區(qū)域分公司職能的再設計

2008年，中國電信行業(yè)重組和3G牌照發(fā)放使電信運營商的經營環(huán)境和經營模式發(fā)生了巨大的變化，要求電信運營商能夠為客戶提供更好的服務質量和更快的響應速度。提高企業(yè)對客戶需求的響應速度是一項系統(tǒng)的工程，可以從組織、流程、員工能力等多個方面著手，但筆者認為，基于電信運營商的運營現狀，對區(qū)域分公司職能進行重新設計，并適當增加區(qū)域分公司的管理職能和權限，能有效提高企業(yè)對客戶需求的響應速度。

電信運營商的區(qū)域分公司運營一般有兩種模式。第一種是銷售部模式，區(qū)域分公司作為市場部的下屬銷售部門，負責執(zhí)行市公司業(yè)務部門下達的銷售計劃；第二種是縣公司模式，區(qū)域分公司負責本區(qū)域的業(yè)務運營。事實上，無論哪一種模式都是市公司高度集權。這種高度集權的弊端表現在兩個方面：一方面，區(qū)域分公司就如同一個傳聲筒，把大量的信息匯總到市公司，然后將市公司的任務布置到一線。區(qū)域分公司大量時間都處于等待之中，業(yè)務反應速度慢，員工工作的主觀能動性不強；另一方面，市公司將大量的時間花費在審批文件和制作各種報表之上，而無暇顧及分析、監(jiān)控、管理等工作，導致決策質量不高，監(jiān)控力度不強。為了改變這種現狀，中國移動需要對區(qū)域分公司的職能進行重新設計。市公司通過分權和授權，既能夠使自己擺脫大量事務性的工作，將工作重點轉移到對企業(yè)經營的分析，對區(qū)域分公司工作的指導和監(jiān)控，又有助于增加區(qū)域分公司對市場的掌控能力和提高對消費者的服務質量，達到提高電信運營商對市場反應能力的目的。

市公司對區(qū)域分公司職責的重新設計是在省公司賦予的權限范圍內進行的。由于市公司不能對區(qū)域分公司的組織架構和工作崗位進行調整，職責設計的重點是將市公司的部分職能下沉到區(qū)域分公司，重新劃分市公司各職能部門與區(qū)域分公司的職能界面，并在綜合考慮效率和監(jiān)控風險的情況下，建市市公司對區(qū)域分公司的授權體系。對區(qū)域分公司的職能設計可以按照明確區(qū)域分公司定位和職責設計原則、劃分市公司和區(qū)域分公司職能界面以及建立區(qū)域分公司授權體系這三步來完成。

明確區(qū)域分公司的定位和職責設計原則

定位是職責設計的前提，它決定了兩部分的內容，一是區(qū)域分公司擁有什么樣的職能，也即明確哪種類型的工作應由市公司完成，哪種類型的工作應由區(qū)域分公司完成；二是市公司對區(qū)域分公司管理的集權程度。中國移動對區(qū)域分公司的管理普遍存在權責不對等的現象，區(qū)域分公司以營業(yè)收入作為主要的考核指標，但是銷售管理的職能缺乏、決策權限較低，導致區(qū)域分公司難以充分發(fā)揮銷售管理的職能，因此對區(qū)域分公司的職能設計，首先必須明晰區(qū)域分公司的定位，保證權責的一致性。本文對區(qū)域分公司定位的描述主要是確定責任中心。

責任中心一般可分為成本中心、收入中心、預算中心、利潤中心和投資中心，其中投資中心是既對成本、收入和利潤負責，又對投資效果負責的責任中心，是最高層次的責任中心，它擁有最大的決策權和責任；預算中心是對計劃、預算和關鍵業(yè)績目標負責的責任中心，上級機構對下級預算擁有審批權，下級機構在預算通過審批后，在預算內對其合同、支出和費用等享有充分授權；收入中心是只對收入負責而不對成本負責的責任中心，收入中心的管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定本單位銷售收入和銷售費用的主要因素；成本中心是只對成本和費用負責的責任中心，是最低層次的中心，它擁有最小的決策權和責任。

根據發(fā)展戰(zhàn)略選擇區(qū)域分公司的責任中心類型。區(qū)域分公司究竟應該選擇哪種責任中心并沒有統(tǒng)一的標準，必須對企業(yè)的內外部環(huán)境進行分析后才能確定，也就是區(qū)域分公司的定位必須符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。例如在我們服務的東莞移動，區(qū)域分公司最初只是一個業(yè)務執(zhí)行部門，按照成本中心來管理。但隨著客戶數量和業(yè)務量快速增長，區(qū)域分公司擁有更多的營銷職能，已經逐步轉變成收入中心。現在在全業(yè)務運營的背景下，區(qū)域分公司的發(fā)展戰(zhàn)略也將發(fā)生轉變，東莞移動將其下屬的區(qū)域分公司定位為預算中心。

在確定區(qū)域分公司定位之后，還需要制訂職責設計原則。通過制訂職責設計原則來確保新的職責能夠滿足變革的目標，最大限度的降低職責設計人員產生誤解的風險，并提供了評估設計方案和識別未來需要進一步改進的工具。組織各部門經理開展研討會是一種制訂職位設計原則的較好的方法，在研討會上，各部門經理都可以從自己部門的角度提出一些對區(qū)域分公司職能重新設計的期望和要求，最終通過討論達成共識，形成職位設計的各項原則。例如有助于區(qū)域分公司銷售能力快速提升的原則；充分考慮區(qū)域分公司人力資源現狀和發(fā)展的原則等等。

設計市公司和區(qū)域分公司的職能界面

市公司與區(qū)域分公司的職能界面是指區(qū)域分公司與市公司各職能部門之間在業(yè)務、信息、物資、資金等要素交流、聯系方面的交互作用狀況。設計市公司與區(qū)域分公司的職能界面要做好兩個方面的工作，一方面是市公司與區(qū)域分公司的縱向職能界面設計；另一方面是市公司各職能部門之間的橫向職能界面設計。

縱向職能界面設計。從中國移動的等級鏈來看，市公司是區(qū)域分公司的上級管理部門，因而很多市公司的職能部門也把自己定位為區(qū)域分公司的上級管理部門。事實上，這是非常不合理的。組織職能一般來看可以分為三大類：管理控制、分析指導和服務支持。大部分職能部門對區(qū)域分公司都應該是提供分析指導和服務支持職能，而不是管理控制職能。因此，當我們進行縱向職能界面設計時應該打破這種等級的界限，純粹從職能的角度出發(fā)，按照對區(qū)域分公司的定位，遵循職位設計的原則來設計職能界面。具體而言，縱向職能設計需要經過職能梳理、職能分析和職能調整三個環(huán)節(jié)：

★職能梳理。區(qū)域分公司的職能設計不是一個從零開始的過程，而是在現有職能框架下進行調整。職能梳理工作是對各部門的職能現狀的描述過程，可以使用職能描述表來進行梳理。

★職能分析。職能梳理表是按照部門的維度來進行分類，職能分析工作則是描述每一個職能所發(fā)揮的作用以及與區(qū)域分公司的關系。例如，中市公司制訂渠道規(guī)劃職能是分析指導職能。

★職能調整。職能調整工作是按照職責設計原則對職能進行調整，形成新的、符合組織期望的職能界面。

橫向職能界面設計。我們在對電信運營企業(yè)進行職能梳理時，經常可以看到不同職能部門擁有一些相同的職能，這樣可能產生幾種情況：第一種是一項工作多個部門都要管或者都不管，管理存在“灰色地帶”。例如營業(yè)廳新業(yè)務體驗設備的管理，可以由數據業(yè)務中心管理，也可以由市場部渠道室管理；第二種是一個問題的處理可能要去找多個部門。例如無法打印資料，可能是計算機故障也可能是打印機故障，計算機故障的維修要找信息技術中心，而打印機維修要找行政服務中心；還有由于職能分散導致效率低下和資源浪費等情況。因此，我們可以通過把不清晰的職

能進行明晰、分散的職能進行整合來解決這個問題。

★職能明晰。職能明晰是將市公司各職能部門對區(qū)域分公司的職能界定清楚，消除“灰色地帶”，同時避免多頭指揮，提高對區(qū)域分公司的服務速度。

★職能整合。職能整合是將一些分散在各部門的職能整合到一個部門，由專業(yè)部門來為一線部門提供更加專業(yè)的服務。例如在東莞移動，行政服務中心負責物資管理，但市場部、工程管理中心等部門都有倉庫，并可以自行配送。我們將各部門的物資管理職能整合到行政服務中心，使行政服務中心成為公司的物流中心，不但節(jié)約了成本，還提高了物資使用效率。

設計區(qū)域分公司的授權體系

授權體系作為企業(yè)經營管理過程中各種權力行使的基本規(guī)則，是企業(yè)的根本性制度。職能界面的設計明確了區(qū)域分公司的任務和責任，授權則賦予了區(qū)域分公司相對應的權力。通過授權，市公司可以建立對區(qū)域分公司的控制體系，實現有效監(jiān)管。區(qū)域分公司的授權體系包括業(yè)務授權、財務授權和人事授權三部分的內容。

業(yè)務授權

區(qū)域分公司的業(yè)務授權是指業(yè)務開展的過程中，區(qū)域分公司能夠對業(yè)務要素進行影響，以達成業(yè)務目標的權力。這種權力包括決策權、審核權、建議權、知情權和執(zhí)行權。一般可以采用業(yè)務授權表來表示。

財務授權

財務授權時必須要對管理效率和資金風險進行綜合考慮來確認授權的事項和使用資金的限額。財務授權一股包括預算授權、合同簽訂授權和費用支付授權三種。

預算授權要對預算持有人、編制人、審批人和聯簽人進行界定，明確各相關方的責任和權力范圍，并編制預算權限列表。

合同簽訂授權要對合同提交人、審批人、簽條人和聯簽人進行界定，明確各相關方的責任和權力范圍，并編制合同簽訂權限列表。

費用支付授權。區(qū)域分公司的費用支付授權包括一般費用支付授權和特殊費用支付授權。一股費用支付授權是指區(qū)域分公司能夠在預算范圍內或者單筆支付限額內所擁有的費用支付的審批權限。特殊費用支付授權是指在預算范圍以外的項目或者超出單筆支付限額的費用支出，區(qū)域分公司所擁有的審核或者建議權限。

人事授權

人事授權所描述的并不是對人力資源部門的授權，而是指各級經理崗位對下屬的人事權力，主要包括任免、激勵、考核和培訓的權力。在電信運營企業(yè)現行的人力資源管理體系下，區(qū)域分公司一般沒有直接的任免和激勵權，主要通過績效考核來實現對下屬的任免和激勵。但我們可以根據各區(qū)域分公司不同責任中心定位的特點，對人事授權進行適當的調整，例如增加考核制度的建議權、培訓課程的定制權等。