東軟一統之后

“困難是淘汰競爭對手的機會，你能克服多大的困難，就有多大的機會，要努力的、樂觀的面對困難。”東軟總裁劉積仁說，這是他從公司17年成長曲線中得到的最大啟示。

2008年6月16日，證券簡稱“東軟股份”正式變更為“東軟集團”，歷時一年多的東軟整體上市計劃完成了最后一道程序。2008年6月17日，東軟集團股份有限公司（以下簡稱東軟）董事長兼CEO劉積仁帶著新的管理團隊在大連亮相，發布未來發展戰略。17年過去了，在中國所有的軟件企業中，東軟（www.neusoft.com.cn）經歷過創業的陣痛期、重組和整體上市之后，現在東軟員工數量已達到13700多人，而這個數字目前還在膨脹。

與管理團隊同時站在聚光燈下的，是2008年6月份剛剛竣工并投入使用的東軟軟件園（大連河口園區）。大連河口園區是東軟擴大服務外包業務、加速規模化和國際化進程的戰略工程。這座具有歐洲古堡風格的大型基地，可以同時容納10000多名軟件工程師，而河口園區的投入使用，標志著東軟進一步擴大國際離岸外包業務，并使建立全球軟件與服務交付中心的戰略得到了落實，與面向內需的沈陽園區業務相輝映。

“最開始東軟要成為微軟，后來又有人說東軟模式是IBM，接著說東軟的模式是印度，東軟的模式就是東軟，因為有區別，我們才有了生存的空間，在發展的過程中，我們才會感覺到更加自信。”回顧東軟歷程，劉積仁說。

1996年，東軟上市，成為當時“中國軟件第一股”，2007年1月，東軟集團宣布整體上市。2008年，東軟提出向全球優秀的IT解決方案與服務供應商邁進的目標。可以說，東軟發展的每一步都在探索如何使中國軟件產業走向規模化、國際化的道路。現在進入了第三次轉型的關鍵時期，這一切對于標定未來規模化和國際化發展的東軟來說，只是夢想的開始。

放水養魚

1991年，東軟在東北大學一間教室里起步，在被問及東軟成功的經驗時，東北大學給出的答案是“放水養魚”。

在東北大學科技產業集團總經理涂贛峰看來，東軟和東北大學之間的關系，是建立在利益價值目標一致基礎上的一個戰略合作關系。理清權責利三者的關系是最基本的。在近幾年的時間里，學校和東軟之間進一步明晰了資產關系，理順了管理體制的架構。

創業階段使東軟走向了資本市場，成為中國第一家軟件上市的企業。2001年之后，隨著規模的擴大，東軟的組織和品牌已經變得十分復雜，東軟在過去為了生存收獲了成功的時候，也埋下了很多阻礙繼續成長的障礙。現在，這條魚已經足夠大了，從2001年開始，東軟開始了整個公司的整理過程。

在這個過程中，東軟原來投資的合資公司變成了東軟事業部，日本阿爾派（www.alpine.com.cn）和東芝（www.toshiba.com.cn），都從原來獨自運行的公司，包括上市公司的股東變成東軟集團的股東。這個階段，東軟進入擴張期，吸引了其他戰略合作者，包括來自于英特爾（www.intel.com.cn）、飛利浦（www.philips.com.cn）、SAP（www.sap.com.cn）的投資。

而對于合作伙伴的選擇，東軟的原則是戰略上互補，采用的路線是：共同競爭，共同發展。伴隨著具體業務上的合作，東軟與英特爾等投資者有著戰略上的共識，這種合作的關系也是建立在競爭和合作的基礎上的，在挑戰和困難中發展儼然成了東軟每一次突破的秘訣。

在醫療領域，東軟要繼續加強與飛利浦公司的合作，加強新產品的推出，這將使得東軟成為中國醫療IT產業的領先者；嵌入式系統和產品工程領域與英特爾合作，與SAP共同開發ERP系統，在未來三年的時間里，培養出1000名ERP咨詢師；同時在醫療的解決方案方面，東軟正在與微軟展開合作。“東軟在選擇合作伙伴的時候，不是因為他多有錢，而是能夠為雙方帶來持續性發展的利益。”劉積仁說。

簡單而高效

17年來，東軟員工規模持續擴大，2006年～2007年增長的人數接近過去14年的總和。東軟現在人力資源組織就有二百多人，這相當于一家中小型軟件公司的規模。

劉積仁說：“我們希望通過未來幾年的努力，把東軟變成一個更加簡單、高效的公司。”東軟內部的人力資源系統完全自主研發，新的管理團隊和整合后的組織架構正是邁向新階段的一步棋。

在印度，軟件企業達到10萬人不是新鮮事，而在中國，萬人以上的軟件企業并不多見。兩千人到一萬人，管理方式已經發生了本質的變化。

做大和做強是所有行業都在喊的口號，“做大意味著控制駕馭能力和精細管理的能力，更好地組織一個大的隊伍來創新，而做強，就是在有規模的時候，變得更有效率，技術強、速度快、有成本優勢。”對此東軟有自己的理解和解決方式。

人力資源問題是現在東軟面臨的最大挑戰，同時體現在規模和速度兩方面。在不同的層次，東軟需要很大的擴展來滿足業務發展的需要，而同時員工以一定的速度提升來適應業務的發展。東軟啟動了完整的人才策略和安排：全國網絡布局，全球招聘，從技術能力開發到領導力開發啟動了一系列的計劃。

目前東軟的組織結構體系相當龐大，有65個基本單位，39個運營單位，6個研發機構，18個職能部門，這樣一種復雜的組織體系，要求東軟有一個優秀而卓越的領導力和強有力的組織管理水平，特別是組織變革水平。

“可以很明確地講，東軟公司的治理從不同的層面都有相關的規章和制度，股東、董事的層面、公司運營層面、日常的管理規章等都有明確的權限和流程。這也是作為一家上市公司對股東的期待和要求負責任。”劉積仁說。

從治理的角度上，東軟設立一個特殊的部門——監察部。對一個萬人規模的企業來說，東軟業務很多，包括國際業務、解決方案、工程產品等，不同的業務還包括物業、采暖、基建、軟件合同市場各個方面，內部人力資源、干部提拔等。“公司大了以后什么事情都有，所以我們要保證我們公司長久的、持續的、健康的發展，專門設立監察部就是為了保證管理的純潔。”東軟集團董事和副總裁趙宏博士說。

創新的方式更重要

東軟在本土化的創新過程中，遇到了很多來自于同行的指責。今天的創新，技術的因素只占一部分。比如做服務的時候，有人說東軟沒有創新的意識，做外包的時候，大家說東軟是一個沒有技術的公司。今天這種創新，不僅有技術，有好的商業模式，并且還擁有速度，擁有效率，擁有和市場的結合。

“今天30多個億的營業額和過去30多個億已經有了本質的不同，因為今天的30多個億大部分來自于我們的創新、軟件和服務，而不是我們過去的系統集成。而我們的總資產，從140萬元發展到今天變成了50億元，增加了3500倍。”劉積仁回應。“創新這兩個字不重要，用什么方式來創新變得更加重要，用什么樣的效率來創新變得也更為重要。還有就是到不同的國家，不同的區域來創新，你要學會靈活性，不然的話不創新就一定會死亡，或者你創新導致你死得更快一點，因為你走了不對的創新過程。”

針對中國國情的創新，一直貫穿于東軟的整體戰略之中。對于東軟而言，最有價值的創新就是如何通過軟件的復用來不斷地打造公司的成本優勢，通過復用和開放使創新可以不斷地以最快的速度進入新的產業生態系統。

“創新是我們發展的動力，我們今天更要學會創新，我們認識到創新的重要已經不重要了，而我們找到用什么方式來創新變得更為重要。因為我們永遠有有限的資源，我們永遠面對著比我們更強大的、擁有更多資源的這些競爭對手，我們必須要學會我們自己的創新之路，那就是我們要學會聯盟、協同，并在市場里面能夠找到我們自己創新的獨特路線。”

國際化生存

全球發達國家的軟件服務和研究開發正在向中國、印度等第三世界國家轉移，而這個趨勢不可逆轉，并將越來越快。中國未來的20年，將是IT產業發展的黃金時期。東軟的國際業務比例已經占據了總體業務的30%。

對日本市場上，東軟的目標是要成為市場份額最大的供應商。日本在全世界擁有最大嵌入式軟件市場份額和全世界第二大軟件市場，東軟在日本的成功，會為實現全球領先軟件企業的目標打下一個很好的基礎。

東軟是從本地走出的企業，在日本東軟，已經有4個辦公室。劉積仁說：“我們的客戶已經發生了很大的變化，常有人問什么時候會發展歐美客戶，而事實上，東軟現在亞洲有37家客戶，歐洲34家，北美有45家，中東有51家，日本有59家，非洲有29家，南美洲有35家，合作伙伴已經不僅限于日本和歐美。”

今天的東軟，在全國40多個城市建立服務體系，在美國、日本、香港、印度、阿聯酋、匈牙利開始設立了分公司，2007年，東軟實現了30多億元的營業額。在中國市場，電信擁有30%，電力10%，而今年還會發生很大的變化，電子政務有50%，而軟件外包東軟占了中國整個市場出口總額的7%。

從軟件是藝術、是科學、還是產業這樣一個思維轉變的過程，東軟在一個浪漫的產業里做著最踏實的工作。在人民幣升值的壓力下，劉積仁仍然奉守他的困難機會論，“東軟從海外市場獲得更大的市場份額是堅定不移的目標，通過成熟自身來面對升值所帶來的負面影響，可以開玩笑地講，如果人民幣對美元比率達到了一比一時我們還能夠生存下去，意味著我們的能力已經擴大了很多倍。”