我國國有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新研究

【摘要】 人力資源是國有企業(yè)的重要資源，是核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和加入WTO的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，國有企業(yè)必須在盡可能短的時(shí)間里，加快自身的機(jī)制轉(zhuǎn)變，抓緊時(shí)間提高人的素質(zhì)，努力提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和活力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。本文從研究國有企業(yè)人事制度現(xiàn)狀入手，確立先進(jìn)的人力資源管理觀念，改革舊的人事制度，建立新的人力資源管理制度，發(fā)揮人力資源管理在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性、決定性作用。

【關(guān)鍵詞】 國企發(fā)展;人力資源;開發(fā)管理

【中圖分類號(hào)】 F272.92

【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 B

【文章編號(hào)】 1005-1074(2008)08-0053-02

1 國有企業(yè)人力資源方面的現(xiàn)狀分析

我們面對(duì)的是一個(gè)全球一體化、高度整合、激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，人才和科技是競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)，人力資源是所有資源中最寶貴的資源。人力資源管理的重要性已經(jīng)被大多數(shù)的企業(yè)管理者認(rèn)可，但與規(guī)范化的企業(yè)人力資源管理要求相比，目前我國大部分企業(yè)，尤其是國有大中型企業(yè)的人力資源管理還處在“希望嘗試卻不知所措”的特殊境況。長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制帶來的觀念束縛，和其他種種文化，社會(huì)原因，國有企業(yè)人力資源方面存在很多突出的問題，這些問題很可能直接影響到了國有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，使國有企業(yè)在“人才核心”競(jìng)爭(zhēng)中，喪失優(yōu)勢(shì)。①當(dāng)前國有企業(yè)的經(jīng)營管理人員仍是行政委派。大多數(shù)由行政任命的企業(yè)經(jīng)營者與企業(yè)利益不緊密相關(guān)，缺乏把企業(yè)辦好的最基本的利益沖動(dòng)。大多數(shù)經(jīng)營者由行政任命，缺乏職業(yè)經(jīng)營者的理性，對(duì)改善企業(yè)經(jīng)營的理念、措施被動(dòng)接受，行動(dòng)遲緩。人才錯(cuò)位現(xiàn)象嚴(yán)重，由于“官本位”的影響，一方面工人、技術(shù)人員被人看不起，另一方面將大量有技術(shù)專長(zhǎng)而不具管理才能的人選拔到管理崗位，造成人才的倒掛。②當(dāng)前國企的人事管理的精力主要在于考勤、檔案、合同管理等，缺乏系統(tǒng)的人力資源管理與開發(fā)體系，屬于服務(wù)性而不是開發(fā)性。③缺乏對(duì)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃基本不考慮人力資源的發(fā)展問題，假想企業(yè)所需人力資源隨時(shí)可以從人力資源市場(chǎng)獲取，殊不知這種短視行為造成企業(yè)需用人時(shí)無可用之人。④國有企業(yè)管理人員、員工待遇不能和其貢獻(xiàn)掛鉤，國企內(nèi)部工資待遇大多不能拉開差距，趨向平均化，其和外資、合資、私營企業(yè)的人員相比明顯感受到不公正。⑤國有企業(yè)只重視用人，缺乏培養(yǎng)、開發(fā)人意識(shí)，人力資本投入幅度小。⑥缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。不公平、不公開、不合理的物質(zhì)分配嚴(yán)重挫傷了企業(yè)一線人才的積極性，使人才失去奮斗目標(biāo)。

2 改革建立國有企業(yè)人力資源有效機(jī)制

鑒于國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，國有企業(yè)要建立人力資源管理的現(xiàn)代機(jī)制，宜分以下兩個(gè)階段進(jìn)行。

2.1 突出企業(yè)的“學(xué)習(xí)型”特點(diǎn)，培養(yǎng)人力資源管理的意識(shí) 國有企業(yè)要迅速轉(zhuǎn)變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)包干的觀念，將企業(yè)當(dāng)作真正的是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的參與者來經(jīng)營。在競(jìng)爭(zhēng)中，挖掘各種有利于己方的因素。這就要求我們要不斷學(xué)習(xí)，不斷培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。學(xué)習(xí)是為了使我們能夠更加迅速的接觸和吸收先進(jìn)的事物，包括先進(jìn)的人力資源管理知識(shí)，不排斥，不扭曲；培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使企業(yè)對(duì)人才的重視上升到戰(zhàn)略的高度，對(duì)人才的重視，相應(yīng)也會(huì)對(duì)企業(yè)的人力資源制度做相應(yīng)的調(diào)整，反過來，重視人力資源管理，就是重視人才作用，就是為企業(yè)加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)推波助瀾。江西省國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)黨委書記李天鷗曾經(jīng)撰文說道：通過爭(zhēng)做“學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)”，推動(dòng)“學(xué)習(xí)型企業(yè)”、“學(xué)習(xí)型社會(huì)”的建設(shè)和致力于建立科學(xué)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)效果評(píng)價(jià)體系，以及搭建理論和實(shí)踐結(jié)合的學(xué)習(xí)平臺(tái)，來提高國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員學(xué)習(xí)能力，才能推動(dòng)企業(yè)改革與發(fā)展，為快速適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供人才和知識(shí)支持。這一步，說到底是讓國有企業(yè)能更好的轉(zhuǎn)變觀念，擺脫舊有落后的觀念束縛，奠定良好的意識(shí)和知識(shí)底蘊(yùn)，企業(yè)將會(huì)在人力資源的舞臺(tái)上施展拳腳。

2.2 搭建現(xiàn)代人力資源管理舞臺(tái) 所謂人力資源管理平臺(tái)，簡(jiǎn)而言之就是人力資源管理的前提條件，是指為了確保人力資源管理功能和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)管理所應(yīng)該達(dá)到的狀態(tài)。現(xiàn)代人力資源管理的功能和目標(biāo)決定現(xiàn)代人力資源管理必然選擇“業(yè)務(wù)流程順暢、組織機(jī)構(gòu)合理、崗位職責(zé)明確”作為自己的平臺(tái)。根據(jù)國有企業(yè)的實(shí)際情況，搭建這一平臺(tái)需循序漸進(jìn)：

2.2.1 緊縮崗位編制 這是必需的一步，因?yàn)樵凇叭烁∮谑隆钡那闆r下，根本是不可能做到“業(yè)務(wù)流程順暢、組織機(jī)構(gòu)合理、崗位職責(zé)明確”的。但在國有企業(yè)、尤其是經(jīng)濟(jì)效益較好的國有企業(yè)里，“縮編”是最難辦的，弄不好就會(huì)激化矛盾。目前比較可行的“縮編”辦法是實(shí)施績(jī)效管理——通過績(jī)效管理、定比淘汰績(jī)效末位者。不過，在此時(shí)期實(shí)施的績(jī)效管理屬過渡時(shí)期的績(jī)效管理：第一，考核的內(nèi)容只能是員工的工作計(jì)劃，不應(yīng)是崗位的KPI；第二，考核的方法只能采取目標(biāo)考核基礎(chǔ)上的強(qiáng)制分布法。為了確保“縮編”的勝利進(jìn)行，企業(yè)得制定制度、明確規(guī)定：被淘汰的員工，一律安置到企業(yè)的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)中去，發(fā)給基本生活保障工資、給予必要的技能培訓(xùn)；而其空缺的崗位，業(yè)務(wù)通過部門內(nèi)部調(diào)整的方式予以解決，工資額留給部門自行支配。

2.2.2 重組業(yè)務(wù)流程 當(dāng)崗位編制緊縮到一定程度后，就需要對(duì)現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組。這里的業(yè)務(wù)流程包含兩個(gè)意思，一方面是指從簽訂合同始至交付產(chǎn)品止的整體業(yè)務(wù)鏈，另一方面是指某項(xiàng)工作開展的工作流程；因而，業(yè)務(wù)流程的重組具體有業(yè)務(wù)鏈的重組及工作流程的重組兩項(xiàng)內(nèi)容。無論是業(yè)務(wù)鏈的重組還是工作流程的重組，都存在設(shè)計(jì)和制度化兩方面工作。對(duì)于業(yè)務(wù)鏈和工作流程的重組設(shè)計(jì)，首先需要明確重組目的：業(yè)務(wù)鏈重組是以提高企業(yè)市場(chǎng)反應(yīng)速度為目標(biāo)，而工作流程重組是為了提高工作效率；其次必須掌握重組方法：業(yè)務(wù)鏈的重組和工作流程的重組都是一個(gè)最優(yōu)路徑問題，它們都應(yīng)采用路徑的兩兩比較法。在業(yè)務(wù)流程的重組中，業(yè)務(wù)鏈、工作流程的制度化方面的工作也要引起重視，因?yàn)檫@是保證業(yè)務(wù)流程順暢的必要條件。

2.2.3 調(diào)整組織機(jī)構(gòu) 調(diào)整組織機(jī)構(gòu)與重組業(yè)務(wù)流程存在邏輯上的先后關(guān)系，但在操作上，調(diào)整組織機(jī)構(gòu)可與重組業(yè)務(wù)流程同時(shí)進(jìn)行。那么，組織機(jī)構(gòu)該調(diào)些什么呢？與業(yè)務(wù)流程重組相聯(lián)系，組織機(jī)構(gòu)也應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整，即在業(yè)務(wù)鏈重組的基礎(chǔ)上，重新劃定部門職責(zé)，撤并相關(guān)的組織，這是組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容，不過它僅是組織機(jī)構(gòu)橫向調(diào)整的內(nèi)容。組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整還有另一個(gè)更重要內(nèi)容——組織機(jī)構(gòu)縱向調(diào)整。組織機(jī)構(gòu)縱向調(diào)整是在部門既定的情況下，減少部門層序，將組織從“金字塔”結(jié)構(gòu)變?yōu)椤氨馄交苯Y(jié)構(gòu)。組織機(jī)構(gòu)作如此調(diào)整，是為了適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要：企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)從“金字塔”向“扁平化”轉(zhuǎn)變，已成為企業(yè)管理中組織結(jié)構(gòu)發(fā)展所不可阻擋的歷史潮流。

3 國有企業(yè)人力資源管理日常體系的構(gòu)建

3.1 人員招聘體系 人員招聘體系由面向外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的招聘體系（簡(jiǎn)稱外部招聘體系）和面向內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的招聘體系（簡(jiǎn)稱內(nèi)部招聘體系）構(gòu)成。內(nèi)部招聘體系相應(yīng)簡(jiǎn)單，它是與人力資本營運(yùn)（狹義）相聯(lián)系的招聘體系：通過人力資本營運(yùn)而空缺的崗位，從內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)中進(jìn)行補(bǔ)員；因而內(nèi)部招聘體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)在于它的公正公平性。外部招聘體系是企業(yè)因業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)、需增補(bǔ)人力資源而建立的招聘體系，它的有效運(yùn)轉(zhuǎn)需要解決好以下三個(gè)問題。第一，需求計(jì)劃的確定。確定需求計(jì)劃的程序肯定是采取先用人單位申請(qǐng)、人資部門再進(jìn)行核定的方式，但問題的關(guān)鍵在于人資部門的核定上：人資部門應(yīng)該能使用科學(xué)的定員方法，比較準(zhǔn)確地額定用人單位的人員需求數(shù)。第二，招聘渠道的選擇。招聘有多種渠道：既可面向校園招、又可面向社會(huì)招，既可在本地招、也可到外地招，既可委托中介招、也可自己派員招。這里存在一個(gè)招聘成本的問題，不同渠道的招聘、其成本是不一樣的。因而需要測(cè)算不同渠道的招聘成本（包括直接成本、間接成本、機(jī)會(huì)成本），以便選擇最優(yōu)的招聘渠道。第三，試用期的培養(yǎng)。將新員工錄用進(jìn)企業(yè)，并不意味著招聘程序的結(jié)束，新員工轉(zhuǎn)正才算招聘真正成功；所以新員工試用期的培養(yǎng)也是招聘體系應(yīng)該關(guān)注的。對(duì)于新員工的試用期培養(yǎng)，人資部門應(yīng)該思考培養(yǎng)什么、怎樣培養(yǎng)、如何評(píng)價(jià)等問題。

3.2 薪酬福利體系 薪酬福利體系包括薪酬和福利兩個(gè)子體系。福利體系是從屬于薪酬體系的，因而薪酬福利體系的核心是薪酬體系。科學(xué)的薪酬體系應(yīng)該同時(shí)并存基本工資制和“特區(qū)”工資制；特區(qū)工資制是針對(duì)特殊員工的特征而設(shè)計(jì)的工資制度，如企業(yè)經(jīng)營者的年薪制、產(chǎn)品研發(fā)人員的項(xiàng)目工資制、營銷人員的提成工資制、直接生產(chǎn)人員的計(jì)件工資制、稀缺人才的協(xié)議工資制等；特區(qū)工資制對(duì)于調(diào)動(dòng)特殊員工的積極性具有非常重要的意義，但特區(qū)工資制是建立在基本工資制的基礎(chǔ)之上；而對(duì)于基本工資制度，目前大家比較公認(rèn)的是崗位工資制。在構(gòu)建這套以崗位工資制為基本工資制度、包括各種特區(qū)工資制的薪酬體系時(shí)，需要解決好以下問題。第一，工資關(guān)系的處理。不同的崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)是不一樣，不同崗位的人員在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的價(jià)格是不一樣，這兩者反映到工資中就是一個(gè)工資關(guān)系的問題，而處理好這個(gè)問題對(duì)于調(diào)動(dòng)各級(jí)各類員工的積極性有著非常重要的作用。為此，企業(yè)要對(duì)崗位進(jìn)行測(cè)評(píng)，以判定各崗位在企業(yè)中的重要性；在此基礎(chǔ)上，員工的工資要與市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格接軌。第二，工資總額的管理。為了增加薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力和激勵(lì)性，一方面各崗位的月度正常工資要盡可能地高并且還要有正常的增長(zhǎng)，另一方面各崗位的月度正常工資要與工作績(jī)效掛鉤、實(shí)行個(gè)人收入浮動(dòng)。而企業(yè)、尤其是實(shí)行工效掛鉤的國有企業(yè)工資總額總是一定的，如何把握好企業(yè)月度正常工資的度，是一個(gè)需要認(rèn)真考慮好的問題。

3.3 員工培訓(xùn)體系 本土的國有企業(yè)往往限于短期利益或應(yīng)付上級(jí)檢查，對(duì)員工培養(yǎng)是很不重視的，這不利于員工素質(zhì)的提高，也給企業(yè)的工作帶來一定的隱患。加強(qiáng)員工培訓(xùn)在當(dāng)今看來顯得尤為重要。員工培訓(xùn)體系分在崗員工培訓(xùn)體系和非在崗員工培訓(xùn)體系。非在崗員工培訓(xùn)體系是針對(duì)處在企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)里的非在崗員工而進(jìn)行培訓(xùn)的體系，它是根據(jù)國有企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求而新設(shè)計(jì)的培訓(xùn)體系：在國有企業(yè)目前還不能主動(dòng)解雇員工的情況下，建立企業(yè)的“蓄水池”——內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)十分必要（一方面接納因人力資本營運(yùn)而離崗的員工，另一方面接納在經(jīng)濟(jì)低谷時(shí)而裁減的員工），這樣為內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的員工進(jìn)行培訓(xùn)的體系便應(yīng)運(yùn)而生。非在崗員工培訓(xùn)體系是新生的，所以最需要的是體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，因而構(gòu)建非在崗員工培訓(xùn)體系應(yīng)從體系的四個(gè)環(huán)節(jié)——計(jì)劃、執(zhí)行、控制、反饋上下功夫，務(wù)必使各環(huán)節(jié)的意圖都能貫徹到位。非在崗員工培訓(xùn)體系雖然重要，但員工培訓(xùn)體系的核心卻是在崗員工培訓(xùn)體系。對(duì)于在崗員工培訓(xùn)體系的構(gòu)建，最主要的是要轉(zhuǎn)變培訓(xùn)理念：培訓(xùn)是一種投資、而不是一種福利（在傳統(tǒng)人事管理下，常常把培訓(xùn)當(dāng)作一種福利）。在培訓(xùn)是一種投資的理念指導(dǎo)下，在崗員工培訓(xùn)體系應(yīng)該在個(gè)性化培訓(xùn)、培訓(xùn)評(píng)估等方面尋求突破：個(gè)性化培訓(xùn)的對(duì)象——中高層管理者、關(guān)鍵管理人員、科技骨干在企業(yè)中的作用，決定實(shí)施個(gè)性化培訓(xùn)必將大大提高培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比；而培訓(xùn)既然是一種投資，則必定要講究培訓(xùn)效果的評(píng)估（既包括整體培訓(xùn)效果的評(píng)估、也包括某項(xiàng)培訓(xùn)效果的評(píng)估）。

3.4 績(jī)效管理體系 這里的績(jī)效管理體系是指員工績(jī)效管理體系，但從企業(yè)管理的角度來看，績(jī)效管理體系有部門績(jī)效體系和員工績(jī)效管理體系。作為企業(yè)績(jī)效管理子體系的員工績(jī)效管理體系，與部門績(jī)效管理體系是有密切關(guān)系的：部門績(jī)效決定部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效及部門內(nèi)員工績(jī)效的分布；因此，在構(gòu)建員工績(jī)效管理體系之前有必要闡述部門績(jī)效管理體系的構(gòu)建。部門績(jī)效管理體系是為提高企業(yè)的管理效率、促進(jìn)其經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及公正衡量各部門的貢獻(xiàn)而構(gòu)建的；與大多數(shù)體系一樣，部門績(jī)效管理體系按計(jì)劃、執(zhí)行、考核、反饋四個(gè)程序環(huán)節(jié)運(yùn)行。由于此時(shí)的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)合理、部門職責(zé)非常明確，并考慮到對(duì)部門內(nèi)員工績(jī)效管理的傳遞等問題，部門績(jī)效管理在考核周期上采用年度考核和月度考核；不過，為了便于操作，部門月度考核選擇工作（生產(chǎn)）計(jì)劃、職能履行情況、工作規(guī)范性三項(xiàng)作為考核內(nèi)容，故無需制訂部門月度績(jī)效計(jì)劃。而建立在部門績(jī)效管理體系基礎(chǔ)之上的員工績(jī)效管理體系在業(yè)務(wù)流程順暢、崗位設(shè)置合理、崗位職責(zé)明確的條件下，不同于過渡時(shí)期的績(jī)效管理體系：盡管仍然有員工工作計(jì)劃，但不再是績(jī)效管理的考核內(nèi)容，績(jī)效管理考核的是崗位的績(jī)效管理；通過崗位的績(jī)效管理考核，結(jié)算員工崗位工資、淘汰績(jī)效不合格者，因而也無需再使用強(qiáng)制分配法。

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