淺論圖書館績效管理的執行環節

　　摘要：本文從圖書館的管理環境的角度出發，論述了圖書館管理者在績效管理的執行環節應采取的管理技術及應當秉承的理念。以期為新時期圖書館的管理工作提出有價值的可行性意見。
　　關鍵詞：圖書館管理；績效管理；執行
　　
　　一、轉變領導意識
　　
　　1.樹立正確的權威觀。對圖書館管理者和領導者來說，職位權力是影響力的基礎，它是必要的，沒有足夠的職位權力，便難于發揮領導作用。但必須破除對職位權力的迷信，不要以為“有權就有威”，要看到職位權力的局限——它造成的下級服從是被迫的、淺層次的，往往是口服心不服。因此，不要過分依賴職位權力，而應該把注意力轉移到樹立和運用個人權力上來，應該看到，只有個人權力才是影響威力的根本，才會導致下級自愿的、深刻的服從，才會帶來口服心服的行動。
　　領導者的權力是哪里來的？盯住職位權力的人回答：“上級給的。”盯住個人權力的人往往回答：“個人贏得的。”這兩種回答皆有片面性，都忽視了一個關鍵環節——下級的認可和認同。離開下級的認可、接受，職位權力和個人權力都難于建立，更難于奏效。離開下級的認可和支持，任何領導、任何權力都是無本之木、無源之水。圖書館領導者應該認識到：權力是上級給的，更是下級給的。要正確認識權力的來源問題，首先應該認識到影響力是雙向的。圖書館領導者既要主動對下級施加影響，同時又要主動地接受下級對自己的影響，只有這樣，才能實施有效的領導，充分地開發和利用本館人力資源。其次必須堅持以公謀公。運用權力實現組織目標，而不是謀私。
　　2.正確處理與職工的關系。“職工第一理念”是當代西方人力資源咨詢與培訓專家提出的一種觀念，這也正是現代意義的人本主義管理的基礎。在圖書館實際工作中，由于樹立了“讀者第一”的觀念，便難以接受“職工第一”的觀點。其實，“職工第一”與“讀者第一”不但不相矛盾，前者還是后者的保障。因為要真正做到“讀者第一”，必須是全體職工都能將其服務的讀者看作是“上帝”，讀者是通過為其直接服務的圖書館職工而了解和評判圖書館及其管理者的，絕大多數讀者肯定都不認識圖書館的管理者與領導者的。管理者與領導者是直接為其職工服務的，要使職工將讀者看作“上帝”，管理者就必須將直接服務的職工看作是“上帝”。所以，只有樹立起“職工第一”的觀念，圖書館的領導者才會真正去研究其職工的想法、職工的需求。從組織角度看，圖書館是具有共同目標的人群集合，這就是說只有能夠滿足其成員需要的組織，才能得以生存與發展。將職工稱為下級，是我們傳統的習慣性稱呼，但在現代圖書館中這種稱呼已經不合適了。將職工看作是合作者，才能建成圖書館所要求的平等、自由、協作的創造環境。這里的“職工”不只是指高層管理人員和關鍵性技術人員，也包括企業的一般性職工。如果將職工看成是被動的下級，其工作的過程和質量是需要進行嚴格監督才能保證的，而且職工是不用承擔責任義務的，但這種嚴格的監督在現實中是不可能完全做到的。所以，現代的組織研究表明，越是從事實際工作的職工擁有越多的決定組織未來的權力。只有平等地合作，圖書館職工才會產生自我成就的感覺，自覺遵守紀律的動力和為目標奉獻的精神。
　　
　　二、輔導工作
　　
　　 輔導工作是圖書館管理者和領導者輔導其直接領導的職工達成績效目標的活動與過程。通過輔導，可以幫助圖書館職工不斷改進工作方法和技能，隨時糾正職工在行為與目標上出現的偏離，并對目標、計劃進行跟蹤與修改。圖書館績效輔導的目的在于幫助、支持每位職工達成績效管理之初設定的目標和計劃，協調和調配相關資源，了解和監控目標實現的過程。在這個階段主管要注意觀察、收集、記錄職工“行為/結果”的關鍵事件或績效數據。
　　1.收集記錄與績效有關的信息：確定職工績效好壞的事實依據；找出績效行動中出現問題的原因；查明那些績效突出情況背后的原因，如：搞清楚優秀職工工作方法后，可以利用這些信息幫助那些從事相似工作的職工，使他們的工作做得更好；為確定職工是否達到了他們的工作目標和標準提供依據。
　　2.績效記錄的原則：基于事實，盡可能地描述事情的經過，不要修飾或解釋；語句簡潔、扼要，突出重點；特定事實取向，避免通俗用語。
　　
　　三、有效溝通
　　
　　 溝通應貫穿圖書館績效管理的整個過程，除在績效目標行動中有溝通外，績效考評的結果、績效考評效用等方面也應及時與人力資源個體進行溝通。在圖書館績效管理行動中，溝通的目的是為了確保圖書館績效目標的實現，幫助人力資源個體提高業績，通過溝通可以防止問題的出現和及時解決問題，必要時可以對已確定的績效目標進行調整。溝通可分為正式的和非正式的、定期和非定期的。溝通的方式有書面的、面談的、會議的、網絡的等等。
　　1.溝通的內容。與員工相互溝通制定績效目標計劃；說明績效目標的具體含義，幫助員工清楚地了解各自的績效目標；為員工實現績效目標提供及時的指導、幫助；了解員工在實現目標計劃過程中遇到的困難，鼓勵員工圓滿完成任務；與員工一起探討問題，聽取他們的意見、建議，了解他們的感受，與員工建立和諧的關系；向員工解釋自己在特定環境下的失常行為；在績效考評中與員工溝通，聽取員工的表述；在績效考評后與員工進行溝通，聽取員工對績效管理效用的意見、建議，這對數字圖書館的健康發展是非常重要的。
　　2.建立績效溝通制度。（1）設立“投訴意見箱”，在圖書館每一間辦公室都備有意見溝通用紙和信封，有不滿和苦惱的職工只要寫信投入信箱即可，并保證在10天之內予以回答，對提出的意見和問題要給予正確無誤的答案，無論什么問題都不能拒絕回答，要以坦率真誠的態度回答問題，重點放在具有建設性和能解決問題的方面，圖書館對提意見的職工都嚴格保密；（2）實行“門戶開放”政策：職工如有不滿或抱不平，而所屬領導或利用意見箱又無法解決時，圖書館應保證他們有權利越級同更高層的管理者直至最高領導者面談商洽，直到問題得以圓滿解決為止；（3）制定管理人員專訪制度：意見的溝通應是雙向的，所以，圖書館應規定管理人員要訪問職工。管理者在專訪中，要把談話的內容一一記錄下來，一方面用來反映職工的情況，同時也作為管理者個人的工作記錄；（4）開展年度員工意見調查 每年舉行一次職工意見調查，調查的方法是要求數字圖書館職工對問題調查表做出詳細回答。例如，“你對圖書館的工作環境是否感到滿意”、“你是否得到所屬上級的完全信賴”、“你是否打算在本單位工作到退休”等。對這些調查表進行統計分析后獲得的資料，就可以大致表明職工對單位、工作、管理者等問題的滿意程度。這些資料對把握職工意向、制定圖書館決策都具有重要作用。
　　 作者單位： 石家莊經濟學院
　　
　　參考文獻：
　　[1]張德.人力資源開發與管理[M].北京:清華大學出版社，2001.219-220.
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