艾柯卡悖論

1988年10月，克萊斯勒汽車公司的董事長艾柯卡在公眾目光之外，開始了自己的首次中國之旅。

這位傳奇人物此行的主要目的是視察克萊斯勒在中國的第一家汽車合資公司——北京吉普，并急于在中國有更多的作為。這一年的中國汽車工業(yè)剛剛步入發(fā)展期，德國大眾、法國標(biāo)致的在華合資公司已經(jīng)開始生產(chǎn)轎車產(chǎn)品。相形之下，北京吉普表現(xiàn)平平。

隨著跨國公司們初期的擴(kuò)展?jié)u入佳境，艾柯卡的個(gè)人故事也在中國傳播甚廣。這位意大利移民從一名底層銷售員做到福特汽車公司總裁的經(jīng)歷，成為美國夢(mèng)的象征。而當(dāng)他突然被福特從公司開除后，美國夢(mèng)并未結(jié)束。艾柯卡接手了當(dāng)時(shí)幾乎破產(chǎn)的克萊斯勒，及時(shí)扮演了白衣騎士，這使他幾乎成為民族英雄，民眾甚至一度希望他競選總統(tǒng)。而在中國，艾柯卡的形象更類似于現(xiàn)代商業(yè)理念的啟蒙者。中國最著名的企業(yè)家之一張瑞敏曾經(jīng)從艾柯卡的自傳中學(xué)習(xí)到影響他日后決策的企業(yè)管理知識(shí)。

不過，很難把在中國投資建廠這樣極具前瞻性的國際化戰(zhàn)略歸功于艾柯卡，北京吉普只是克萊斯勒收購美國汽車公司之后，得到的一份遺產(chǎn)。相對(duì)于克萊斯勒的真實(shí)處境來說，艾柯卡的個(gè)人影響力無異于一種絕妙的諷刺。

1988年克萊斯勒的日子并不好過。盡管卡車、面包車和SUV都十分暢銷，銷量已占總體的45.5％。但業(yè)務(wù)的另一半，轎車的銷量卻遇到了相當(dāng)大的問題。1985年以后該公司發(fā)布了8款新車，聰明的消費(fèi)者總能一眼識(shí)破其詭計(jì)：這些轎年都是在1970年代的陳舊平臺(tái)上開發(fā)出的，它們中的大多數(shù)居然仍然使用老式4缸發(fā)動(dòng)機(jī)。

其時(shí)，艾科卡正在進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，他任命了包括盧茨在內(nèi)的兩名總裁，分別負(fù)責(zé)市場營銷和產(chǎn)品開發(fā)。產(chǎn)品策略的出發(fā)點(diǎn)都基于同一個(gè)判斷：油價(jià)攀升將會(huì)讓自己的4缸車型在燃油經(jīng)濟(jì)性上獲得優(yōu)勢(shì)，但事與愿違，油價(jià)出現(xiàn)了下滑。倉促間，克萊斯勒不得不從日本三菱公司進(jìn)口馬力強(qiáng)勁的V6發(fā)動(dòng)機(jī)來滿足美國用戶的需求。這種情況與今天克萊斯勒只能提供大排量高馬力的產(chǎn)品截然相反。但兩次的結(jié)果是相同的——克萊斯勒都猜錯(cuò)了。

后續(xù)：艾柯卡1992年退休并挑選了通用汽車的伊頓接替自己的職位。隨后，克萊斯勒度過了一段好日子——暢銷的車型和豐厚的利潤——直到1998年被德國戴姆勒公司收購。但2007年，戴姆勒拋棄了克萊斯勒，這家美國公司被出售給Cerberus Capital，今天仍在為生存苦苦掙扎。

而北京吉普也渡過了顛沛流離的二十年歷程。1990年代中期之前的中國汽車市場規(guī)模很小，SUV生存空間極為有限。直到1995年，北京吉普才隨著整體市場的發(fā)展獲得一定成功。但由于產(chǎn)品單一，三年后便出現(xiàn)了首次虧損。2005年，隨著股東變化，北京吉普更名為北京奔馳一戴姆勒克萊斯勒，現(xiàn)在，克萊斯勒的出局幾乎已成為公開秘密，北京吉普日后的命運(yùn)重陷不確定性當(dāng)中。