中石油：巨人之舞

中石油這個能源行業的巨無霸，是如何抓住信息技術的“纜繩”，在保持“做大做強”的同時，建立起了和小船一樣的靈活反應能力的呢？

1998年，為了應對國際競爭，我國的石油石化行業進行了重組，形成了上下游一體化的兩大石油集團，中石油和中石化。中國石油在香港、紐約、倫敦和上海四地上市后，開始直面競爭激烈的國際市場：全球經濟環境動蕩不安，國際化原油市場跌宕起伏，產品價格與國際市場密切關聯，對石油產品質量和環保要求愈來愈高——由于石油摻雜著國際政治利益，在經營上尤其是需要“柔軟身段”，各種各樣的風險時刻逼近著中石油這個能源行業的“巨無霸”。

目睹中石油這些年來的變化，我們發現：作為國內最大的石油生產商和供應商，中石油這艘能源行業的超級航母在在保持“做大做強”的同時，信息技術起到了巨大的作用，正是信息技術的全面應用讓這頭“大象”也獲得了和小船一樣的敏捷能力，從而在風云際會的國際能源市場競爭中游刃有余。

不一樣的巨人

石油行業是絕對的技術密集型、知識密集型、資本密集型行業，業務分為上游、中游和下游，上游從事的業務包括原油、天然氣的勘探、開發，中游主要是油氣的存儲與運輸，下游則涵蓋煉油、化工、天然氣加工等流程型業務及加油站零售等產品配送、銷售型業務。因此借助信息化技術降低成本、優化流程、提高效率，成為決定石油企業競爭力的最重要衡量指標。

中石油又有其自身的特殊性：其業務涵蓋從上游、中游到下游的產業連的各個環節，是一個跨內外貿、跨地區、跨行業、跨國經營、產銷一體化的綜合性石油公司，業務復雜盤根錯節，企業規模無比巨大，其信息化建設艱難程度可想而知。

中石油在信息化方面的系統建設可以追溯到８年前。2000年，中國石油與普華永道公司合作，編制了信息技術總體規劃，并納入了公司“十五”業務發展規劃。信息技術總體規劃包括7條主線、34個項目，與中國石油上游、中游、下主營業務形成了一一對應關系。隨后，中石油按照信息技術總體規劃，遵照 “總體規劃，分步實施”的原則，開始了步步為營的信息化建設之路。

如今，經過多年的建設，中石油這艘能源界的超級“航空母艦”，已經具備了在激烈復雜的國際能源紅海大戰中，和小船一樣敏捷的反應能力。

巨人是如何變活的

中石油的活力，體現在其通過8年的信息化建設，已經具備了貫穿這個巨人肌體各個部位的“數字神經系統”。中石油的“數字神經”遍及中石油從上游、中游到下游的各個部位。

在產業鏈上游，中石油的地球科學與鉆井系統、上游生產系統完成了試點和推廣，油田服務生產運行管理系統制定了系統實施標準化流程和模板，完成開發和測試，已在企業上線應用；在中游，中石油的管道生產系統全面建成應用，成為支持管道運營日常業務管理的重要工具；2005年，中石油采用博科資訊的一體化銷售物流管理信息系統，可支持中石油1000多個用戶同時進行銷售和物流業務運行，使每單業務處理周期縮短四天時間，半年內節約運輸成本3000萬元。幫助中石油實現了業務全面細精化管理、智能輔助決策、全面的業務績效管理和國內領先的作業成本核算體系；在下游，早在2001年，中石油就搭建了“能源一號”電子商務平臺，覆蓋電子采購功能、電子銷售功能和電子市場三大功能，每個中石油的企業或者是供應商都可以在網絡上進行雙向選擇，完成考察、定價、交易等眾多工作，實現了物資采購的公平、公正、透明化。

2002年，國家啟動了舉世矚目的西氣東輸工程。中石油所需要的輸送管和制管卷板等物資，始終實行網上采購，并且對機電設備進口始終實行網上招標，這就使得資源配置得到了優化，采購成本得到了大大降低。

這幾年以來，中石油的數字神經已經進一步擴展到肌體末梢的最細微處：2006年，中石油啟動了加油站管理系統的試點實施工作。加油站管理系統是成品油零售領域的信息源，涉及成品油零售管理、便利店業務管理、支付管理、客戶管理、設備自動化等多方面內容，能夠為ERP等信息系統提供基礎數據使加油站數據采集由手工變為系統信息自動收集，大大提高了加油站信息收集的準確性和自動化程度。

中石油在將“數字神經”武裝到每一個末梢環節的同時，并沒有忽視末梢與末梢之間的相互作用，而是將貫穿肌體各個部位的“數字神經”順利實現了貫穿。信息系統正從分散的局部應用，逐步向跨部門、跨企業的全局性的集成應用發展。

目前，中石油實現了ERP（企業資源計劃系統）與MES（制造執行系統）、EAM（企業資產管理系統）等其他各個系統之間的集成。比如，通過電子商務系統與ERP系統之間的實時數據共享和動態交換，積累了大量信息，為科學采購決策提供了依據。先進計劃系統的建成應用，實現了從原油采購到生產計劃、加工方案等方面的優化；加油站管理系統與ERP系統接口后，銷售企業可全方位共享數據，這大大降低了管理成本，提高市場反應能力，加強客戶管理，從而增強市場競爭力。