貝塔斯曼倒掉的啟示

2008年7月底，圖書巨頭貝塔斯曼宣布終止其中國書友會的全部業(yè)務(wù)，淡出中國圖書市場。貝塔斯曼不是中國圖書市場上唯一的失敗者，眾多民營連鎖書店在此之前都曾折戟。對于中國的圖書經(jīng)營市場，許多行業(yè)內(nèi)人士愿意用“困境”這兩個字來形容。為什么在這個市場上生存那么難？有沒有可以借鑒、突破的道路可走？這個問題引人思考。

貝塔斯曼的撤離

不止書友會，6月13日，貝塔斯曼宣布終止了作為股東之一的二十一世紀(jì)圖書連鎖書店業(yè)務(wù)。其實早在2006年7月，貝塔斯曼接連關(guān)閉了北京10多家連鎖書店，之前還關(guān)閉了杭州3家店，轉(zhuǎn)而以“店中店”的方式，與家樂福合作，當(dāng)時已有人注意到了貝塔斯曼中國的業(yè)務(wù)收縮。

貝塔斯曼集團(tuán)公告說：“這是集團(tuán)在重新評估其在中國的各項業(yè)務(wù)后做出戰(zhàn)略調(diào)整的一項決定”，“兩項業(yè)務(wù)均受到了迅速變化的市場環(huán)境的影響，讓我們看到其無法成為長期持續(xù)高速發(fā)展及進(jìn)行規(guī)模化的業(yè)務(wù)”。這一行為被視作“壯士斷腕”。作為貝塔斯曼集團(tuán)進(jìn)軍中國的“橋頭堡”，上世紀(jì)90年代末，書友會這一開創(chuàng)了在新華書店和“二渠道”之外的另類圖書直銷模式是一代人的記憶。

拿來主義的代價

如今二十七八歲以上的人應(yīng)該都還記得自己大學(xué)時風(fēng)靡一時的貝塔斯曼書友會。彼時，校園通訊尚不發(fā)達(dá)，書信一度還是重要的通訊工具。每當(dāng)去取信時，諾大個信箱總會有來自貝塔斯曼書友會的推薦，或是一本新書，或是幾頁新書的介紹。當(dāng)年這對未來充滿希冀和渴望的學(xué)子們無疑是頗具吸引力的精神食糧。在經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的內(nèi)陸省份，貝塔斯曼受歡迎程度更甚。

原本迅猛發(fā)展的書友會在進(jìn)入新世紀(jì)后開始遭遇困惑。每季度必選一本書的制度逐漸成了一些會員的“累贅”，以勵志類書籍為主要目錄的書單并不能得到每個人的喜歡。而剛從網(wǎng)絡(luò)泡沫中爬起來的網(wǎng)絡(luò)書店雖然尚未顯示出強(qiáng)大的威脅，但倘若此時貝塔斯曼能夠擁有其當(dāng)年做郵購業(yè)務(wù)的市場敏感，就不會任自己的競爭對手當(dāng)當(dāng)和卓越在2002年迅猛發(fā)展。當(dāng)年由于德國公司的決策失誤以及中國高管的離任，使貝塔斯曼在中國首家電子商務(wù)網(wǎng)站BOL從此陷入停滯狀態(tài)，當(dāng)年營收的貢獻(xiàn)份額僅為20%，當(dāng)當(dāng)和卓越抓住了這樣的發(fā)展時機(jī)，以至于后來當(dāng)當(dāng)網(wǎng)聯(lián)席總裁李國慶才能理直氣壯地說：“我們早已不把貝塔斯曼作為競爭對手。”

從貝塔斯曼宣布關(guān)閉分布在全國的38家21世紀(jì)連鎖書店，以及旗下負(fù)責(zé)書友會和BOL業(yè)務(wù)的直接集團(tuán)也解散開始，不少管理學(xué)者紛紛撰文分析其“倒掉”的原因。雖有多種聲音，但引起共鳴的還是其商業(yè)模式未能在中國進(jìn)行很好的變革，直接對德國進(jìn)行了拿來主義。生活悠閑的德國人習(xí)慣了專業(yè)人士來打理自己的閱讀，讀書既是生活方式又是社交活動。而在中國，讀者們更重視的是書的功能型作用，而“貨比三家”一直是中國人的購買習(xí)慣，無論從品種還是價格上。

倒掉之前的貝塔斯曼依然開大量的勵志書單給書友會的成員，而六七折的低價也不是其獨(dú)有的價格利器，在互聯(lián)網(wǎng)信息如此發(fā)達(dá)的今天，商品信息也在不斷挑逗著消費(fèi)者的神經(jīng)。墨守成規(guī)的貝塔斯曼倒掉或許是個必然。

“內(nèi)憂外患、水土不服”是貝塔斯曼書友會模式在中國失敗的原因。貝塔斯曼書友會的運(yùn)作模式套用了其在海外的做法：針對作家，買斷版權(quán)，承諾大發(fā)行量，這和國內(nèi)普遍與作家談稅率、談起印量的做法迥異。往往做出承諾后賣不完，以4.5折甚至更低的價格、幾萬冊包銷的形式，買斷某本書在新華書店以外的銷售權(quán)，貝塔斯曼通過郵冊直投和網(wǎng)站推薦不一定都能賣出。一旦銷售做不好，流動資金就被占用。

政策限制、經(jīng)營成本過高（比如租賃連鎖店，在郵冊、廣告上投入過高，人力資源成本大）、不熟悉中國讀者購書心理和閱讀模式（比如書類不多，需要繳納入會費(fèi)，要求會員每季度都得買一本書等“游戲規(guī)則”）以及慘烈的圖書業(yè)折扣競爭，都讓這個靠資金照搬西方模式的書友會步履沉重。

失語網(wǎng)上書店

貝塔斯曼中國的另一敗筆是沒有全力進(jìn)軍網(wǎng)上書店。貝塔斯曼中國在線（BOL）2000年就開通了，但是并沒有全力進(jìn)軍這一業(yè)務(wù)，仍將重心轉(zhuǎn)向書友會“直銷業(yè)務(wù)”，沒有想到網(wǎng)上書店居然能發(fā)展這么快。當(dāng)然，有人認(rèn)為這不是貝塔斯曼在中國的問題，其在全世界的“BOL”最后都幾乎停掉了，是整個集團(tuán)的戰(zhàn)略出了問題，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)書店的先驅(qū)者被后來者超越，錯失良機(jī)。

2001年，貝塔斯曼中國書友會成員達(dá)到150萬。2003年－2004年貝塔斯曼中國書友會的營業(yè)額已達(dá)到了巔峰狀態(tài)，為1.5億元人民幣，但是仍然沒有盈利。也有人認(rèn)為，貝塔斯曼把總部建在上海從一開始就錯了。不了解中國出版市場的特殊性，不長期積累與北京的幾大出版商以及各地大書商的人脈網(wǎng)絡(luò)，依靠自己的力量單獨(dú)拓展網(wǎng)絡(luò)很難打開路子。

實際上，書友會在全世界都在走下坡路。7月11日，貝塔斯曼的北美直接集團(tuán)找到了買主——美國亞利桑那州鳳凰城的私人企業(yè)納賈夫公司。在書友會模式最成功的歐洲大陸，德國、法國的書友會也明顯遭受到網(wǎng)絡(luò)的沖擊，其老主顧僅局限于中老年。曾任貝塔斯曼亞洲出版公司總編輯、現(xiàn)經(jīng)營99網(wǎng)上書城的黃育海認(rèn)為：“貝塔斯曼書友會和直營書店在全球的業(yè)務(wù)都在收縮，在中國業(yè)務(wù)的變動是其全球戰(zhàn)略的一部分，而且圖書銷售對集團(tuán)的貢獻(xiàn)也非常小，甚至是個負(fù)擔(dān)。從這個角度講，貝塔斯曼的這些舉動是理性的、值得理解的。”

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，貝塔斯曼2007年營業(yè)收入有200多億歐元，其中直接集團(tuán)只有26億歐元。應(yīng)結(jié)束對貝塔斯曼終止中國書友會業(yè)務(wù)的熱炒，而將這一事件轉(zhuǎn)移到貝塔斯曼的全球化視野中，歷經(jīng)170余年風(fēng)雨的貝塔斯曼仍然是全世界出版、傳媒巨頭。貝塔斯曼中國書友會及門店關(guān)閉，也僅僅是其在構(gòu)建新的、全球性大媒體集團(tuán)中一次小小的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身。貝塔斯曼中國總部執(zhí)行董事于樂說：“中國書友會業(yè)務(wù)的終止帶給中國圖書出版發(fā)行領(lǐng)域一些深層的思考。直接集團(tuán)在貝塔斯曼的成長過程中曾經(jīng)起到非常重要的作用，可以說沒有書友會業(yè)務(wù)，就沒有貝塔斯曼的今天。對貝塔斯曼來說，在中國市場多年來也積累了不少的經(jīng)驗，這對未來貝塔斯曼集團(tuán)業(yè)務(wù)在中國的發(fā)展是有意義的。”

正如于樂所說的，貝塔斯曼書友會在中國的失利，既震動了中國圖書界，也引發(fā)了人們對中國圖書經(jīng)營的更多思考。但是，對貝塔斯曼來說，淡出中國圖書市場并不表明淡出中國市場，該集團(tuán)其實在中國還有其他的抱負(fù)。

編輯/拜湃