中國驕傲

在世界經(jīng)濟放緩之際，它們不僅證明了中國制造令人驚嘆的韌性，還試圖超越經(jīng)濟周期、逆勢擴張

直到1940年代初，美國還難以稱得上是世界的超級大國。1930年代的大蕭條重創(chuàng)了這個國家的經(jīng)濟，全球的金融中心仍是倫敦而不是紐約，在歐洲和亞洲發(fā)生的戰(zhàn)事也似乎與其無關(guān)。1941年，43歲的亨利·盧斯在他創(chuàng)辦的《時代》周刊上憂心忡忡地談到奉行孤立主義的美國和由納粹引發(fā)的世界的不安，大聲疾呼一個“美國世紀(jì)”的到來：“看一看20世紀(jì)。不僅僅是因為我們正好生活在這個世紀(jì)，而且還由于這是美國成為世界主導(dǎo)力量的第一個世紀(jì)。”

在20世紀(jì)接下來的近一半時間內(nèi)，這個國家迅速成為資本主義的頭號強者，并在約瑟夫·奈認為的代表國家“軟實力”的文化、價值觀、國際規(guī)范與制度三個方面，影響了這個星球上的幾乎所有角落。

而60年后，世界孜孜不倦談?wù)摰模侵袊兰o(jì)。就像15～16世紀(jì)的葡萄牙和西班牙、18～19世紀(jì)的英國和法國以及20世紀(jì)的美國一樣，人們希望知道中國是否在這一歷史轉(zhuǎn)換的必然序列中。

但迄今為止，中國崛起帶給世界的首要影響還只是經(jīng)濟數(shù)量意義上的增加，這讓人驚異，但還不足以贏得尊敬。經(jīng)濟學(xué)家稱，即使到2025年后中國達到與美國經(jīng)濟規(guī)模相當(dāng)?shù)乃剑錁?gòu)成與復(fù)雜程度仍將遜于后者。

毫無疑問，中國需要在競爭力的三個層面進行提升：國家、公司和個人——這不僅意味著強悍的實力，更為關(guān)鍵的是，在這一過程中，我們能否形成新的競爭觀。這也是你手中的這本《環(huán)球企業(yè)家》15周年紀(jì)念特輯系列之三——競爭力特刊希望傳遞的：競爭力不是預(yù)測零和游戲得失結(jié)果的塔羅牌，而是基于雙贏的有關(guān)未來增長潛力的考量。

公司競爭力

一場波瀾壯闊的贏取全球化戰(zhàn)爭已經(jīng)展開。羅蘭·貝格公司與《環(huán)球企業(yè)家》雜志首次編制和推出“中國公司全球競爭力指數(shù)”反映了過去一年中國經(jīng)濟的基本面以及中國企業(yè)由于宏觀經(jīng)濟的變化所面臨的機遇與挑戰(zhàn)。中國國內(nèi)生產(chǎn)總值維持強勁發(fā)展勢頭，2007年達到約25萬億元，與2000年相比，復(fù)合增長率高達14％；其中又以第二和第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展更為搶眼，復(fù)合增長率分別為15.0％和14.5％，第三產(chǎn)業(yè)更是以高達40％的產(chǎn)業(yè)占比成為了繼第二產(chǎn)業(yè)之后，貢獻最大的產(chǎn)業(yè)。這一系列數(shù)據(jù)，無不昭示著一個整體高速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)比例健康發(fā)展的中國經(jīng)濟體。

但是，中國制造也到了新的洗牌時刻。受年初南方地區(qū)雪災(zāi)及四川大地震的影響，物價持續(xù)走高，半年間CPI漲幅在10％以上，食品價格走高，使得居民的恩格爾系數(shù)走高、購買力持續(xù)下降。而急于開拓海外市場的中國企業(yè)又面臨美國次貸危機、人民幣持續(xù)升值、退稅率下降及原材料價格上升的困境。不斷倒閉的浙江及廣東地區(qū)中小企業(yè)正是中國外貿(mào)日益艱難的寫照。

但從某種程度上說，這或可視為長期以來盤踞產(chǎn)業(yè)低端的中國企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)升級的良機。隨著“中國制造”質(zhì)量以及產(chǎn)能提升，從2000年起，中國貨物出口收入增長進一步加速，并在此過程中初步實現(xiàn)了出口產(chǎn)品的升級換代。初級產(chǎn)品比例降低，工業(yè)制成品比例在逐年提高，從2003年的92％提升至去年的95％。而且在工業(yè)制成品中，也逐步呈現(xiàn)出出口產(chǎn)品技術(shù)含量逐步提高的趨勢。2007年，機械和運輸設(shè)備出口收入達到47％，位居各類工業(yè)制成品中的第一位，比例遠高于其他技術(shù)含量較低的輕紡制品、橡膠制品及礦產(chǎn)品制品。如上海振華港機、中集集團這樣的具有較強科技競爭力的中國公司則輕松進入“2008年最具全球競爭力中國公司20強”名單。

然而，不可回避的是，對于部分需要較高技術(shù)研發(fā)及精密制造的產(chǎn)品，中國企業(yè)并沒有完成對其的替代制造，該類產(chǎn)品仍然以國外企業(yè)生產(chǎn)為主。國外企業(yè)仍在享受該類產(chǎn)品所帶來的高額溢價。

在產(chǎn)品輸出升級的同時，中國企業(yè)也嘗試著以資本輸出的方式邁向全球舞臺的中央。在本土擴張的基礎(chǔ)上，近年來中國領(lǐng)先企業(yè)的海外直接投資額迅速增長，雖然規(guī)模仍然較小，占全球資本輸出比例仍然不高，但積極探索國際化擴張的趨勢明顯，并在嘗試中逐步積累經(jīng)驗。總的來說，采礦、租賃商務(wù)服務(wù)及金融企業(yè)是中國企業(yè)海外投資的主力，這三項業(yè)務(wù)在2006年的對外直接投資流量占比達到78％，而制造業(yè)近年對外投資步驟放緩，流量占比由2005年的19％跌落至2006年的4％。

值得一提的是，中國金融機構(gòu)在近兩年間的海外擴張步伐明顯加快，通過直接投資及海外設(shè)點的兩種方式并行發(fā)展，已成為中國企業(yè)海外擴張的新亮點。2006年末金融業(yè)對外直接投資存量達到156億美元，其中銀行業(yè)123億美元，占79％；保險業(yè)接近8億美元，占5％。2006年末中國國有商業(yè)銀行共在美國、日本、英國等29個國家和地區(qū)設(shè)有47家分行、31家附屬機構(gòu)和12家代表處，雇傭外方員工超過2萬人，保險公司新設(shè)保險業(yè)金融境外機構(gòu)12家。這些數(shù)據(jù)都足以說明中國企業(yè)對外直接投資的含金量在逐步提高。

持有大量現(xiàn)金的中資金融機構(gòu)頻繁發(fā)起海外參股和并購行動，其中尤以工商銀行收購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行(standard Bank)的交易最為矚目：交易金額達55億美元。而資產(chǎn)規(guī)模較小的招商銀行亦表現(xiàn)搶眼，去年11月，美國聯(lián)邦儲備委員會批準(zhǔn)了其在紐約設(shè)立分行的申請，這是自1991年美國《外資銀行強化監(jiān)管法案》實施以來中資銀行首次獲準(zhǔn)在美開設(shè)分行。同時，招商銀行也在積極進行對香港永隆銀行的收購，以期快速擴張其海外業(yè)務(wù)。

正如本屆“最具全球競爭力中國公司20強”所反映的，以全球化為座標(biāo)的新衡量標(biāo)尺，使得我們需要重新對中國企業(yè)進行定義。它們已不再是OEM工廠的代名詞，在產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，它們積極進行全球研發(fā)、全球采購、全球制造和建立一個全球品牌，它們是中國崛起的最佳象征。

世界實驗室

隨著中國企業(yè)成本競爭力不斷削弱，廉價世界工廠的稱呼已經(jīng)成為中國企業(yè)的過去。如今，越來越多的中國企業(yè)已經(jīng)意識到經(jīng)濟增長可以來自價值鏈的更上游——利用全球科研力量自主研發(fā)、提升產(chǎn)品科技含量，從而在競爭更加激烈的市場環(huán)境中得以生存。

以華為公司為例，世界知識產(chǎn)權(quán)組織今年2月份的初步統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2007年華為在專利注冊數(shù)量方面的排名躍居全球第四，僅次于日本松下、荷蘭飛利浦和德國西門子。其在2007年注冊的國際專利數(shù)量達到1365項，占中國所有企業(yè)的1/4。

對研發(fā)的近乎歇斯底里的投入，正是華為快速成長為令國際同行恐懼的競爭者的秘密。目前，華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯和硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地都設(shè)有研發(fā)機構(gòu)，建立了一個可24小時全球接力的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。每年，華為的研發(fā)投入占銷售收入的比例都在10％以上，遠遠高于全國平均水平，其中2004年華為的研發(fā)投入甚至占到全社會研發(fā)投入的2.5％。作為全球頂尖的通信設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)之一，華為是中國制造走向中國創(chuàng)造的絕佳代表。

中國的另一家通信設(shè)備制造商中興通訊的表現(xiàn)亦不俗。它是中國重點高新技術(shù)企業(yè)、技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)和國家863高技術(shù)成果轉(zhuǎn)化基地，承擔(dān)了近30項國家863重大課題，是該領(lǐng)域承擔(dān)國家863課題最多的企業(yè)之一。公司每年投入的科研經(jīng)費占銷售收入的10％左右，在美國、印度、瑞典及國內(nèi)設(shè)立了14個研究中心。中興通訊一直致力于自主研發(fā)，僅光傳輸在全球就已建立五個研發(fā)機構(gòu)。截止2007年底，中興通訊完成了超過1300項的國際專利申請；同時，擁有發(fā)明專利已超過1萬項。

另一個典型的案例來自中國化工集團。通過收購法國安迪蘇(Adisseo)集團和羅地亞(Rhodia)有機硅及硫化物業(yè)務(wù)，中國化工集團在蛋氨酸和有機硅單體等化工領(lǐng)域一躍進入全球前三甲。

在謀求占領(lǐng)全球研發(fā)制高點方面，華為、中興通訊和中國化工集團為我們演示了兩種截然不同的路徑。前者以在海外自設(shè)研發(fā)中心的方式，初步建立起全球研發(fā)體系；而中國化工集團則采取直接收購獲得核心能力的方式。這兩種方式各有利弊，前者自建的全球研發(fā)體系將更好地協(xié)調(diào)各地資源，為企業(yè)未來的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)，而后者收購的研發(fā)能力則更為成熟可行，但與總公司還需要進一步磨合以適應(yīng)總公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

從企業(yè)所覆蓋的領(lǐng)域來看，我們也發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的研發(fā)仍集中在通訊等科學(xué)技術(shù)含量較高的領(lǐng)域，而中國其他產(chǎn)業(yè)尚沒有形成產(chǎn)業(yè)性的全球研發(fā)能力。

全球采購

除提高研發(fā)水平外，中國進軍國際市場的另一個原因，在于持續(xù)增長的中國經(jīng)濟需要穩(wěn)定的原材料供應(yīng)。

中國曾是石油凈出口國，而目前已成為全球最大的石油消費國，石油進口量已超過了整體消費量的一半以上。石油安全供應(yīng)已成為中國政府高度關(guān)注的議題，國有石油公司紛紛走出國門，尋求更為可靠的資源供應(yīng)。

中國海洋石油總公司(CNOOC)曾出資185億美元現(xiàn)金競購美國優(yōu)尼科石油公司，雖然未獲得成功，卻引起了全球的廣泛關(guān)注。此次失利并未阻止中海油進一步在全球?qū)で笫凸?yīng)合作伙伴，包括非洲等石油儲量領(lǐng)先的地區(qū)已成為下一輪競購的焦點。2006年，中海油與肯尼亞簽訂協(xié)議，共同開發(fā)超過10萬平方公里的油田。今年9月，中海油旗下的中海油服公司以25億美元成功收購挪威海上鉆井公司Awilco Offshore ASA(AWO)。

除石油巨頭外，中國最大的鋼鐵制造商寶鋼也在推進自己的全球采購步伐。2007年，又一澳大利亞礦山企業(yè)加入寶鋼集團的長期供礦行列——澳大利亞FMG集團(Forteseue Metals Group)宣布，與寶鋼集團簽訂了一項長達10年的鐵礦石購銷協(xié)議，協(xié)議供礦最多可達2000萬噸/年，這是澳大利亞鐵礦業(yè)有史以來最大的單個供礦協(xié)議之一。與此同時，F(xiàn)MG和寶鋼還簽署了一份合資項目備忘錄，雙方將聯(lián)合勘探并開發(fā)一個位于西澳大利亞州的磁鐵礦山。

自2007年以來，中國企業(yè)對全球資源的饑渴已在鐵礦、銅礦、石油等多個大宗商品領(lǐng)域引發(fā)了漲價風(fēng)潮，這亦迫使中國企業(yè)不得不積極尋求對上游資源供應(yīng)的掌控能力，這也使得在該領(lǐng)域內(nèi)的并購交易在近一年來頻繁上演。

不僅僅是大型國有企業(yè)，民營企業(yè)在進行海外擴張的時候也試圖構(gòu)建自己的全球采購體系。無錫尚德太陽能電力公司就是一個很好的代表。2006年，尚德以現(xiàn)金加股票方式分兩步收購日本最大的太陽能模塊廠商MSK公司，第一階段支付1.07億美元收購MSK 67％的股份；第二階段于2007年底結(jié)束，收購金額一共涉及3億美元。同時，尚德與全球領(lǐng)先的多晶硅供應(yīng)商MEMC達成10年期的供貨協(xié)議，在未來10年內(nèi)將向MEMC購買價值50～60億美元的太陽能多晶硅。去年6月，尚德還與美國HoKu公司簽訂了6.78億美元長達十年的多晶硅供貨合同。

中國企業(yè)漸漸意識到，在資源日益緊缺的今天，控制原材料供應(yīng)是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。在全球進行協(xié)議采購可以保證企業(yè)得到優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定的資源，這對資源型企業(yè)如中海油、寶鋼、尚德等無疑是至關(guān)重要的一點。但是，我們也發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的采購尚處于初級階段，而在資源緊張時期進行收購也使得談判變得難上加難，往往需要付出更多收購成本。

當(dāng)?shù)鼗圃?/p>

不僅僅進入研發(fā)、采購環(huán)節(jié)，歷來以“制造工廠”聞名于世的中國企業(yè)，也在制造方面進行了全球的擴張。這樣的擴張主要來自兩個方面的動力：一，降低企業(yè)成本，將生產(chǎn)基地設(shè)在成本更低的國家與地區(qū)；二，通過設(shè)立生產(chǎn)基地，使得產(chǎn)品更易進入當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

“中國+1”戰(zhàn)略正成為一些中國企業(yè)的現(xiàn)實選擇。也就是積極尋求比中國制造成本更低的國家，進行產(chǎn)能轉(zhuǎn)移。比如以小時工資數(shù)據(jù)計算，外包至越南生產(chǎn)的企業(yè)可節(jié)約30～40％的勞動力成本。由此可見，發(fā)達國家在中國生產(chǎn)以節(jié)省成本，中國也正以同樣的方式將生產(chǎn)外包給其他工資水平較低的國家。

不過，對中國企業(yè)來說，因成本壓力而向海外尋求產(chǎn)能轉(zhuǎn)移并不是最迫切的愿望。更重要的是，當(dāng)?shù)鼗圃煊欣谥袊髽I(yè)快速建立品牌。在海爾，這種當(dāng)?shù)鼗O(shè)計、當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)、當(dāng)?shù)鼗N售的三位一體的經(jīng)營模式已成為其全球化經(jīng)營的重要經(jīng)驗。海爾在1999年便進入美國市場，并成為少數(shù)在美國本地生產(chǎn)的境外企業(yè)。不同于在美國市場銷售的其它“中國制造”的商品，海爾充分利用當(dāng)?shù)匮邪l(fā)、制造的優(yōu)勢，已推出多款針對美國消費者的產(chǎn)品。

另一個最新的案例是泰國，在去年4月接手三洋泰國工廠后，短短一年多時間，海爾不僅讓這家之前連續(xù)虧損8年的工廠扭虧為盈，而且將泰國的市場占有率提到了8％，成為其全球化經(jīng)營的最新案例。正如海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏所言：“產(chǎn)品如果都是在中國設(shè)計、中國生產(chǎn)，我就永遠也創(chuàng)不出來品牌。打個比方說我在中國做西餐送到美國去，你再怎么做也做不像；我只能是用美國的原材料，聘請美國的廚師才能做出地道的西餐。”

品牌!品牌!

歐美消費者較高的可支配收入吸引了約65.5％的中國公司進入西方市場。許多中國企業(yè)以此建立起它們的分銷網(wǎng)絡(luò)。其中，部分企業(yè)將它們的貨品直接提供給國外經(jīng)銷商，部分企業(yè)并購了歐美品牌及其營銷網(wǎng)絡(luò)，而另一些企業(yè)則選擇建立直接的分銷渠道，將自有品牌打入國外市場。

聯(lián)想集團無疑是這其中的佼佼者。在三年前以17.5億美元收購IBM PC業(yè)務(wù)，并獲得IBM高端筆記本品牌的使用權(quán)后，聯(lián)想集團成功地使全球銷售量翻了四番，并迅速獲得了美國高端筆記本市場的份額。

隨著價值鏈的不斷深入，國外市場與本土市場的差異也逐漸明顯，在差異較少的研發(fā)、采購及生產(chǎn)環(huán)節(jié)，中國企業(yè)可以利用固有知識儲備完成全球化進程，但營銷這一環(huán)節(jié)涉及對當(dāng)?shù)厥袌黾跋M者的深入了解，目前中國企業(yè)仍采用收購當(dāng)?shù)仄放萍颁N售網(wǎng)絡(luò)，以此“借力出擊”的形式為主。如何在異國他鄉(xiāng)進行有效的產(chǎn)品營銷和銷售是中國企業(yè)國際化過程中最具挑戰(zhàn)性的問題。

從某種程度上說，中國企業(yè)全球化最直接的導(dǎo)師就是它的對手：那些在中國市場與其貼身肉搏的跨國公司。對比世界日用品巨頭寶潔公司進入中國的擴張歷程，我們不難發(fā)現(xiàn)，寶潔公司經(jīng)過了20年的探索，經(jīng)歷了早期一窮二白的市場開拓階段、中期的品牌引入新建熱潮階段和后期來自本土企業(yè)激烈競爭階段后，才在中國穩(wěn)固了自己的市場第一的地位。這一過程也是寶潔研究并培養(yǎng)本土消費者的漫長階段，絕非一朝一夕所能完成。

無論如何，建立一個全球領(lǐng)導(dǎo)性的品牌，則是所有中國企業(yè)最終蛻變?yōu)榭鐕镜年P(guān)鍵所在。

而機會已經(jīng)出現(xiàn)。以海爾所在的白色家電領(lǐng)域為例，由于在北美和歐洲等高端市場的冰箱需求變化不大，這導(dǎo)致一些原本居于領(lǐng)先地位的國際廠商的創(chuàng)新動力減弱。而在快速增長的中國市場，正在崛起的中產(chǎn)階級階層具有強大的購買力。而且，中國新富人群對冰箱產(chǎn)品的檔次要求越來越高，使得中國趨勢越來越成為全球產(chǎn)業(yè)趨勢的代表。這使得像海爾這樣的公司具有了重新定義全球消費者生活方式的契機：讓中國品牌引領(lǐng)全球消費風(fēng)潮的變遷。

毫無疑問，接下來的戰(zhàn)爭將更為漫長和艱難。最大的挑戰(zhàn)是，中國企業(yè)如何建立并保衛(wèi)自己的競爭優(yōu)勢。所有企業(yè)很快會發(fā)現(xiàn)，很難再創(chuàng)造出獨一無二的產(chǎn)品了，而剩下能做的事情是，拼命砍削成本——但是對不起，競爭對手也在這么做。

不過，在這些令人難堪的事實面前，并非毫無希望。作為全球市場的后來者，中國企業(yè)必須擁有的新武器是，盡可能讓產(chǎn)品做到差異化，而這也是顛覆一個行業(yè)舊有秩序的最好方式。它同時意味著，不要只滿足于找到縫隙市場，而是積極為開創(chuàng)一個替代性的新市場而努力。勇敢試驗，不要一味追求讓市場規(guī)模越來越大，而是要“獨特”。在德魯克看來，非客戶永遠是創(chuàng)新最大的動力，而其比例之大，遠遠超過一家企業(yè)已經(jīng)擁有的客戶群。

在全球化的廣闊戰(zhàn)場上，今天的贏家很容易成為明天的失意者。但在此刻，就贏取“2008年最具全球競爭力中國公司”榮耀的20家中國企業(yè)而言，它們讓中國驕傲。

謀定而后動

一年多來，中國企業(yè)全球化的趨勢出現(xiàn)什么樣的新特點?

首要的一點是正在日益成熟。這是中國企業(yè)從失敗的經(jīng)歷和克服困難的過程中溫故知新的結(jié)果。我看到的一個頗具深意的事實是，全球化這樣一場征程的起點始于中國，其過程又關(guān)乎能否走出中國。這也是為什么任何希望在本行業(yè)中出類拔萃的國際企業(yè)都需要在中國占有一席之地的原因，很多時候中國就是其它國家市場的策略求索之地。

同樣地，對中國企業(yè)來說，要想成功，必須把來自中國的管理納入全球化，而不是只挑選年輕的孩子把他們直接推入世界。想要成為最好的那一個，最佳位置是成為中國頭腦領(lǐng)袖的一分子。你必須從內(nèi)在開始改變，追求思想的碰撞融合，而不僅是塑造產(chǎn)品。

中國企業(yè)全球化成熟，表現(xiàn)在人們思考和解決問題的方式。過去我們認為，全球化的必需條件是信譽良好的品牌，以及可派遣各地的優(yōu)秀人才，但今天我們已認識到，要取得成功，你需要的除了品牌價值和人力資源，還必須了解如何從本土走到國際前沿，如何更好地整合從生產(chǎn)到交貸的業(yè)務(wù)線。

人們常常將中國企業(yè)這一輪的海外并購與1980年代日本企業(yè)在歐美的并購潮作對比。你認為中國企業(yè)可以從日本那里學(xué)到什么?

日本沒有做好的是，他們是粉碎而非整合被并購的公司，讓其納入自己的體系——至少沒有達到足夠的程度。在未來，需要有明確的人脈線來連結(jié)中國及海外業(yè)務(wù)，而不僅僅是海外部門向中國總部匯報。日本企業(yè)的教訓(xùn)是一幅亞洲十分普遍的圖景，這是因為文化背景的不同，即亞洲人不像長期熱愛游船或飛行的歐洲人那樣習(xí)慣于遷移。

第二個原因是，需要有中國人來建立加固獨立實體與國際貿(mào)易兩者之間的聯(lián)系。就像美國人會獨立于公司之外，而派遣相當(dāng)一部分日本人去對其進行管理和運營，由此他們得以百分之百地建立起聯(lián)系。他們懂得如何建立一個權(quán)力均衡的公司。我認為這是一個人們正有所意識的關(guān)鍵點——不應(yīng)該只是銷售貸物，而是必須遵循同樣的策略同步前進。

面對全球金融市場動蕩、美國經(jīng)濟衰退，現(xiàn)在是中國企業(yè)抄底的絕佳時刻嗎?

每一個時刻都可以是購買的最佳時刻，當(dāng)你清楚地知曉購買的原因，知曉市場的現(xiàn)狀，知曉購買后你要用它做什么。這和價錢沒有絕對的關(guān)系。沒有意義的行為是，為了買而買，即我們有余錢來實現(xiàn)國際化，我們要擴展成為中國最大的公司，我們希望能有國外業(yè)務(wù)，所以我們需要購買——這是淺陋的，因為其不符合邏輯。通常人們會在高價購進后產(chǎn)生過高的期望值、但在戰(zhàn)略目標(biāo)不明確情況下的購買是無益的。

中國企業(yè)走向國際化必須學(xué)好的第一課是什么?

第一課，我覺得應(yīng)該是真正思考和衡量國際化這一問題，這是世界趨勢，但不是時尚，雖然在中國這有點像人人在趕的潮流。

該自省的第一個問題是，是否已經(jīng)把本地市場做到了極致。第二個問題是，邁向國際化有什么要求。第三個問題是，究竟有何意義與價值。

如何消除西方世界對中國企業(yè)收購的敵意?

如同可口可樂收購匯源，中國企業(yè)也對西方世界產(chǎn)生威脅，這種敵意在任何一個國家發(fā)生都是很自然的。唯一可做的事是，使戰(zhàn)略目標(biāo)和涉足方式步入正軌。敵意的消除和關(guān)系的建立在于時間，謹慎選擇想要納入的公司，不光是購買，而是能夠贏得好感的合作。

對于雄心勃勃的中國企業(yè)來說，你的忠告是什么?

請務(wù)必選擇你的戰(zhàn)場——聚焦在適合的市場而非全部。(丁天)