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當希望改變中國落后票務市場的特瑪捷降落在北京，卻發現這里缺乏必需的裝備。

50份場館合同的價值

模仿者最大的榮耀是變成被模仿者本身，這一點，美國人金瑞(Jonathan Krane)做到了。

藝術歷史專業出身的金瑞曾在軟件行業工作多年，長久以來，他對一家名叫特瑪捷的公司(Ticket master)心存敬意。這家總部位于美國加州西好萊塢的企業是全球領先的現場娛樂票務及營銷公司，在票務技術系統方面高人一籌。但直到2003年來到中國之前，金瑞的職業軌跡與特瑪捷并沒有任何相交的跡象。

一切都源于一次偶然的考察，2003年，金瑞在隨同美國考察團到中國尋找投資機會時，發現了中國票務市場的巨大空間。他本來考慮通過收購本土票務公司進入這個市場，但當時中國的票務公司還比較少，考察下來差強人意。于是金瑞在香港注冊了愛瑪娛樂國際控股有限公司，第二年6月以外資公司的身份進入了北京。

外資身份幫助金瑞獲得了第一筆業務。2004年，北京舉辦第一屆中國網球公開賽，政府方面希望做成國際型的賽事，要求尋找一家國際票務公司進行合作，而當時國內的演出票務市場尚未完全放開，幾乎沒有大型國際票務公司進入中國。金瑞意識到這是一個機遇，他找到北京青年報作為愛瑪娛樂的媒體合作方，配送則與北京青年報旗下小紅帽合作，經過幾輪談判，愛瑪娛樂成為首屆中國網球公開賽的票務合作伙伴。

1個月之后，金瑞又將惠特尼·休斯頓和后街男孩帶到了中國。不過，對于金瑞來說，請來國外著名歌手并不是難事，因為國外的唱片市場不景氣，國外歌手都排隊等著來到中國開演唱會積聚人氣，金瑞面臨的真正難題是與中國的場館合作。

“我們的很多做法都是從特瑪捷照搬來的。”金瑞告訴《環球企業家》，北京工人體育場是愛瑪娛樂談下的第一個場館，雙方的合作模式是：愛瑪娛樂同北京工人體育場簽訂長期排他性協議，由愛瑪娛樂為場館提供各種驗票系統設備，場館則在承辦各種演出賽事時與愛瑪娛樂分成。金瑞將其稱為“共贏”的模式。

通過這個辦法，在4年時間里，愛瑪娛樂與中國5座城市的50家場館簽下了合作合同。當然也有難以攻克的堡壘，比如上海。“上海目前有很多場館都還在談。但是不少場館都屬于國營單位，由政府進行管理，所以比較難。”愛瑪娛樂業務開發高級總監顧云虹說，上海的場館還沒有一家談定。

但是愛瑪娛樂手中的50份場館合同，已經足夠吸引特瑪捷的注意。

雖然特瑪捷在全球擁有6700個零售網點，但一直到2006年，這家公司才踏進世界上人口最多的市場——中國。

2006年10月，特瑪捷擊敗日本最大的票務公司琵雅株式會社(PIA)，獲得2008年奧運會票務的獨家服務合同。隨后，特瑪捷與中體產業集團股份有限公司、北京歌華文化發展集團共同成立歌華特瑪捷票務有限公司(Gehua Ticketmaster)，專門服務北京奧運會和殘奧會。

第二年3月，特瑪捷又成為中國百老匯院線推出百老匯風格劇目的中國獨家授權票務商。兩個月后，特瑪捷收購了愛瑪娛樂的絕大部分股份。

對于金瑞而言，這是一個美妙的結局。模仿特瑪捷模式的愛瑪娛樂最終成了特瑪捷的一部分——愛瑪特瑪捷，金瑞則成為特瑪捷中國首席執行官，繼續負責中國的業務和戰略運營。

而特瑪捷也獲得了愛瑪娛樂的50家場館合同以及它在中國市場的基礎。由于金瑞對特瑪捷的敬意和模仿，特瑪捷甚至無需改造愛瑪娛樂的運營，只要將合作場館內愛瑪娛樂從國外進口的驗票設備換成特瑪捷的就可以了。

不一樣的奧運票務

相比愛瑪特瑪捷的皆大歡喜，歌華特瑪捷則可以用一波三折來形容。

盡管歌華特瑪捷的任務是為北京奧組委提供奧運會和殘奧會門票銷售技術系統平臺、北京奧組委票務網站、票務呼叫中心和場館現場售票運營、客戶服務等在內的票務服務，但在這個三方合資的票務公司里，特瑪捷只扮演一個“技術員”的角色——負責奧運售票系統的技術支持。

“技術員”。的角色對技術領先。且承擔過雅典奧運會票務服務的特瑪捷來說不是件難事，于是簽約之初，特瑪捷前任CEO巴恩斯(Terry Barnes)滿懷信心地表示：“中國的票務市場主要以預約、票房購買組成，我們希望引進更先進的售票方式。”但是將近兩年過去，歌華特瑪捷票務總經理羅科威(Curt Logan)卻不得不告訴《環球企業家》：“我們在北京奧運會的票務上確實遇到了前所未有的困難。”

困難首先來自中國人的支付模式。在西方國家，由于信用卡普及率非常高，客戶購票時可以在網上用信用卡支付，隨后用A4紙打印，再憑著A4紙上的條形碼掃描進入場館，根本不需要紙質門票。羅科威透露，特瑪捷近期又研發出一套新的售票系統，這套系統甚至不需要條形碼掃描，只要拿著信用卡就可以直接入場觀看比賽。

但中國只有不足5％的人擁有信用卡，特瑪捷的技術優勢無法發揮。為了保證奧運會門票銷售的公平公正性，只能采取在網上預訂門票，隨后去奧組委指定的中國銀行銷售網點現金支付的“土辦法”。

中國人對于奧運會的熱情給特瑪捷帶來了另一個考驗。2007年10月30日，由特瑪捷負責技術支持的奧運訂票系統在每小時800萬次的訪問量下全面癱瘓，這激起了人們的憤怒，對于特瑪捷的指責隨之而來。

羅科威向《環球企業家》解釋，每小時800萬次的訪問量在技術上并不是個難題，系統癱瘓的主要原因在于特瑪捷確實沒有預料到中國民眾對于奧運會的熱情會如此高昂。

系統癱瘓之后，特瑪捷在第一時間增加了硬件的數量和容量，同時在上海增設新的數據中心。這顯然是必要的，因為在奧運門票銷售的第三階段，系統每小時訪問量在最高峰時甚至達到了2700萬，這是一個特瑪捷從未遇到過的數字。

“特瑪捷從北京奧運會票務承辦上學到了很多教訓。我們開始了解中國公眾的票務需求。”羅科威表示。

他的確需要更多了解中國市場和中國消費者的需求，即使對歌華特瑪捷而言，北京奧運會也僅僅是一個開始，而非結束。與票務市場很小的希臘不同，北京奧運會場館在比賽之后仍將繼續發揮作用，很有可能，奧運會后國內大型體育賽事的票務銷售也會打包給歌華特瑪捷。