實是差異性的問題，它意味著選擇一套不同的活動，以提供獨特的價值”。差異性可以保持競爭中的持續優勢，差異性越大，競爭對手便更加難以模仿，因此“戰略就是制造競爭中的取舍效應；戰略的本質是選擇何者不可為。”選擇一套不同的活動，意味著整合這些活動以達到系統的最優運行。“戰略就是創造各企業活動的整合。戰略是否成功，有賴于把許多事情做好，并讓這些事之間有良好的整合。假如各活動之間無法整合，就不可能有清楚的戰略，戰略也無法持久。管理將走回監督個別功能的簡單任務，經營效率則將決定組織的相對績效”。財務控制不僅構成了上述“一套不同活動”，而且可以保證把其中的部分活動做好，所以戰略對財務控制的影響是深遠的，它決定了財務方式的具體構建，影響財務控制發揮作用的側重點，不可不察!戰略決定財務控制的形式，財務控制影響戰略的實施。

3 財務控制應利于核心競爭力的積累發揮

核心競爭力是企業獲得長期穩定競爭優勢的基礎，企業的核心競爭力包括三個基本特征：①核心競爭力提供了進入多樣化市場的潛能；②核心競爭力應當對最終產品中顧客重視的價值做出關鍵貢獻；③核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的能力。核心競爭力似乎成了某種捉摸不定的企業特質，它似乎是一種無形的能量推動著企業前行，延續著企業的輝煌，其應該包括企業文化和一套行之有效的運作體系。如果核心競爭力真的是一種無形的力量，那它一定存在企業的每個活動中，那我們只有試著將其外在化。另一方面，核心競爭力的重要載體是核心業務。這是因為核心競爭力是企業長期發展的積累，是企業基業長青的內在生命力。核心競爭力來自于積累，并能夠順應環境變遷更好地促進企業發展。核心競爭力是動態的過程，在已取得的商業成功中鞏固深化，即發展核心業務，必定有利于核心競爭力的發展。集團的核心業務是集團生存的基石，是財務控制關注的主要方面。財務控制就是要不斷優化公司治理，在戰略層面保障核心業務健康高效地發展。所以財務控制對核心競爭力的作用主要表現為：①通過財務控制系統建立收集能夠反映核心競爭力的數據，使核心競爭力能夠部分量化；②通過對核心業務的觀測和控制，能夠促進核心競爭力的凝聚。

4 考慮流程再造對財務控制的影響

4.1 財務控制就是要綜合利用各種資源達到控制的目的①沒有人對整個流程負責：傳統的組織結構將流程按職能劃分為片段，使片段中的參與者無法了解整個流程，容易循規蹈矩，而不關注工作本身的意義，從而抑制了創新。②規模不經濟：按職能劃分組織結構容易導致陷入職能責任的討論，形成推委和組織機構臃腫，降低了對于事件的反映速度。

4.2 流程再造對組織模式的影響通過流程再造，以“作業流程”為中心，將分散于各部門的職能從新組合。流程再造可將企業的流程重新梳理，將體現企業核心能力的業務流程凸顯出來并加以強化，從而進一步加強集團的專業化水平，并能夠將集團從復雜的組織和業務系統中脫離出來。流程再造首先將某些業務活動集中到一個流程中心，然后整合集團內部的業務活動，將分散的業務功能集中在一起，包括支持功能(如采購、財務、rr和HR)和運行功能(如渠道整合、數據挖掘、跨部門銷售和產品捆綁等)，減少不必要的重復活動，企業因此變成一個以績效為中心的網絡化“聯盟”。隨著內部專業化日趨成熟，業務活動的整合將公司轉變成由一個個業務模塊組成的網絡，每個模塊都包含一系列彼此關聯的活動，由適當集團資源提供支持，如人員、流程、技術、財務等。

4.3 財務流程再造將財務控制的流程進行細分，如可將庫存、采購、付款作為一個系統的控制流程，起到相互牽制印證。將報銷實現網上審批和資金支付。通過信息化建設，將報表合并和數據分析等功能交由計算機完成。

4.4 按流程觀點將財務組織再造將投資、籌資、會計核算、稅務籌劃、資產管理、資金管理等功能獨立出來之后，可以成立專業的部門進行集中管理，可以提高對于業務系統的支持和控制能力。提高集團內部各模塊間的響應效率。對于資金的集中管理，可以設立資金結算中心或財務公司運作。

4.5 將必要的功能外包在上述功能模塊獨立之后，按照集團戰略的要求，突出財務控制的核心能力，可以考慮將自身薄弱且不影響集團安全的功能外包。例如將稅務籌劃功能外包給專門的咨詢公司，內部審計業務的外包，將付款功能直接與銀行系統連接，實現自動支付等。按照價值鏈的觀念引發的流程再造，審計功能屬于輔助性職能，傳統意義上的審計職能對集團的貢獻將隨著內部控制和激勵評價制度的日益完善而削弱。

審計外包的優勢：體現上面提到的內部專業化向外部專業化的轉變。審計業務得到了迅猛的發展，培養了大量的專業人才，集團可以將這部分業務交由外部審計單位完成。外部審計能夠站在客觀的第三方立場，運用專業的知識來分析集團的內部控制和財務報告，更能令人信服結果的客觀公正性。

本文內部控制的探討主要構筑在所有權與控制權分離后，董事會作為集團控制權的中心，其不僅對股東負有受托責任，同時對集團內部也有管理的義務，所以財務控制架構應從董事會出發，以CFO為領導者，以財務系統為實施主體，積極構建以價值管理為核心理念的財務控制體系。