國際化經營中的人力資源管理戰略

　　摘要：國際化經營是當前企業做大做強的一種趨勢，開展國際化經營對于剛剛走出國門的企業來說，最大的瓶頸就是人才，缺乏人才，在很大程度上制約了企業“走出去”的步伐。國有企業要想走國際化經營的道路，就必須結合本企業的實際，認真分析國際化經營的條件與要求，積極開展人力資源管理的戰略策劃，建立以人為本的管理理論，從而對國際化經營中的人力資源管理戰略進行進一步的研究。
　　關鍵詞：企業；國際化經營；人力資源管理戰略
　　
　　當前，世界經濟全球化進程加快，產業結構調整的加快、體制改革的深化，都對企業的發展提出了新的挑戰，走向國際市場成為企業尤其是國有企業拓展其生存發展空間的重要選擇，人力資源戰略作為企業整體發展戰略的重要組成部分，為國際化戰略的實施提供了最基本的保證，越來越受到企業的高度重視。筆者結合江漢油田近些年實施國際化經營戰略的情況，就企業國際化經營中的人力資源管理談幾點看法。
　　
　　一、國際化經營的條件和要求
　　
　　一是具有國際比較優勢和市場空間。走出國門實施國際化經營，必須對自身企業實力有一個清楚的判斷，并且在和同類型跨國企業有比較優勢前提下，確定方向、尋找目標，逐步邁入國際。
　　二是要樹立與國際接軌的國際化經營理念。在30年的改革開放過程中，中國企業一直沒有停止“走出去”的步伐，沒有停止市場化的進程，但這種步伐是慎重而緩慢的，這種進程是螺旋式漸進的。在經營理念上與國際完全市場化規則還不能無縫銜接。
　　三是做好國際化經營管理及商務規則的超前儲備。幾乎每一個走出國門的中國企業都會經歷與國際規則相碰撞的陣痛與困惑，往往是理解容易，執行難，學習和運用脫節，經驗缺乏。走國際化路線的企業必須提前學習、熟知國際商務運行規則，不斷提高企業在國際市場的生存和適應能力。
　　四是做好國際化人才的超前儲備。在國際化經營過程中，失敗的企業比比皆是，原因是這方面的人才儲備不充分，所以，即將走出或立志走出國門的中國企業必須儲備充足的國際化經營、技術、商務、管理人才。
　　
　　二、國際化人力資源管理戰略的主要內容
　　
　　1.國內經營與國際化經營的主要差異
　　企業在實施國際化經營中，有三個基本要素，即資本、人才、管理。而要將這三者有效整合，關鍵是人的因素。尤其是對于企業來說，在國際化經營過程中，一是觀念及思維習慣的差異。國內企業根植于中國文化背景，表現為情感和關系，慣性和人為因素較重，而國際化經營表現為標準、規范、準確等，兩種觀念的碰撞會非常激烈，但必須服從國際慣例，這是很多企業在國際經營中經常遇到的問題，也是不容易解決的問題。二是規范的差異。對于中國企業管理者來講，國際經營規范理解容易，執行難。三是人力資源管理的差異。人作為重要的管理要素，是制度規范的執行者，直接關系到工作效率和經濟效益。油田企業的人力資源管理大都還處于事務管理階段，其管理方式往往是以關系為紐帶，而國際人力資源管理則大都是建立在企業發展戰略和企業文化基礎上的戰略人力資源管理。這種差異造成了人力資源管理效率的高低差異，人力資源管理成了國際化經營的短板。
　　2.開展人力資源戰略管理策劃
　　(1)人力資源戰略分析。戰略分析是制定人力資源戰略的前提和保障。在制定自己的發展戰略時，要從企業總體發展、外部環境、內部環境、企業文化、企業組織、人力資源質量、政策因素、法律環境等因素來構建整個分析框架。江漢油田通過對海外業務的發展區域、產業、資源狀況、社會、經濟、政治、人文環境的分析，從而確立了石油工程板塊海外優先的發展戰略，將重點放在非洲、南美洲、中亞等市場。
　　(2)科學合理的人力資源戰略定位。國際化環境下的人力資源管理，有著明確的定位與鮮明的實用性，簡而言之，就是選拔合適的人到合適的崗位，從事合適的工作，產生最優的效益。通過人力資源管理部門和相關職能部門的緊密配合及有效溝通，深入了解海外項目所處的競爭環境、在海外市場中的位置、主要的競爭對手以及擁有或所需建立的核心能力。在此基礎上，尋求專業人力資源咨詢公司或有關專家的幫助，開展對工作與崗位勝任能力的分析，建立起科學的崗位任職資格體系和崗位能力模型，并以此為依據，通過對所在地項目組與業內優秀企業人力資源狀況的客觀比較，擬定出人力資源開發的基準和重點。
　　(3)建立切合實際的人力資源戰略結構。作為國際化經營的人力資源管理一定要有合理的層次結構，層次結構是人力資源管理的核心內容，一定的層次可以較好地發揮人的能動性，具有引導和激勵功能。特別是要注重協調國內與國外兩種人力資源管理層次結構，注重處理國內總部與國外項目組的關系。在功能定位上，總部強調整體戰略的制定，項目組強調細節的實施與靈活政策的調整。在內容上，總部重點建立多元化的政策體系、企業價值觀，項目組則根據所在地的情況，建立適應當地的措施、工作方式和工作方法。
　　(4)采取行之有效的國際化人力資源管理戰略舉措。國際化經營最缺乏的就是人才，培養國際化經營管理人才主要有以下五個方面。一是送出去，從企業總部選派合適的人選到國外公司工作。二是引進來，引進海外的人才到本企業工作。三是吸引海外歸國人員到企業工作。四是與跨國公司聯系，進行廣泛的人才交流與信息、技術交流。五是鼓勵訪問團出國交流，學習國外先進技術與管理經?驗。
　　3.有效選聘國際化經營管理人才
　　一是建立有別于與國內人才選聘的機構。人員選聘是企業國際化經營中經常遇到的一個問題。到任何一個國家設立分公司或子公司，都面臨著人員招聘的問題。國際性人才的招聘機構應該是專業和專家型的。
　　二是完善國際化經營人才的招聘方式。招聘應以所處情況的不同而采取靈活方式。國際性經營人才的招聘要進一步精細化、機制化、數字化。要建立一套較為完備的、科學的、可操作的操作流程。以便更全面、更準確地對人才做出客觀真實的評價。在海外人才招聘的方式上，高層人員主要是面向社會進行公開招聘，中層人員一般是招收大學生或技能嫻熟的社會人才，低層人員則通過人力資源部或招聘機構進行招聘。
　　三是強化招聘質量保證措施。為確保招聘人才的質量，要在制度上、程序上進行嚴格的控制。要堅持公平、公正、擇優的原則，對整個招聘過程實施全透明化、公平化。同時，還要嚴格招聘程序。要將廣告宣傳與具體的招聘條件、待遇、面試方式及時間等進一步明確。在招聘過程中，企業的領導要充分重視，只有領導的重視，才能在組織等各方面做到井井有條，才會真正將各項工作落到實處，堅持杜絕招聘中的不正之風，保證人才招聘的質量。
　　4.重視高級管理人員的培養
　　高級管理人才，是企業的財富。但作為人才資源，一個企業不能永遠只依賴一個人，這是很危險的一種現象。基于此認識，在對高級人員的管理時，一是采取后備制，對重要崗位，都盡最大努力配備了后備人選。二是加大了對高級人員的績效管理，使其全身心投入到工作當中。
　　5.完善薪酬管理與績效管理
　　國際化經營管理中人力資源戰略管理的重點是薪酬體系的設立和績效考核。油田企業的薪酬體系相對固定和保守，與市場有一定的背離，而國際化經營過程中，人才的薪酬要求與國際可比較標準存在差距。在進行國際經營時，必須要高度重視這種距離，制定合理的薪酬和績效考核體系，才能使跨國經營越做越大，越做越順。
　　
　　三、堅持以人為本的管理理念
　　
　　1.培養員工的認同與歸屬感
　　保留員工最好的方法是讓員工明白企業為何而存在，讓他們為目標而努力，讓員工明白他們是企業最重要的資產。企業如果認為一個員工可用，可以對其進行投資，進行培訓、工作崗位更換。現代管理學者們發現，并不是每個員工都僅僅希望獲得高工資，大部分員工還是希望通過崗位獲得一種新的能力，為自己的職業生涯奠定基礎。
　　2.拓寬專業技術人員的職業空間
　　企業依據各類專業技術人員的特點，采用綜合測評技術，分析評價人才所具有的品格、素質、業績、行為，對其進行綜合考評，設置一條與經營管理相對應的專門人才職業發展線，給予充分的職業發展渠道和空間，調動專業技術人員的積極性、創造性，發揮出專業技能的應有作用，促進企業的良性循環，做到“人盡其才”。
　　3.進行跨文化人力資源管理
　　在國際化經營過程中，不同的國家和地區有不同的文化，而企業也有自己的企業文化，因此形成了跨地區、跨民族、跨政體、跨國體的跨文化經營管理模式，所以文化因素對人力資源管理的影響是全方位、全過程的，企業在國際化經營過程中，要有意識、有步驟地讓企業文化向海外延伸，將企業文化貫徹到企業海外經營管理中的每個角?落。
　　4.大力開展職業生涯管理
　　在人力資源規劃過程中，不僅要設計和改進職業階梯，為員工提供更多的職業發展機會，使其明確職業發展目標，樹立為企業發展而奮斗不息的信念，而且應通過教育、培訓等方式積極鼓勵、引導員工進行個人職業生涯設計，幫助員工實現崗位的水平輪換和垂直升遷，使員工在流動中重新認識自我，以最大限度地發揮其潛能。
　　作者單位：中國石化集團江漢石油管理局
　　
　　參考文獻：
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