跨國并購中的企業文化差異及文化整合的策略

　　[摘要]中國企業的跨國并購正面臨著這種來自企業文化差異的挑戰。因此，正確認識跨國并購中存在的文化差異問題，并且尋求積極的差異管理策略正成為中國企業跨國經營中一個非常重要的問題。
　　[關鍵詞]跨國并購；企業文化差異；文化整合
　　[中圖分類號]F213
　　[文獻標識碼]A
　　[文章編號]1005-6432(2008)48-0057-03
　　
　　近年來，中國積極參與全球并購，并日益成為其中活躍的主角。例如：聯想并購IBM；TCL并購法國湯姆遜和阿爾卡特；中國石油天然氣集團公司在加拿大成功收購哈薩克斯坦PK石油公司；等等。美國《商業周刊》撰文認為，未來中國企業將進行大規模的跨國并購，從而將改變世界企業競爭的整體格局。
　　然而，要實現成功的跨國并購取決于眾多因素，并購后企業戰略框架的制定、業務的整合，并購后的管理、企業內外部的溝通等都影響到企業并購能否最終成功。例如TCL和阿爾卡特(Alcatel)牽手僅7個月，因整合不力帶來的巨額虧損，TCL最終無法成功整合合資公司業務，而不得不宣告對阿爾卡特并購失敗。在政治風險、價值風險、融資風險等并購風險中收購后的整合風險是最大的，而企業文化整合是在并購后整合過程中最困難的任務，因為文化的整合涉及對人的行為、行為規則乃至價值觀的改變。畢馬威會計事務所的一項調研發現，在并購成功的因素中，良好的企業文化適應性排列第三；而在失敗并購的因素中，文化的差異性則位居首位。文化整合對并購成功的關鍵性可見一斑。
　　
　　1　跨國并購中面臨的文化差異
　　
　　1．1　人力資源的跨文化管理是跨國并購能否獲得成功的關鍵
　　文化差異會影響人力資源在一個企業組織中的產出效率，而人力資源的產出效率已成為公司競爭力的核心。企業間的競爭日益轉向技術與人才的競爭，而技術的創造、傳播和應用最終又都是通過人進行的，人才是公司最寶貴的資源。文化差異對人力資源效用的影響可能是正面的，也可能是負面的。因此，并購企業必須認識到文化差異的存在，并對這種差異進行控制管理，使之促進人力資源的效率和效益。
　　實施跨文化管理的主體也是人，即公司的經營管理人員。能否獲得適合的人員擔當跨文化管理重任，對于并購的成功同樣也十分重要。例如，大連機床集團全資收購了美國機床制造業知名公司英格索爾生產系統公司，成立了大連機床集團英格索爾生產系統公司，這個具有“美國血統”的中國公司保留了原廠的全部管理人員，中方僅派遣一名股東代表常駐美國。深圳集裝箱公司并購并成立了美VANGUARD集裝箱拖掛車制造公司，收購完成后，中方只派遣技術人員，企業的生產、財務、銷售均由當地雇員負責，中方作為股東著重把握企業盈收、技術交流以及部分產品國內配套等問題。這都是比較成功的中國企業并購案例。
　　
　　1．2　跨國并購企業存在著國家文化差異
　　霍夫斯坦德的國家文化模型提出國家文化差異可分為四個維度：權力距離(Power Distance)，不確定性避免指數(Uncertainty Avoidance IndeX)，個人主義與集體主義(Individualism Versus Collectivism)以及男性度與女性度(Masculine Versus Feminality)。例如，美國是權力距離相對較小的國家，美國企業員工傾向于不接受管理特權的觀念，下級通常認為上級是“和我一樣的人，’。所以在美國企業中，員工與管理者之間更平等，關系也更融洽，員工也更善于學習、進步和超越自我，實現個人價值。中國相對而言，是權力距離較大的國家，中國企業中上級所擁有的特權被認為是理所應當的，這種特權大大地有助于上級對下屬權力的實施。這些特點不利于企業員工與管理者之間和諧關系的創造和員工在企業中不斷地學習和進步。因而管理者有必要有意識地減小企業內部權力之間的距離，才會更好地實現管理目標。國家文化差異很難改變，需要并購雙方企業互相尊重對方國家文化傳統，并學習對方國家文化的優點。
　　
　　1．3　跨國并購企業存在著企業文化差異
　　從企業文化差異角度分析，由于并購雙方企業所在的國家、行業、企業發展歷程和企業規模等方面的差異，決定了雙方的企業文化存在明顯的差異。首先，企業文化的隱性層面的差異主要表現為企業成員的信仰和價值觀等方面；其次，企業文化的顯性層面的差異主要表現為企業行為規范和管理風格等方面。企業文化顯性層面的差異容易被跨國并購雙方所認識和改變，而企業文化隱性層面的差異卻難以被察覺和改變，需要通過并購整合過程中高層管理人員的模范帶頭作用和并購后企業業績的上升，才可能逐漸形成企業員工共同的信仰和價值觀。從上面的分析可以看出，與國內并購不同的是，企業實施跨國并購，在文化整合上存在國家文化差異和企業文化差異。
　　中國企業在跨國并購的過程中，一方面，由于中國企業高層管理人員通常不愿意在文化整合上做出任何有損于國家文化的決策；另一方面，如果中國企業在短期內就照搬發達國家的管理模式，由于人才能力和文化方面的原因，使得這種做法也無法真正獲得成功。正是由于這兩方面的原因，使得實施跨國并購后的中國企業必然處于一種多元文化并存的狀態，這種狀況加大了文化整合的難度。
　　
　　2　跨國并購中的文化差異整合策略
　　
　　文化整合是并購雙方企業文化優勢互補、互相學習的過程，而不是簡單的文化復制和替代。跨國并購文化整合就是要在整合過程中最大限度地減少文化差異造成的文化沖突，增加文化差異帶來的文化價值，建立并購雙方相互信任、相互尊重的關系，拓展并購雙方員工的全球化思維，從而在跨國企業中形成多元性和整體性的統一，增強跨國公司的全球競爭優勢。
　　
　　2．1　企業在并購前階段，做好全面的審慎調查
　　傳統的并購調查注重于對雙方財務情況的分析，而全面的審慎調查要求在實施并購中，企業要成立專門的團隊，完成必要的目標企業選擇、前期調研，分析研究并購后企業的整合等工作。在收購完成前，并購團隊應該擬訂一個統合計劃，在并購完成后，盡快地把被收購企業融入到收購企業的企業文化中。統合計劃的制訂和實現，是在選擇理想的收購對象，并且妥善回避了上述的收購風險后，最后影響收購成敗的關鍵。在成立自己的專門團隊的同時，還必須借助國際上專業的中介力量參與并購，包括金融、保險、法律、理財、審計、教育與培訓以及公關公司等機構，利用他們的優勢，全面了解并購方所在國的有關政治、經濟形勢，以及并購目標企業的相關信息及其企業文化，以便于預測、分析并購中可能發生的問題，盡量消除阻力以促使并購成功。
　　因為文化具有隱蔽性的特點，不管是國家文化還是企業文化從技術層面很難用語言概括，從意識的角度也難以察覺，所以并購研究小組必須通過訪談、焦點小組、問卷調查、第二手資料研究等方式多方面獲取并購雙方的主要文化信息，調查的重點放在企業的價值觀、主要規則和做法、共同接受的行為規范和主要領導者的管理風格等方面。在了解雙方企業文化的基礎上，比較兩家企業文化目標之間的差異，找出并購后文化整合的潛在障礙。
　　除了分析企業文化外，還必須對雙方的國家文化進行審慎分析。因為企業文化是植根于一定社會文化之上的，受到社會文化的深刻影響。由于管理者、員工受轉型社會中多元文化不同的影響，直接深刻地影響企業文化的形成。跨國并購后的新企業，其員工來自不同的國家，具有不同的文化背景、價值觀念、態度和行為，從而導致了文化差異的存在。因此，對文化差異的管理成為影響跨國公司成敗的關鍵因素之一。能了解雙方國家文化之間的差異和共性，收集這些信息有助于制定并購后的溝通策略、主要管理者挽留計劃、建立有效的跨文化團隊以及更有效地實施這些計劃。
　　最后，把所有文化審慎調查的結果和并購整體戰略、商業計劃、整合計劃、整體溝通計劃等一起綜合分析。如果分析結果顯示兩個企業因為文化原因無法實現并購整合計劃，并購行動就應該放棄；反之，則繼續執行并購行動。
　　
　　2．2　跨文化培訓是公認的實現文化整合的一項基本手段
　　許多國外的跨國公司普遍認為中國經理有較強的分析能力，他們能迅速地接受和掌握新的技術，但是他們卻不一定懂得公司為什么要以一定的方式運作。因此，要把解決問題、領導技巧、人際溝通、創造性思維及談判技巧列為中國經理人最重要的技能。同時，并購企業對彼此之間的國家文化和企業文化有所了解并形成正確的認識，這對于雙方建立相互理解和信任，推動新企業的文化整合過程也十分重要。跨文化培訓的主要內容應包括：
　　(1)對方民族文化及原公司文化的認識和了解，包括研討會、課程、語言培訓、書籍、網站、討論和模擬演練等方式。跨文化培訓的主要內容有對文化的認識、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區環境模擬等。這樣可以縮小可能遇到的文化距離，使之迅速適應環境。
　　(2)文化的敏感性培訓，訓練員工對當地文化特征的分析能力，弄清楚當地文化是如何決定當地人的行為的，掌握當地文化的精髓。較為完善的文化敏感性培訓能使員工更好地應付不同文化的沖擊，減輕他們在不同文化環境中的苦惱、不適應或挫敗感，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解，避免他們對當地文化形成偏見。
　　(3)文化的適應性訓練，派到海外工作或者出差，讓他們親身體驗不同文化的沖擊，或者把他們留在國內，與來自不同文化背景的人比如總部的外籍員工相處，員工可以通過實踐經歷和海外出差獲取應對其他文化的技能。
　　(4)語言培訓。
　　(5)跨文化溝通及沖突處理能力的培訓，建立各種正式非正式的、有形無形的跨文化溝通組織與渠道。
　　(6)關系建立。通過引導不同文化背景的員工建立工作和生活關系，促使不同文化的更快適應。
　　這類培訓的具體目的主要有：減輕駐外經理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當地環境并發揮正常作用；促進當地員工對公司經營理念及習慣做法的理解；維持組織內良好穩定的人際關系；保持企業內信息流的暢通及決策過程的效率；加強團隊協作精神與公司凝聚力。通過跨文化培訓，公司員工提高了對文化的鑒別和適應能力。在對文化共性認識的基礎上建立起共同的組織遠景，明確實現這個遠景的計劃和步驟，同時通過各種方式在雙方員工中不斷地宣傳和溝通這一方案，并得到大家的認同。這一點至關重要，許多著名的并購案例，都是由于在并購后整合階段，雙方缺乏有效的手段使得雙方的員工接受此次并購，從而不能相互正確認識、理解和接受，最終導致并購失敗，其最基本的原因在于未能有效達成對未來共同的期望。
　　
　　2．3　選擇適合企業雙方的文化整合模式
　　文化差異在組織內的解決有四種模式：凌越(Dominance)、妥協(Compromise)、合成(Synergy)和隔離(Isolation)。凌越是指組織內一種民族或地域文化凌越于其他文化之上。在這種情況下，組織的決策及行動均受這一文化的指導，而持另一種文化的員工的影響力微乎其微，這多出現于并購企業的文化包容度弱，而被并購企業的文化包容度強的情況中；妥協是指兩種文化的折中，對于文化差異求同存異，以保證組織的穩定和發展；而合成是指并購雙方認識到構成組織的兩個或多個文化群體的異同點，但并不是忽視或壓制這些文化差異，而是通過文化間的相互補充和協調，形成全新的統一的組織文化；隔離式的文化整合特征就是并購和被并購的雙方企業在極其有限的文化接觸、交流的前提下，彼此保持各自文化的獨立。一般來說，并購雙方的文化包容度均較弱，為避免沖突，并購企業除了在重大問題上做必要的干預外，基本允許被并購企業文化上保持獨立。
　　目前中國企業跨國并購的目標許多是歐美的成熟企業，它們對自身的文化有很高的認同度并希望保持。相比之下，中國企業的文化還相對不成熟。因此，在并購后的文化整合過程中，中國企業應該考慮主動吸收被收購企業文化中先進的成分，以及放棄原有企業文化中無法被并購企業所認同的文化因素，從而推進文化整合進